Изпълнението на работниците в хотел Victoria в Хавана, фокусирано главно върху туризма за бизнес и развлечения, представлява различни проблеми, които в резултат на високата степен на остаряла стратегия и други структури за планиране се стига до заключението, че няма структурирана система за контрол, която действа върху нея, нито представлява ръководство за управлението на компанията.
Като се има предвид ситуацията, тази работа е предложена да предостави предложения за подобрения на проблемите, възникващи в хотела, и нов стратегически дизайн, за да можем да предложим по-качествена услуга чрез анализ на нейните отдели и други ключови области, които съставляват казаното инсталация, прилагайки едновременно научните методи като интервюто за получаване на различни резултати. Представени са и нови стратегии за стратегическите бизнес звена и накрая, предложението да се предприеме новият план, който трябва да бъде изпълнен в компанията според нейните цели.
Ключови думи: Цели, стратегии, планиране и проектиране.
резюме
Изпълнението на работниците в хотел Victoria, разположен в Хавана, основно насочен към бизнес и развлекателен туризъм, представлява различни проблеми, които поради високия процент на непрограмирана стратегия и структури на стратегическото планиране се стигна до заключението, че няма такава система на структуриран контрол която действа върху себе си или представлява ръководство за управление на компанията. Целта на тази работа по проекта е да предложи предложения за подобряване на проблемите, които вече са казани в хотела, нов стратегически дизайн и следователно да предложи по-качествена услуга благодарение на анализа на неговите отдели и други ключови области, които съставляват хотела, правейки в същевременно научните методи като интервюто и проучване на общественото мнение или проучване с цел получаване на различни резултати, които трябва да открием.Представени са и нови стратегии за бизнес стратегическите звена и накрая дава предложение за определяне на новия план, който компанията трябва да използва в бъдеще.
Ключови думи: Цели, стратегии, планиране и проектиране
Въведение
Карибите запазват девствените райони, но островното състояние на Куба го прави изключително уязвим. Имаме красиви пейзажи, но ни липсват изобилни водни ресурси. Докато средиземноморската традиция все още буди славата на разрушения Партенон и безкрайното управление на Египетските пирамиди, жертви на неоколониални перспективи, културата не се радва на подобно признание. Екзотиката винаги поддържа компонент на подценяването и нашите жители са пострадали на психологическо ниво от това обуславяне. Индустрията на развлеченията се разраства през последния половин век, когато „Командирът пристигна и той спря“. Хотелите, които се умножиха в Хавана, бяха покрити с хазартни зали, места за срещи на квалифицирана проституция и бизнес центрове на разрастваща се мафия.По това време е разработен генерален план за развитието на Хавана, който артикулира различни интереси. При недостатъчно пространство, предвидено за тази хищна вселена, пред Малекон ще бъде изграден плаващ остров, допълнен от нежните хълмове, които оформят профила на града към неговия географски център, сегашната Плаза де ла Революция. Столицата на страната, бижу в короната на историята и културата, ще бъде непочтително разчленена.бижу в короната в историята и културата, то би било непоправимо разчленено.бижу в короната в историята и културата, то би било непоправимо разчленено.
За страна като нашата, лишена от голямо богатство на минното дело, туризмът е източник на доходи от неоспоримо значение. Предизвикателството е да се разработят стратегии, които да подобрят възможностите им за развитие в полза на нацията, в културно и човешко отношение, защото душата на нацията пребивава в добродетелите на нашия народ. Възникващото търсене на мащабен проект, фокусиран върху хазарта в полза на предимствата на наличието на слънце и пясък, трябва да бъде придружен от анализ на свързаните с тях рискове, за да се подготвят основните анализи. Удобно е да се изхвърли представата за индустрията за свободното време и да се има предвид, че модата на насладата от плажа може да е временна. Крепостта пребивава в състоянието на голям остров, надарен с множество възможни варианти,много от тях се основават на културно-историческа традиция, както и на възможността да се предложат дизайни, ориентирани към оценката на добрия живот, латентни в големите и малките градове, в разнообразната пейзажна среда и оцеляването на малко проучени кътчета, направени на мярката на човешкото същество и с дълбок поглед вътре.
Масовият туризъм е предпочитаният начин за туристическата индустрия да повиши производителността и печалбата. Но средата се промени драматично. И туризмът в трансформацията си е взискателни форми на планиране, организация и управление, които, докато се стремят към по-голяма производителност и ефективност, поддържат принципи на високо качество, гъвкавост, развитие, интегрирано с околната среда, целта, фокусирана върху клиента, иновациите и високото качество. като парадигма. След това практиката е ориентирана към стратегическо и оперативно планиране.
Необходимо е да се проучи стратегическото планиране на хотел Victoria, като се вземе предвид увеличаването на конкурентоспособността на мястото, където се намира, предвид разнообразието от хотели, разположени в района като Капри, Фока и Ведадо, фокусирани върху него. пазарен сегмент. Увеличаването на офертата за клиенти налага да се проучат основните фактори за успех, идентифицирани от ключовите области на резултатите, които хотелът притежава, както и правилното планиране, насочено към постигане на върховната цел на предприятието.
Еволюция на концепциите, свързани със стратегическото управление.
Понятието „Стратегия“ произлиза от военната област и идва от гръцката дума „strategigos“, която означава „глава на армия“, което е еквивалентно на говоренето на „командир“ във военната йерархия и е подходящо да се отнасят към този, който е ръководещ група хора, които той насочва, надлежно обучени за постигане на конкретни цели. Тази концепция се прилага в стратегическата администрация, когато се отнася до бизнес организации, по смисъла на съвместното адаптиране на ресурси и капацитет от тях към трайно променлива среда, в която тази организация работи. (Andrews, 1976).
