Целият процес на стратегическо управление по същество има три фази, планиране или формулиране, изпълнение и контрол, в тази статия ще се спрем на прилагането на стратегиите по теоретичен и практически начин, като вземем предвид тяхното значение за постигане на устойчиво развитие на нашите компании. изправени пред предизвикателствата, пред които са изправени, за да задоволят нуждите и исканията на все по-конкурентен пазар.
Изпълнението на стратегиите включва всички функции и хора на компанията, но стратегическата върха е отговорна за оценката и ръководството на трите основни елемента на този процес: стратегическа промяна, формална и неформална структура и култура. Поради гореизложеното се счита, че ролята на лидерството е определяща в тази фаза на стратегическото управление, тъй като положителните или отрицателните резултати зависят от него.
Лидерството е изкуство или процес за въздействие върху хората, така че те да извършват определена дейност. Хората следват онези, които са носители на удовлетворение на техните нужди и интереси.
От десетилетия учените по мениджмънт търсят оптимален стил на ръководство и са разработили безброй теории. Изследванията показват, че няма оптимален стил. "Ефективният лидер е този, който адаптира поведението си към нуждите на своята уникална ситуация." Пол Херси, теория на ситуационното лидерство.
През Средновековието личните условия, които характеризираха лидерите, бяха тяхната лична смелост и великолепните им умения като воин, демонстрирани в битка, които им позволяваха да упражняват голяма сила и вдъхват уважение в групата. Главният главнокомандващ Фидел Кастро Руз изразява в това отношение: „всяка епоха, всяко общество, всеки исторически момент изисква определени качества; вероятно условията на лидер в бъдеще ще бъдат различни от условията, необходими за революционен етап на борба, въображението и дързостта, които са били необходими в даден момент. Може би в друг момент са нужни по-студени, не толкова интуитивни, по-методични хора; друг тип човек, този, възпитан да води обществото в друга фаза от неговото развитие, въпреки че винаги ще е необходима доза творчески дух и въображение.Независимо докъде стига човек, обществото винаги ще бъде податливо на подобрения, промени “…
Ефективните лидери трябва да познават своя персонал достатъчно добре, за да реагират по подходящ начин на изискванията, които техните постоянно променящи се умения изискват по всяко време. Също така установете и укрепете ценностите на тези, които гарантират единството и сплотеността на групата, както и чувството им за принадлежност към тях и тяхната вярност към тях.
Лидерът трябва да помни, че с течение на времето последователите като индивиди и като групи развиват свои собствени модели на поведение и начини на работа. Пример: норми, обичаи, навици и т.н. Тези, които трябва да бъдат взети под внимание, защото ако бъдат пропуснати, конфликтите могат да възникнат дори от нефункционален тип.
Добрият лидер за избягване на гореспоменатото трябва да създаде климат, който да подтиква работниците да постигнат определени обективни и организационни резултати. Какво означава да постигнеш мотивация в тях. Създайте семеен климат, където се развиват позитивни модели на поведение, за да повлияете на поведението на другите, лидерът трябва да има силата да му помогне да приложи правилно стратегията в организацията, която ръководи.
Ролята на властта.
Въпреки че съществува популярно схващане, че властта е вродена при определени хора, това възприятие е далеч от истината, лидерите, по-високите позиции, на които се изкачват в организацията, те стават все по-зависими от други хора, тъй като работата на една организация зависи от всички негови членове, затова е значението на знанието и използването на източници на сила за лидерство.
Източници за използване на властта
- Експертна мощност, Най-големият източник на сила за много висши лидери е експертната власт, лидерите придобиват тази властова база чрез подвизи, видими за всички, колкото по-голям е подвигът, извършен от лидера, толкова по-голямо количество власт натрупва лидерът. Експертизата насърчава уменията на лидера да влияят върху поведението на другите, тъй като индивидите да влияят върху поведението на другите, което им позволява да разпознаят, че лидерът е най-добрият познавач преди всяко необходимо решение, което изисква определен проблем, пред който е изправена компанията. организация. Старши мениджъри, които достигат до тази позиция чрез преминаване през различните позиции на командния ешелон, улесняват всички членове на организацията да смятат, че имат майсторство, за да ги ръководят успешно.Когато лидерът идва от външни организации, той първо трябва да постигне такова признание от членовете на организацията, ситуация, която лесно би била преодоляна от този, който идва от самата организация.Сила на контрол върху информацията, Тя се отнася до достъпа и контрола, който даден лидер има над важна информация и възможността да избере онези, които разпространяват тази информация. Хенри Минцберг посочва, че лидерът е най-информираният човек в организацията, тъй като той или тя гарантира сътрудничество и координация между всички съставни части на организацията, което му позволява да контролира вътрешните дейности на организацията, има и външни контакти, които представляват ценни източници на информация, въпреки че лидерът не може да овладее всичко, той знае повече от останалата част от организацията Тъй като лидерът има информация над другите, той може да прави анализ и оценки за него, което му позволява да влияе на възприятието и отношението на подчинените.Това улеснява и възможността за вземане на решения с високо ниво на ефективност.Ангажимент / обмен. Използването на обмена като много често срещана мощност. В замяна лидерът прави нещо за член на групата, което насърчава този човек да се почувства отдаден на лидера, в бъдеще, когато се сблъска с необходимостта от усилия, той ще действа спонтанно. Почти винаги установяването на взаимни взаимоотношения с членовете на организацията изисква капацитет за съпричастност и способност да се разположим в нашето минало, лидерите, които се отклоняват от своя статус и власт, са склонни да издигат имиджа си пред тези, които са над и над. по-ниска в йерархичната структура на организацията, която ги кара да постигнат по-голям ентусиазъм и мотивация в сътрудничеството на членовете на групата. Косвено влияние, Обикновено лидерите на стратегическия връх имат силата да наемат други лица, които да реализират стратегията на организацията чрез косвено влияние, тоест чрез промяна на ситуациите, в които хората работят. Вариант на тази техника е да се правят постоянни промени в официалните системи за възнаграждение на организацията, като в тези случаи се възнаграждават само хора, които отговарят на очакванията за изпълнение на изпълнението на стратегията, с тези методи лидерът може да доминира в силите които се противопоставят на промените, наложени с прилагането на стратегията, тъй като онези работници, които смятат, че стратегията ще повлияе на техния статус, са против и не се ангажират, понякога я коренно изразяват с лошо изпълнение и скрити действия.Друго средство за косвено влияние е, че лидерът избира последователите си сред най-лоялните и които имат най-голяма подкрепа за отговорностите на организацията, тази техника трябва да се използва с голямо внимание, тъй като може да създаде вече фалшиви колегиални решения. че срещу предложенията на лидера няма да се появи опозиция.непреодолим чар, Друга ефективна сила за въздействие върху влиянието на поведението на другите е харизмата. Харизмата е способност да влияеш на други хора чрез личен магнетизъм, ентусиазъм и силни убеждения. Като цяло харизматичните лидери са в състояние да съобщят тези убеждения и своето виждане за бъдещето чрез драматичен и убедителен начин в изказванията си, като по този начин създават образа на компетентност и успех. Ореолът на успеха и личният магнетизъм ги превръщат в пример за подражание на своите работници. Колкото повече последователи се възхищават и идентифицират с лидерите си, толкова по-лесно приемат своите вярвания и ценности, осигурявайки ценен източник на сила за влияние върху последователите. Колкото по-успешен е лидерът, толкова повече власт ще има.Комбинацията от харизма и експерт може да бъде ефективно ефективна за въздействие върху другите, тъй като лидерите с тези правомощия са склонни да притежават целенасочен и мотивиран колектив на организацията. Тези качества гарантират на лидера управлението на организацията в периоди на криза и стрес или промени в процесите с високо ниво на ефективност в работата на организацията, което кара тези източници на сила да нарастват повече.Сила да се изправиш пред несигурността. Всяка организация е изправена пред непредвидени условия на околната среда, това се състои от няколко тенденции или развитие като конкуренция, законови разпоредби, натиск на производствените разходи, нови технологии и др. Значението на тези тенденции е относително за една компания по отношение на други, тъй като за една организация тя може да представлява критична ситуация, а за друга може да не означава нищо. Тези аспекти са тясно свързани с използваните стратегии, особено на ниво бизнес стратегии.