По отношение на първите автори, които въведоха концепцията за стратегия, една от най-важните е Питър Дракър, който изтъква, че терминът „Стратегия“ се отнася до процес, който включва пространството, което трябва да обхване една организация, от бизнеса, в който настоящето е и там, където трябва да бъде, според планирането, извършено за определен период от бъдеще (Drucker, 1980)
Има много автори, които трябва да бъдат признати за класици при разработването на концепцията за стратегия, включително: Andrews (1965), Ansoff (1965), които фокусират вниманието върху набора от цели, цели, планове и политики, които една компания тя трябва да реализира, за да постигне тези цели в определен период от време, и да се съсредоточи върху централните аспекти на бизнеса, в който дадена компания работи. Друг автор, който също може да се счита за класика по въпросите на бизнес стратегията, Чандлър, А. 1962, прави важен принос за развитието на концепцията, когато стига до извода, че основната роля на Стратегията на една компания е неразривно свързана със структурата на компанията. организация, в крайна сметка заключавайки, че структурата трябва да е в съответствие и да следва стратегията, която организацията е определила.
Различни автори разграничават еволюцията на Стратегическата администрация, идентифицирайки първия етап от началото и напредъка между 60-те и 90-те години на миналия век (Хермида, Серра, Кастика, (1992). Изясняват, че идеите за концепциите на Стратегията могат да бъдат визуализирани като принадлежащи) до две области, които те наричат „твърди“ и „меки“, принадлежащи към концепциите за първата област, свързани с пазарни проблеми, конкуренция, а също и към тези, свързани с характеристиките на средата, която е изправена, като растеж, спад, рецесия и турбулентност Като принадлежност към втората област се споменават теми, свързани с участието и креативността на мениджърския екип, поведението на хората, мотивацията към постиженията и характеристиките на дадена компания.
Бизнес стратегията има за цел да обясни или детайлизира страхотните опции на компанията, които ще ръководят решително решенията на компанията за дейностите и организационните структури, а също така да създаде референтна рамка, в която всички действия, които дружеството ще се ангажира през определен период от време.
Поради тази причина стратегията придобива своето значение в рамките на стратегическото планиране, определено от някои автори като „рационален анализ на възможностите и заплахите, които околната среда представя за компанията, на силните и слабите страни на компанията спрямо тази среда. и изборът на стратегическия ангажимент между тези два елемента, който най-добре отговаря на стремежите на мениджърите във връзка с компанията.
Стратегическото направление се занимава с насоката на организациите. Въпреки че произходът му се намира на практика, неговият напредък зависи от изграждането на теории, които помагат да се обяснят и прогнозират организационния успех и неуспех. Тя е групирана в три основни периода: Първи теории за стратегическо управление, стратегическо управление и икономика и визия на компанията, базирана на ресурси. Тази дисциплина е преминала от подход, основан на вътрешните аспекти на компанията, към такъв, основан на външни аспекти, от конкретен подход на фирмено ниво, до общ подход на ниво групи фирми или индустрии; от качествени методи, до количествени методи.
Въпреки това може да се види, че с течение на времето се развиват все по-сложни модели, които ни позволяват по-добре да разберем, обясним и прогнозираме явленията, които се срещат в организациите.
Сред първите съответни трудове в областта на стратегическото управление са лидерството на Ансофф в областта на администрацията, стратегията и структурата, корпоративна стратегия (1965 г.).
Като цяло подходът, използван от тези първи автори, беше нормативен или предписателен, използвайки казуса като първи инструмент. Първите двама не търсят обобщение, вместо това Чандлър го търси с помощта на индукция (Rumelt, Schendel и Teece, 1991).
Много от ранните творби се възприемат от организациите като затворени системи. Въпреки това, бизнесът във всички организации е отворени системи (Thompson, 1967), следователно, подходът на отворената система е необходим за изучаване на стратегията.
Необходимостта от по-силна основа и емпирични доказателства за теорията доведе в друг смисъл до изследване. По този начин, изследванията на стратегията се насочиха към използването на икономическата теория. Schendel и Hatten (1972) аргументират необходимостта от нова визия на стратегическо направление, подчертана от разработването на нова теория, от която са извлечени и емпирично тествани хипотези.
Днес Стратегическото направление обхваща по-голям брой вътрешни фактори като организационната структура, лидерството, културата, човешките ресурси и тяхното координиране и мобилизиране, както и външни фактори като характеристиките на конкуренцията, структурата на сектора и др. общите икономически условия, развитието на технологиите.
Следователно стратегическото направление се появява с цел да обхване целия стратегически проблем, където фазата на формулиране на бизнес стратегия включва основно подходът за стратегическо планиране, макар и да разширява обхвата на анализа от твърдите (технически) променливи. -икономически) до меки променливи (социално-политически и културни).
Стратегическото управление се отнася до вземане на решения за най-важните проблеми, които възникват в една организация, но тя също трябва да се стреми да формулира стратегия и да я приложи на практика.
Стратегическо планиране. Концепции
Стратегическото планиране изглежда само частична атака на стратегическия проблем, тъй като анализът на околната среда се основава на икономически и технологични променливи, игнорирайки психосоциално-политическите променливи, тъй като както социалната, така и политическата динамика се считат за нерелевантни и незасегнати, когато оказва се, че тези променливи имат и ще имат все по-реално значение; вниманието се фокусира върху отношенията между дружеството и околната среда, при основна хипотеза, че вътрешната конфигурация на компанията ще остане по същество непроменена, вместо да предлага необходимите вътрешни структурни промени; акцентът е поставен върху формулирането на стратегията, като се предполага, че организацията ще продължи, като по този начин не се грижи за необходимите условия за реализиране на формулираната стратегия,както и собственото му изпълнение и контрол, когато точно лошо изпълнение може да означава провал на най-добрата стратегия.
Стратегическото планиране е непрекъснат процес, който изисква постоянна обратна връзка за това как работят стратегиите. В частния сектор организациите имат признаци на своите резултати чрез ясни показатели, като печалби, възвръщаемост на инвестициите, продажби и др. Индикаторите предоставят ценна информация за вземане на решения относно хода на стратегиите, като ги валидират или показват необходимостта от извършване на корекция. В обществените организации сигналите не са толкова ясни и проектирането на индикатори за следене на хода на стратегиите е постоянно предизвикателство.