Фигура 1. Източниците на сила на лидера.
Роля на лидера в процеса на стратегическа промяна.
Роля на двигателите на процеса на стратегическа промяна.
- Открийте, от гледна точка на тяхното виждане в организацията, факти и / или тенденции в околната среда или вътрешни, които оправдават промяната Застъпник преди онези, които имат легитимиране на властта за необходимостта от промяна Станете сами легитиматори, фасилитатори, агенти и / или получатели след като получат началото на планиран процес на промяна.
Роля на фасилитаторите на процеса на стратегическа промяна.
- Помогнете на лидера и неговия екип да размишляват, за да определят защо да се променят, какво да променят, кога да се променят, докъде да се променят и как да се променят Бъдете част от екипа за управление на промяната, който поддържа мениджърския екип в проектирането, внедряването и Мониторинг на промените Предоставяне на методология и концептуални инструменти за разработване на конкретен план за промяна Помогнете да наблюдавате и да поставяте под въпрос какво се случва по време на процеса на промяна Предайте грешки и успехи от опита на промяната в други контексти Допринасяйте за дизайна и изпълнение на плана за обучение за промяна. Принос за създаването и прилагането на комуникационния план за промяна. Улесняване на комуникацията между всички заинтересовани страни в промяната, подпомагайки изграждането на нови споделени ментални модели.
Роля на агентите на процеса на стратегическа промяна.
- Технически прилагат на практика новите процеси или системи, които са необходими: нови технологии за автоматизиран обмен на данни, нови системи за оценка на резултатите, нови програми за обучение и развитие на мениджмънта, нови производствени системи и др. Легитимират или утвърждават концептуално на своето ниво процесът на промяна, възползвайки се от достоверността, която му дава реалността.
Роля на клиенти или получатели на процеса на стратегическа промяна.
- Купете резултата от промяната на продукта, така че те трябва да решат да променят своите очаквания във връзка с визията за бъдещето на компанията. Купете самия процес на промяна (особено работниците), така че те трябва да решат да променят обичайния си начин да мислят и да правят нещата. Изразяват мнението си за пригодността на промяната на продукта, както на нивото на дизайна и първоначалната цена, така и на нивото на експлоатацията му във времето.
Функции на ролята на легитимиращо ръководство на стратегическата промяна
- Използване на неговата власт в рамките на организацията за легитимиране на типа стратегическа промяна, открита от самия него или от двигателите на споменатата промяна. Използване на неговата сила в организацията, за да узакони защо да се промени, какво да промени, кога да се промени и до каква степен да се промени Използване на нейните правомощия в рамките на организацията за легитимиране на конкретния проект за промяна, подкрепен от фасилитаторите и реализиран от екипите на конкретни агенти.Решете и разпределете икономическите, времевите и човешките ресурси, необходими за осъществяването на проекта за промяна.
Анализ на формалната и неформалната структура на компанията.
При изпълнение на стратегия лидерите трябва да спазват както формални, така и неформални структури по три причини. Първо, настоящата структура на бизнеса може или не може да помогне или дори да попречи на ефективното изпълнение. Второ, изпълнението изисква възлагането на задачи на различните нива на организацията и нейния персонал. Радикалната промяна или стратегията за пренасочване на организацията често се ръководи от изпълнителния директор, докато рутинните промени в стратегията могат да бъдат оставени на средните мениджъри. Трето, неформалната организация може да се превърне в ценен инструмент за улесняване на успешното изпълнение, тъй като неформалната комуникационна мрежа може да се използва за стимулиране на бързото изпълнение на стратегията.
Официалната структура може да представи различни класификации, от бюрократични до меритократични структури. В този документ ще бъдат разгледани накратко видовете структури, които трябва да се използват за ефективното прилагане на стратегическото управление в организациите за сигурност и защита.
Матрична структура.
Произходът на матричната структура е свързан с проектните организации, те имат двоен поток на авторитет (вертикален от йерархична гледна точка и хоризонтален от техническа или проектна гледна точка), този тип структура се формира от формиране на екипи с членове от различни области на организацията, които да изпълняват проект, като престават да съществуват със завършването на проекта.
Advantage.