Когато говорим за стратегическо планиране, то се отнася до големите решения, до установяването на стратегическите цели, които позволяват на Мисията и Визията да се реализират. Следователно, стратегическото планиране е основата или рамката за създаване на механизми за наблюдение и оценка на тези цели, тоест контролът върху управлението не може да се осъществява без предварително стратегическо планиране.
Мисията е описание на причината за съществуването на организацията, установява я
Институционалната „задача“, стоките и услугите, които предоставя, основните функции, които я отличават и я отличават от другите институции и оправдават нейното съществуване.
Визията съответства на желаното бъдеще на организацията. Той се отнася до това как предприятието иска да бъде признато, представлява ценностите, на които ще се основават неговите публични действия.
Стратегически цели
Стратегическите цели са постиженията, които публичният субект, министерство или орган се надява да постигне в рамките на определен период (по-голям от една година), за да изпълнява мисията си ефикасно и ефективно.
Стратегическите цели са следващата стъпка, която трябва да се определи след създаването на мисията. Въпросът да се отговори е:
- Къде искаме да отидем? Какви резултати се надяваме да постигнем?
В методологията на бюджета, базирана на резултатите, определена от Общо счетоводство
Служба на САЩ, установява се, че стратегическите цели описват конкретно ниво на ангажираност в рамките на определена цел или мисия. По този начин стратегическите цели помагат да се измери дали общата цел е изпълнена или не.
От различните дефиниции на стратегическите цели, използвани в методическите наръчници на различни страни8, е възможно да се разграничат следните характеристики:
- Те са пряко свързани с мисията.Те са насочени към определяне на очакваните резултати за постигане на мисията в даден период от време.Те изразяват съответните или критични променливи на очакваното изпълнение и те са в основата на определянето на показатели за краен резултат или въздействие. Те представляват основният инструмент за установяване на предпочитаните насоки на действие в определен срок (обикновено в средносрочен план), върху който се установяват големите елементи от необходимите ресурси.
Основна стъпка, която методологията за стратегическо планиране предвижда за определянето на стратегическите цели, е свързана със стария и класически анализ на външната среда и вътрешната среда, или наричан още „SWOT“. Това основно се състои в анализ на институционалните пропуски, които трябва да бъдат намесени от субекта за постигане на целите. Те могат да са резултат от организационни слабости или от евентуални пропуски, които ще възникнат за посрещане на нови предизвикателства. Този SWOT анализ позволява динамична диагноза на институцията. Важното, което трябва да имате предвид, е, че преди да се ангажирате с получаването на вид резултат, е от съществено значение да се анализира дали организацията ще бъде в състояние да поеме това предизвикателство.
Ако започнем от това, че Стратегическите цели са изявлението за това какви резултати искаме да постигнем като организация за изпълнение на мисията, която се сблъсква с необходимостта от справяне с определени институционални и финансови ограничения или как да се възползваме от определени условия, благоприятни за субекта за оптимизиране на постигането на тези резултати.
Формулиране на стратегии за стратегически бизнес звена
Когато дадена организация е в няколко различни бизнеса, планирането може да бъде улеснено чрез създаване на стратегически бизнес звена. Стратегическата бизнес единица (UEN) представлява единичен бизнес или група от свързани бизнеси, тоест това е съвкупност от дейности или предприятия, хомогенни от стратегическа гледна точка, за които е възможно да се формулира обща стратегия и от своя страна различна от подходящата стратегия за други дейности и / или стратегически звена. Стратегията на всяко звено сама по себе си е автономна, макар и да не е независима от тази на другите стратегически звена, тъй като те са интегрирани в стратегията на компанията. Всеки UEN ще има своя отличителна мисия и различни конкуренти. Това позволява на UEN да има стратегия, независима от другите бизнеси на по-голямата организация.
Функционална стратегия. Стратегията на функционално ниво се стреми да отговори на въпроса: как можем да подкрепим стратегията на бизнес ниво? За организации с традиционни функционални отдели като производство, маркетинг, човешки ресурси, изследвания и развитие и финанси, тези стратегии следва да подкрепят стратегията на бизнес ниво. На това трето и последно ниво въпросът е как да се използват и прилагат ресурсите и уменията във всяка функционална област, съществуваща във всяка дейност или във всяка стратегическа единица, за да се увеличи максимално производителността на тези ресурси.
Има два подхода или цели на стратегическите бизнес звена
1. - В един случай те могат да се разглеждат като единици за анализ, създадени с цел улесняване на размисъл, които се очаква да определят по-добре конкурентната стратегия, която може да бъде най-успешна във всеки вид дейност или бизнес. Можем да наречем този подход за дефиниране на „стратегическата формулация“ на UEN, тъй като този аспект преобладава при установяването им.
2. - Според другия подход, UEN се считат за организационни единици със собствени дейности и функции, свързани с набор от предприятия, които представят достатъчна стратегическа хомогенност. По този начин на разбиране на UEN
Ще го наречем „изпълнение на стратегията“, тъй като именно организационната подкрепа, върху която се развива стратегията, е от значение.
Подходът или подходът на UEN като единици на формулиране на стратегия възниква първоначално като отговор на необходимостта от преосмисляне на процеса на стратегическо планиране и следователно с ясно ориентирана цел за тази цел. UENs са основната съставка на добре познатите портфейлни матрици, които бяха толкова успешни през 70-те години за стратегическо планиране в диверсифицирани компании.
Този стратегически ориентиран подход е оправдан от липсата на глобална конкурентна позиция в диверсифицирани компании, а по-скоро различни конкурентни позиции за всяка дейност, тъй като всяка дейност се осъществява в различна конкурентна среда и изисква различни компетенции за какво изисква различни решения.
Видове стратегии
Стратегии според жизнения цикъл на компанията
Посочва се, че компанията преминава през последователни етапи (растеж, зрялост или стабилност и спад); Това не прави невъзможно никоя компания да остане за неопределено време в която и да е от тях, ако проектира и използва подходящата стратегия. В тази ситуация говорим за стратегии за растеж и стратегии за стабилност и оцеляване.
1) Стратегии за растеж. Те могат да бъдат развити чрез вътрешен растеж, тоест прибягване до инвестиции в ново производствено оборудване, нови съоръжения и т.н., или прибягване до външен растеж, тоест придобиване, сливане или други алтернативи. Разграничаваме:
- Стабилни стратегии за растеж. Те са консервативни, непрекъснати и отбранителни стратегии, без намерение да се опитват да увеличат пазарния дял. Темпът на растеж е същият като предишните години. Стратегии за растеж. Тези стратегии, противно на предходните, са по-ориентирани към увеличаване на участието на компаниите на пазара или пазарите, на които оперира, за разширяване на обхвата на действие на други пазари и / или за предоставяне на нови продукти на компанията.
Стратегията за диверсификация включва за компанията разработването на нови продукти за пазарите, на които вече работи, комерсиализацията на текущите продукти на нови пазари или разработването на нови продукти за нови пазари.
С стратегията за вертикална интеграция компанията се стреми да расте, като разширява обхвата си от дейности, поддържайки текущите си продукти или услуги. Накратко, компанията би извършила дейности преди или след дейностите по веригата на стойността на продуктите, необходими за получаване на продуктите или услугите, които комерсиализира и които в момента не се извършват от нея.
2) Стратегии за стабилност и оцеляване.
- Санитарна стратегия. Ще ги прилагаме във фази на нестабилност, за да се опитаме да спрем спада на продажбите и печалбите, повишавайки ефективността на компанията и подобрявайки нейното икономическо и финансово състояние. За тази цел продължаваме: да заменим висшето ръководство, да потушим някои активи или да ги използваме в други дейности, търсещи по-голяма ефективност. Когато ситуацията на една компания е сравнително добра, въпреки че търпи спад в продажбите си, но без да достига до отрицателни резултати и ситуации на несъстоятелност, е удобно да се приложи този тип стратегия, която основно се състои в намаляване на инвестициите в онези малки или не печеливши дейности,намаляване на разходите и генериране на ликвидност, която ще бъде използвана за почистване на компанията и рестартиране на растежа. Тази стратегия трябва да бъде приложена, когато двете споменати по-горе стратегии се окажат неефективни, утежнявайки положението на компанията и ще се състоят в продажбата на части от компанията, като се пристъпи към вътрешно преструктуриране, за да се рестартира впоследствие дейност. от много по-малко измерение. Тази ликвидация на дейности ще позволи намаляване на разходите, изправяне пред дългове и дори извършване на нови инвестиции, търсещи по-голяма ефективност. В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.Тази стратегия трябва да бъде приложена, когато двете споменати по-горе стратегии се окажат неефективни, утежнявайки положението на компанията и ще се състоят в продажбата на части от компанията, като се пристъпи към вътрешно преструктуриране, за да се рестартира впоследствие дейност. от много по-малко измерение. Тази ликвидация на дейности ще позволи намаляване на разходите, изправяне пред дългове и дори извършване на нови инвестиции, търсещи по-голяма ефективност. В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.Тази стратегия трябва да бъде приложена, когато двете споменати по-горе стратегии се окажат неефективни, утежнявайки положението на компанията и ще се състоят в продажбата на части от компанията, като се пристъпи към вътрешно преструктуриране, за да се рестартира впоследствие дейност. от много по-малко измерение. Тази ликвидация на дейности ще позволи намаляване на разходите, изправяне пред дългове и дори извършване на нови инвестиции, търсещи по-голяма ефективност. В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.ще се влоши положението на дружеството и ще се състои в продажбата на части от компанията, преминаване към вътрешно преструктуриране, за да се рестартира впоследствие дейност от много по-малко измерение. Тази ликвидация на дейности ще позволи намаляване на разходите, изправяне пред дългове и дори извършване на нови инвестиции, търсещи по-голяма ефективност. В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.ще се влоши положението на дружеството и ще се състои в продажбата на части от компанията, преминаване към вътрешно преструктуриране, за да се рестартира впоследствие дейност от много по-малко измерение. Тази ликвидация на дейности ще позволи намаляване на разходите, изправяне пред дългове и дори извършване на нови инвестиции, търсещи по-голяма ефективност. В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.В най-лошия случай тези стратегии служат за пълна, повече или по-малко прогресивна ликвидация на компанията.
Конкурентни стратегии
Целта му е да осигури на компанията устойчиво и трайно конкурентно предимство в сравнение с конкурентните сили на конкретен пазар.
- Стратегия за ръководене на разходите. Тя се състои в производството на един или повече продукти, които имат по-ниски разходи от конкуренцията, въпреки че аспекти като качество, обслужване и др. Не могат да бъдат напълно пренебрегвани. Тази стратегия се състои в предлагане на продукт, който потребителят счита за различен от предлагания от конкурентите, което го принуждава да плати по-висока цена за него. С тази стратегия компанията успява да се изолира от конкурентно съперничество поради лоялността на клиентите и по-ниската чувствителност към получената цена. Стратегия за подход или висока сегментация. Тя ще се състои в фокусиране върху конкретна група клиенти или върху определен географски район.Ограничена в обхвата на своята конкуренция, тази стратегия от своя страна може да бъде разходно лидерство или диференциране с обичайните предимства и недостатъци, които и двете стратегии представляват.
Общата верига на стойността
Инструментът за вътрешен анализ на всяка единица за стратегически анализ, който Портър предлага, е веригата на стойността. Силните и слабите страни на единицата не могат да бъдат разбрани, ако разгледаме единицата за анализ като цяло; За да се изолират, е необходимо да се изследват всяка една от дейностите за изпълнение на производствената функция, в широк смисъл, дейност по систематичен начин, да се анализира във всяка връзка на тази верига на стойност, ефективността в сравнителен план с резултатите от останалите компании с дялове, работещи в сектора, възможността за постигане на конкурентни предимства, или с по-ниска цена, или чрез диференциране. Стойността на продукта е сумата, която купувачите са готови да платят на компанията за това, което тя им предоставя. Създайте стойност за купувачите,така че генерираната стойност надвишава разходите за нейното постигане, е целта на всяка обща стратегия, независимо дали тя се основава на постигане на ниска цена или търсене на диференциация.