- Тя позволява на няколко експерти да бъдат събрани в екип По-голяма гъвкавост на организацията. Тя позволява да се разпределят ресурси за проекти с по-голямо значение от стратегическа гледна точка. Помага за смекчаване на конфликтите между целите, генерирани от различните функционални области на организацията. Членовете са склонни да бъдат по-мотивирани.Тя се използва за обучението на кариерата на началниците.Помага за увеличаване на участието и ангажираността на членовете на екипа, избягва размириците сред членовете на екипа и с членовете на организациите, които защитават.
Недостатъци.
- Двойният поток на авторитет понякога причинява конфликти, може да доведе до стрес за членовете на екипа, като се налага да докладват на 2 ръководители.
Адхокрацията.
Използва се за справяне с временни оперативни ситуации, състои се от създаване на екипи, съставени от членове от различни части на организацията, за да се изправят пред конкретни проекти, основната характеристика е малката формализация, малко сложността и високата децентрализация при вземането на решения и преобладаването на механизми за координация на взаимното приспособяване
Advantage.
- Същите, предоставени от матричната структура.
Недостатъци.
- Има липса на авторитет и координация.
Връзка структура - стратегии.
През 1962 г. Чандлър започва проучвания на връзката между стратегията и организационната структура, достигайки до няколко извода:
- Структурата следва стратегия Най-сложният тип структура е резултат от свързването на няколко основни стратегии.
Анализ на културата на компанията.
Културата може да бъде определена като съвкупността от споделени ценности и вярвания, които се развиват във фирмата във времето. Културата на организацията влияе върху изпълнението на стратегията, като влияе върху поведението на нейните работници и / или като ги мотивира да постигнат организационни цели или да ги превишат. Като цяло настоящите или минали лидери на дадена организация оказват определено влияние върху културата. Често е също така, че между отделните отдели на организацията съществуват няколко субкултури, които от своя страна са повлияни от лидерите на тези нива. Организацията развива и подсилва културите по различни начини. Петте основни механизма са:
- На какво лидерите обръщат внимание, измерват и контролират: Лидерите могат да предадат своето виждане за организацията и това, което искат да направят най-ефективно, като постоянно наблягат на едни и същи теми в срещи, в коментари и спонтанни отговори и в дискусии относно стратегиите Реакциите на лидера на критични инциденти и вътрешни кризи: Методите, които ръководителите използват за разрешаване на кризи, могат да доведат до нови убеждения и ценности и да разкрият основните предположения в организацията Умишлено моделиране на роли, преподаване и обучение: поведението на лидерите, както във формален, така и в неформален контекст, има значително влияние върху убежденията, ценностите и поведението на служителите. Критерии за разпределяне на обезщетението и статута:Лидерите могат бързо да съобщят своите приоритети и ценности, като последователно обвързват наградите и наказанията с желаното поведение Критерии за набиране, подбор, повишаване и пенсиониране: Видовете хора, които са наети и успешни в една организация са тези, които приемат ценностите на организацията и се държат съответно.
Инструментални ценности.
Всяка организация има крайните стойности, свързани с нейната мисия и визия, които са обяснени на третия етап на системата.
Инструменталните или оперативни ценности са свързани с начина на мислене и правене на неща, с които организацията възнамерява да се справи с нуждите на средата си и да интегрира вътрешното си напрежение, за да постигне своята визия и мисия.
Инструменталните ценности конфигурират оперативната култура и са еквивалентни на изричните принципи на действие, които трябва да регулират ежедневното поведение на хората за постигане на визията и мисията, например, мисията на една организация може да бъде получаване на ползи (крайна стойност) и качеството ще бъде инструменталната стойност за постигането му.
Лидерски действия за легитимиране на новата култура.
- Утвърждавайте ценностите честно и последователно. Лидерът трябва да приема и защитава ценности, към които си струва да се стремим, като е особено внимателен да бъде последователен между това, което казва, и това, което прави.
- Зрялост и толерантност към неяснотата. Лидерът трябва да свикне да разчита малко на правила, системи, процедури и контрол, да свикне да живее с забележима степен на риск и несигурност. Зрелият лидер трябва да се научи да помага на другите да живеят със сложност, несигурност и неяснота и за да го направи, трябва да започне със себе си.