В конкурентно отношение стойността е сумата, която купувачите, които са готови да платят за това, което предоставя една компания. По този начин стойността се измерва с общия доход. Една компания е печеливша, ако стойността, която налага, надвишава разходите, свързани с създаването на продукта. Всяка стойностна дейност използва голямо разнообразие от ресурси, които могат да варират от консумацията на суровини или използването на човешки ресурси, до прилагането на някакъв вид технология за изпълнение на нейната функция и в същото време да създадат стойност, която допринася за веригата Обща стойност. Разликата между цената на вложените ресурси във всяка дейност и създадената стойност е маржът на печалбата, съответстващ на тази дейност.
За идентифициране на ценностни дейности е необходимо да се изолират дейности от чисто технологичен и стратегически характер. Ценните дейности рядко съответстват на счетоводните класификации. Тези групови дейности с различни технологии и отделят разходите, които са част от една и съща дейност.
Основни дейности: Дейности, свързани с физическото създаване на продукта, неговата продажба и прехвърляне на купувача. Има пет общи категории основни дейности, свързани с конкуренцията във всяка индустрия.
- Входяща логистика. Включва дейности, свързани с получаването, съхраняването и разпространението на входящи продукти: обработка на материали, складиране, контрол на инвентара, планиране на превозни средства и връщане на доставчици. Дейности, чрез които входните данни се трансформират в крайния продукт: обработка, опаковане, монтаж, поддръжка на оборудване, тестване, печат и операции на завода. Дейности, чрез които продуктът се получава, съхранява и разпространява сред клиентите: съхранение на готови продукти, обработка на материали, експлоатация на превозното средство, обработка на поръчки и планиране. Маркетинг и продажби.Дейности, чрез които се създават средства, които позволяват на клиента да закупи продукта, а компанията да го стимулира: реклама, промоция, сила на продажби, котировки, избор на канал, връзки с канали и ценообразуване.Включва дейности, за които Предоставя се услуга, която повишава или запазва стойността на продукта, инсталация, ремонт, обучение, доставка на части и настройка на продукта.
Дейности в подкрепа на ценности. Онези други, които осигуряват производителните фактори (материали, технологии и работна сила) и инфраструктурата, необходима за нормалното функциониране на началните училища.
- Придобиване: Функция за закупуване на входните данни, които ще бъдат използвани във веригата на стойността, а не от тях. Ето някои от тях: суровини, консумативи и други консумативни компоненти, както и активи като машини, лабораторно оборудване, офис оборудване и сгради. Въпреки че тези входове могат да бъдат свързани с първични дейности, те са свързани със стойности, включително стойности на поддръжка. Всяка свързана със стойност дейност включва технологията, практическите процедури, методи или технологии, интегрирани в екипа на процеса.
o Администрация на човешките ресурси. Тази функция се състои от дейности, свързани с набирането, наемането, обучението, развитието и компенсирането на всички видове персонал. Поддържа първични и поддържащи дейности и цялата верига на стойността. Човешките ресурси се извършват в различни части на организацията. o Организационна инфраструктура. Състои се от няколко дейности, включително: обща администрация, планиране, финанси, счетоводство, администриране на правни аспекти, държавни дела и администрация по качеството. За разлика от други поддържащи дейности, той обикновено поддържа цялата верига, а не отделни дейности. В диверсифицираната компания,Дейностите, свързани с инфраструктурата, често се повтарят между бизнес единицата и корпоративно ниво.
Видове дейност
Във всяка категория основни и спомагателни дейности има три вида дейност, които играят различна роля в конкурентното предимство:
- Дейности, пряко участващи в създаването на стойност за купувача, като сглобяване, обработка на части, експлоатация на продажбите, реклама, дизайн на продукти, търсене и др. Дейности, които позволяват непрекъснато извършване на директни дейности като поддръжка, планиране, експлоатация на съоръженията, управление на продажбите, управление на изследвания, регистрация на доставчици и др. Осигуряване на качество Дейности, които гарантират качеството на други дейности, като наблюдение, инспекция, тестване, преразглеждане, настройка и преработка. Осигуряването на качеството не е синоним на управление на качеството, тъй като много стойностни дейности допринасят за качеството.
Анализът на стойността е подход, който ще позволи на етапа на Анализ
Вътрешно идентифицирайте дейностите, които осигуряват стойност на продукта или услугата
(силни страни) и аналогично определят съответните слабости. В този процес на анализ на стойността могат да бъдат разграничени три етапа: Първо трябва да се подготвят организационни схеми, които отразяват професията на всеки човек, количественото определяне на функцията, изпълнението на функцията и приноса на функцията. Това създава диаграма на информационния поток и диаграма на работния поток. Второ, относителните данни за разходите за всяка функция трябва да се сравняват с критериите за „стойност“ - цена, степен на желание и полезност. И трето, извлечете препоръки относно анализираното.
И накрая, може да се каже, че анализът на верижната стойност подчертава ролята, която ИТ играе или би могла да изиграе при преобразуването на входа в крайния продукт. По този начин компанията може да започне да разбира колко зависи от технологията и какво е предизвикателството, което се налага на стратегията за подобряване на настоящата ситуация или просто да запази постигнатото дотогава стратегическо положение. Той също така позволява да се идентифицират и анализират стратегически важни дейности, за да се получи някакво „конкурентно предимство“.
Матрица за конкурентен профил
Матрицата на конкурентен профил е инструмент, който сравнява компанията и нейните конкуренти и разкрива нейните относителни силни и слаби страни.
За да разберат по-добре външната среда и конкуренцията в определен сектор, компаниите често я използват. Матрицата идентифицира основните конкуренти на компанията и ги сравнява чрез използването на критични фактори за успех в бранша. Анализът също така разкрива силните и слабите страни, за разлика от конкурентите, следователно компанията ще знае кои области трябва да бъдат подобрени и кои области да защитават.
Критичните фактори на успеха (FCE) са ключовите области, които трябва да бъдат доведени до възможно най-високото ниво на върхови постижения, ако компанията иска да успее в определен отрасъл. Тези фактори варират между различните отрасли или дори между различни стратегически групи и включват както вътрешни, така и външни фактори. В примера са включени 11 FCE, което обикновено не е достатъчно.
Всеки критичен фактор за успех трябва да има относителна тежест, която варира от 0,0 (малко значение) до 1,0 (високо значение). Числото показва значението на фактора в индустрията. Ако не бяха назначени тегла, всички фактори биха били еднакво важни, което е невъзможен сценарий в реалния свят. Сумата от всички тегла трябва да е равна на 1,0. На независимите фактори не трябва да се набляга твърде много (придаване на тегло от 0,3 или повече), тъй като успехът в дадена индустрия рядко се определя от един или няколко фактора.
Оценката на матрицата се отнася до това колко добре се справят компаниите във всяка област. Те варират от 4 до 1, където 4 означава голяма сила, 3 - малка сила, 2 - малка слабост и 1 - голяма слабост. Оценките, както и теглата, са субективно възложени на всяка компания. Този процес може да бъде улеснен чрез сравнителен анализ. Сравнителният анализ разкрива колко добре се справят компаниите в сравнение помежду си или средните за индустрията. Не забравяйте, че дружествата майки могат да получат равни оценки от един и същ фактор.
Методологични етапи на изследване
В настоящото разследване хотелът „Виктория“ се характеризира, тъй като проведеното разследване е описателно. Освен това се отразява „количествен“ и „качествен“ анализ за получаване на първична информация.
По същия начин, в съответствие с разгледаната методологична стратегия, тя може да бъде класифицирана като „екшън изследвания“, тъй като се основава на реалността, съществуваща в хотела, за да се диагностицира положението му и да бъде в състояние да повлияе адекватно на тази реалност.
Като се вземе предвид анализираната информация, настоящото разследване е класифицирано като
„Смесено“, тъй като се използват първични източници на информация: интервюта, анкети и директно наблюдение, и вторични консултации и преглед на документална информация за характеризиране на обекта на разследване.
Използвани методи и техники
Методологична процедура, използвана при разследването:
Етап 1. Теоретична основа на изследването
Преглед на научни статии и научни книги беше използван за намиране на библиографска информация, която подкрепя темата на обекта на изследване, както теоретична, така и концептуална.
Теоретични методи:
- Анализ-синтез: Той позволи да се направи оценка на специализираната библиография, свързана с темата, както и да се стигне до изводи Индуктивно-дедуктивно: присъстваше при всички изследвания в търсенето на решение на съществуващия проблем. на разследването.Исторически-логичен : Той позволява да се анализира еволюцията на концепциите, свързани със Стратегическата посока.
Етап 2: Характеристика на хотел "Виктория".
Характеризира се хотел „Виктория“. За това бяха използвани теоретичните методи, посочени в предишния етап.
В допълнение беше извършен документален анализ, за който ръководството на
Процедури на хотел "Виктория", както и неговите записи за работа.
Проведено е интервю с ръководители на катедри от студенти от втори курс от Факултета по туризъм в Университета в Хавана, за да се потвърди спазването на декларираните стойности и административните аспекти, включени в ръководството за процедурата и да получат информация, свързана с характеристиките на човешките ресурси.
Етап 3: Оценка на атрибутите по отношение на стратегическото планиране на хотел „Виктория“.
Наблюдението, интервюто и анкетата бяха емпиричните методи за изследване, използвани за оценка на настоящата ситуация в хотела.
Наблюдение: Прилага се с цел анализ на елементите на общата верига на стойността.
Интервюта:
Те улесниха получаването на достоверна информация по изследователските теми. Личната комуникация е била установена между интервюиращия и анкетирания.
Приложени бяха полуструктурирани интервюта, тоест ръководство за въпроси с основните аспекти, които искате да знаете, въпреки че начинът на формулирането им не беше стандартизиран.
Проучвания:
Те бяха приложени за определяне на удовлетвореността на външния клиент, според възприемането им за качеството на продукта-услуга, идентифицирайки стратифицирана извадка от 15 души. Въпросникът е показан в Приложение 2, като се вземат предвид променливите Монтаж, предлагане, обслужване чрез аспектите, свързани с персонала за контакт и съотношението цена / качество.
Техники, използвани за определяне на конкурентната ситуация:
Преди подготовката на матрицата на конкурентния профил е извършена характеристика на предприятието по отношение на неговата среда.
Анализ на веригата на стойността
Анализът беше извършен по методология, предложена от Портър:
- Анализирайте възможностите, които фирмата може да контролира и в които трябва да превъзхожда постигането на устойчиво конкурентно предимство.Разработване на конкурентен профил, измерващ силните и слабите страни на бизнеса спрямо всеки от най-важните конкуренти. общи силни и слаби страни
Анализът на веригата на стойност води до проучване на дейностите и под-дейностите на компанията с цел:
- Намалете или премахнете ненужните разходи, които не добавят стойност за клиента. Насърчете дейности, които добавят стойност и източници на диференциация. Координирайте процесите и дейностите по интегриран начин. Намерете източници на диференциация, които могат да осигурят конкурентни предимства.
Подготовка на матрицата за състезателен профил:
Той се използва за идентифициране и оценка на целите, стратегиите, слабостите и силните страни на конкурентите, тъй като се счита за най-важната част от процеса на формулиране на стратегията. Това е инструмент за влизане, който обобщава решаваща информация за конкурентите.
За изграждането му беше извършено идентифицирането на ключовите фактори за успех на хотел Виктория като част от процедурата, след това беше извършено търсене на конкуренти, които са в един и същ пазарен сегмент, предлагащи едни и същи продукти на сходни цени и потенциални клиенти. те са идентифицирани еднакво. Впоследствие, матрицата на конкурентния профил беше подготвена с цел идентифициране на основните конкуренти на предприятието, както и техните конкретни силни и слаби страни, във връзка с извадка от стратегическото му положение.