- Себепознание. Важно е лидерът да знае как да оценява собствените си силни и слаби страни и да взема стратегически решения за укрепване и подобряване.
- Приспособимост. Вярата в собствената адаптивност е лесно обобщаваща за нови ситуации, които могат да възникнат във фирмата.
- Интуиция. Увереността в собствената интуиция и тази на другите, без излишък от търсене на рационалност, е една от основните характеристики на истинските лидери.
- Енергия. Трансформативният лидер трябва да притежава много лична енергия и смелост, както да го предаде на своите сътрудници, така и да поддържа себе си емоционалния ритъм на работата, която неговата роля изисква.
- Комуникация. Развиването на умения за междуличностна и обществена комуникация е инвестиране в един от най-полезните работни инструменти за лидерство.
- Устойчивост на стрес. Ако лидерът изпадне в затруднение или инхибира целия процес на промяна, той също може да бъде блокиран. Професионалният профил за справяне със стреса има три характеристики.
- Способност да се вълнувате от нови стимули Способност за обмисляне на нови ситуации като опит за учене Вяра в собствената способност да променя неблагоприятните обстоятелства.
Оценка на умения за изпълнение.
Умения за взаимодействие
Проявява се в поведението на собственото си поведение и на другите за постигане на целите. В зависимост от степента на стратегическа промяна, необходима за изпълнение на дадена стратегия, лидерите може да се наложи да оказват влияние върху другите в и извън организацията.
Умения за възлагане.
Способността на мениджърите да планират задачи и ефективно да планират време, пари и други ресурси. Способните лидери избягват да разпределят прекомерни ресурси за зрели програми и признават, че новите и рискови изискват инвестиране на много ресурси.
Организационни умения.
Те помагат на лидера да създаде нова неформална организация или да се справи с всички възникнали проблеми. Добрите лидери приспособяват неформална организация за добро изпълнение. Мениджърите изискват конкретни умения, пригодени за преодоляване на препятствия и гарантиране на ефективно изпълнение на задачите. Тези умения позволяват на лидера непрекъснато да оценява изпълнението на стратегията и целите, поставени от организацията.
Умения за проследяване
Тя предполага ефикасно използване на информация за коригиране на проблеми, които могат да възникнат в процеса на внедряване, и изисква ефективни информационни системи за обратна връзка за анализ на постигнатия напредък при изпълнението на стратегията, както и проблеми, които могат да възникнат по пътя.
Както се вижда, в аргументите, изразени по-горе, лидерът има водеща роля в процеса на прилагане на стратегии в компанията, която ръководи, поради значението на наличието на стратегическо мислене, стратегическо отношение и стратегическо намерение. разгледани в предишни статии, за постигане на устойчиви конкурентни предимства пред предизвикателството пред организациите през този век.
библиография
- Кастро Руз, Фидел. Нищо няма да може да спре похода на историята./ Политическият редактор, La Habana, 237 стр. Certo, Samuel. В. Стратегическо направление. / Самуел К. Серто и Дж. Пол Петер. / Ред. Ъруин, Мадрид, Испания. 382 стр. Menguzato и Renau., Стратегическото направление на компанията иновативен подход към управлението. SPI, 427 с. Мориси, Джордж. Стратегическо мислене. Изградете основите на своето планиране. / Ред. Prentice Hall Hispanoamericana, Мадрид, Испания. 119 pp..Odiorne, George S. Управление по цели. Нова система за управление. / Ред. Лимуза, Мексико, 247 стр. Портър, Майкъл., Конкурентни предимства. / Ред. Free Press, Ню Йорк, sp. Портър, Майкъл. Какво е стратегия? / Брошури Мениджмънт, No8Schein, Edgar., Бизнес култура и лидерство./ Барселона, Плаза и Джоунс, стр. 10 - 250. Щайнър, Джордж А Стратегическо планиране.Какво трябва да знае всеки лидер. 11-то издание. / Ред. Compañía Editirial Continental, SA, Мексико. 360 стр. Райт, Питър., Стратегическо управление./ Питър Дес, Чарлз Д. Прьнгъл, Марк Дж. Крол и Джон Парнел, второ издание. / Изд. Удсток издателска служба, САЩ, стр. 4 - 101.