Беше направено сумирането на всеки състезател и те бяха оценени като много силни (тези, които са близо до рейтинг 4) спрямо силните (тези, които са близо до рейтинг 3); най-малко слабите (тези, които са близо до рейтинг 2), и слабите (тези, които са близо до рейтинг 1).
Етап 4: Глобален анализ на резултатите като основа за предложената стратегия.
Факторите, които влияят негативно на настоящата конкурентна ситуация на хотела, бяха установени след цялостен анализ на резултатите, получени от различните използвани методи и техники.
И накрая, стратегии от стратегически бизнес единици и планове за действие, които ще подобрят вашата конкурентна ситуация.
Обсъждане на резултатите
- Характеристика на хотел Victoria.
Разположен в сърцето на Ведадо, като показва фантастиката си и е прав за местоположението си в така наречения „Пасо де лос виентос” от източния край, поставяйки го като имение на Кале М и 19 в Ведадо, където на открито на Хотел Виктория е поразен от нещо, близко до изгарящия симунски вятър. Строежът му започва през 1925 г., а кулминацията му е през 1928 г. Строежът на сградата съответства на времето и е декориран в колониален стил. Хотелът е открит на 14 юли 1930 г. с името на Hotel Residencial Vedado поради местоположението му в района, жилищно място в близост до най-важните заведения от онова време. Той беше нает от американската двойка, които бяха г-н Рикардо Пара и г-жа Синса Чуман, от американска националност.Първата му употреба беше като къща за гости със специални характеристики, тъй като имаха кола, в която превозваха наемателите си до летището, екскурзии и т.н. Тази двойка направи големи печалби в своя хотелски бизнес и те се опитаха да продължат да жънат добри клиенти до момента, в който решат да се оттеглят от компанията и да заминат за страната си.
- Стратегически насоки.
Мисия: Според специалистите на предприятието.
„Ние сме градски хотел, който разполага с професионален персонал, ангажиран с удовлетворяването на вкусовете и нуждите на клиентите, осигурявайки в нашата услуга приятелска и персонализирана услуга в интимна, комфортна и безопасна среда¨.
Според авторите, изявлението на мисията на хотел Victoria не отразява напълно причината на предприятието да бъде или стремеж, който би могъл да го доведе до идентифициране на клиента. Не става ясно и обхватът на бизнеса, тъй като в него не се посочва какви нужди удовлетворяват, нито технологията, която имат, тъй като тя не е нито конкретна, нито обективна. Тя не уточнява в пазарните сегменти, в които предприятието се конкурира, така че не реагира правилно на съществените променливи за неговата подготовка, да речем: клиенти, продукт-услуга, технология; което решаващо влияе върху дизайна на офертата, изпълнението на услугата и маркетинга на хотела.
Предложение за мисия на хотел Виктория
„Ние сме четиризвездният градски хотел Victoria, с перфектно местоположение в сърцето на жилищния район Ведадо, затова се фокусираме върху сегмент от бизнесмени, развлечения и други събития с високо персонализирана услуга в интимна, комфортна и безопасна среда, която осигурява на гостите приятен и спокоен престой, с професионален персонал, ангажиран с удовлетворяването на вкусовете и нуждите на клиентите. " Визия: Според специалистите на предприятието.
„Да бъдем признати за съвършенството на предлаганите услуги, материализирани в ежедневното управление с персонализирано внимание, което удовлетворява най-взискателните клиенти в отлична, приветлива и спокойна среда“.
По мнение на авторите, в писмената визия липсват някои решаващи елементи като: изображението, което те искат клиентите да имат за образуването; Трансформациите, необходими за постигане на желаното състояние, не са посочени. Всичко по-горе е свързано с липсата на хоризонти и прогнозни периоди в реално време за тяхното материализиране.
Предложение за визия за хотел Виктория
„Да бъде признат за водещия градски хотел в Куба, за предлагането на отлично обслужване за бизнесмени, свободно време и други събития с голям професионализъм и познатост.“
Стратегически цели на предприятието (2017-2020).
- Гарантирайте постоянното издигане на революционния морал на персонала и работниците на хотела.Популяризирайте диференцираното и персонализирано внимание на клиентите, способни да задоволят и най-взискателните пазари. Това е благоприятен климат за работа. Постигнете висока мотивация на всички членове на организацията, които ги включват в процеса на непрекъснато усъвършенстване. Гарантиране на устойчив растеж на икономическото и финансовото управление. Собствена система за управление на човешкия капитал, основана на управлението по ценности. Наличието на счетоводна система и степен на автоматизация, която отразява вярно управлението и гарантира гъвкава и ефективна работа.Направете обучението процес на непрекъснато усъвършенстване.Постигане на пълно използване на инсталирания и съществуващ капацитет в организацията.
При анализиране на откритите цели може да се види, че те не отговарят на всички изисквания, установени за проектирането им, което затруднява тяхното изпълнение и контрол, тъй като тези цели в крайна сметка се превръщат в действия. Те са номинални средносрочни цели, задачи и общи инструкции, а не стратегически цели, тъй като не възникват в резултат на пряката им връзка с оцеляването и просперитета на организацията, нито от ключовите области на резултатите. Те не са продукт на реалните нужди и перспективи на субекта, нито на неговите работници за постигане на визията, а по-скоро на потребностите на висшите организми; и следователно нивото на участие на работниците с тях е много ниско. В допълнение към факта, че някои от тези цели не са в съответствие с основните стратегически категории (мисия, визия,стойности, ключови фактори и т.н.), нито отговарят на системен подход. Те също имат пазарен фокус, насочен към растеж на акции, фокусиран върху навлизането на нови пазарни сегменти.
Споделени ценности:
За да се получат споделените стойности на хотела, беше използван въпросник (виж приложение 1) за извадка от 20 хотелиерски работници, тъй като той даде следния резултат:
Споделени ценности:
Професионална етика, съпричастност, отношение към обслужване, честност, скромност, отговорност, положително отношение, гордост от принадлежността към групата
Споделените ценности ни позволяват да маркираме пътя напред, те посочват на членовете на организацията какво се очаква от тях, влияят върху околната среда и са начин за насърчаване на груповия дух.
- Веригата стойност на хотел Виктория.
Хотелът Victoria не е създал своята верига на стойността, така че авторите го предлагат според силните и слабите страни на субекта, извлечени от SWOT матричния анализ.
Таблица 1 Предложение за верижна стойност за хотел Виктория.
| инфраструктура
адрес |
||||||
| -Неадекватна структура и посока във връзка със стратегията. -Ефективно управление на покупките | -Интеграция към
Политика на веригата |
-Ограничена власт при вземане на решения над политиката на продажбите | - Сила за вземане на решения за насърчаване | -Хоризонтална структура
адекватен - Мениджмънтът не е фокусиран върху стратегии. -Проток на информация Подходящ за всички нивата |
||
| Човешки ресурси | ||||||
| -Опит на работниците и познаване на стандартите на марката.
-Работна среда задоволителен |
-Не тренирайте контактния персонал.
-Достатъчен персонал |
-Завържете с умения | -Не владеят адекватно езиците | -Неадекватен персонал за предоставяне на персонализирано обслужване | ||
| технология | ||||||
| -Трябва да
Модерно кухненско оборудване |
-Правно оборудване в лошо състояние-Компютърна охрана в хотела | -Онлайн продажби. | -Промоция през уебсайта на
Хотел и верига |
-Актуализирана система за управление на хотела | ||
| припаси | ||||||
| -Нестабилност на
доставчиците |
-Недостиг на гастрономични продукти | -Диверсификация на каналите за разпространение | -Promotion | -Недостатък на някои продукти | ||
| Вътрешна логистика | Операции | Външна логистика | маркетинг | Обслужване | ||
| -Заключете инвентара | контрол | на | -Операциите на зоните са гарантирани | -Високи проценти на заетост | -Ефективност на рекламата
-Промоционална ефективност -Дълбочина на пазарите |
-Нуждаете се от повече
Гастрономически и други услуги през нощта |
Легенда: - Силни страни - Слаби страни
- Матрица за конкурентен профил
Таблица 2 Резултат от матрица на конкурентен профил
| Хотел Виктория | Хотел Капри | Хотел Фоча | Хотел Ведадо | ||||||
| Основни фактори за успех | Pe
SW |
класификация | Тегло на езерцето
ера |
класификация | Тегло на езерцето
ера |
класификация | Тегло на езерцето
ера |
класификация | Тегло на езерцето
ера |
| Качество на продукта | 0.
08 |
3 | 0.24 | 3 | 0.24 | две | 0.16 | две | 0.16 |
| Качество на обслужване | 0.
12 |
3 | 0.36 | 3 | 0.36 | две | 0.24 | две | 0.24 |
| Комфорт в стаята | 0.
14 |
две | 0.28 | 3 | 0.42 | две | 0.28 | две | 0.28 |
| конкурентоспособност
ценова активност |
0.
06 |
две | 0.12 | две | 0.12 | две | 0.12 | две | 0.12 |
| Ефективност
ia publicit aria |
0.
13 |
3 | 0.39 | 4 | 0.54 | 3 | 0.39 | един | 0.13 |
| Технологичен капацитет | 0.
07 |
две | 0.14 | 3 | 0.21 | две | 0.14 | един | 0.07 |
| Финансово състояние | 0.
03 |
3 | 0.09 | 3 | 0.09 | 3 | 0.09 | две | 0.06 |
| Пазарен дял
или |
0.
17 |
две | 0.34 | 4 | 0.68 | две | 0.34 | един | 0.17 |
| Онлайн продажба | 0.
04 |
3 | 0.12 | 4 | 0.16 | две | 0.08 | един | 0.04 |
| Разнообразие от канали за разпространение | 0.
16 |
3 | 0.48 | 3 | 0.48 | две | 0.32 | две | 0.32 |
| Обща сума | един.
00 |
2.56 | 3.28 | 2.16 | 1.59 |
Източник: самостоятелно направен
След идентифициране на ключовите фактори за успех чрез ключовите области на резултатите, дадени от хотела и сравняване на неговите конкуренти, беше постигнат следният анализ (вж. Таблица 2).
Хотел Victoria представя добра позиция на пазара в сравнение с основните си конкуренти, като Hotel Capri е най-силният благодарение на рекламната си ефективност, онлайн продажбите и пазарния дял. Хотел Vedado се оказа най-слабият от конкурентите поради рекламния си дефицит, технологичния капацитет, пазарния дял и онлайн продажбите. Focsa представя ефективността на рекламата и финансирането като силни страни, като е заплашена от хотел Victoria, който представя недостатъци в ценовата конкурентоспособност, технологичния капацитет, пазарния дял и разнообразието от канали за дистрибуция. Въпреки това той има силни страни в останалите ключови фактори за успех (виж таблица 3).
Таблица 3 Обосновка на теглата.
| Ключов фактор за успех | Хотел Виктория | Хотел Капри | Хотел Фоча | Хотел Ведадо |
| Качество на продукта | Приемливо качество през годините
3 |
Приемливо качество през годините
3 |
Средно качество
две |
Средно качество
две |
| Качество на обслужване | Приемливо качество през годините
3 |
Приемливо качество през годините
3 |
Средно качество
две |
Средно качество
две |
| Комфорт в стаята | комфортен
3 |
комфортен
3 |
неудобен
две |
неудобен
две |
| Ценова конкурентоспособност | Цените са сходни за всички продукти, са определени по подобен начин от пазара
две |
Цените са сходни за всички продукти, са определени по подобен начин от пазара
две |
Цените са сходни за всички продукти, са определени по подобен начин от пазара
две |
Цените са сходни за всички продукти, са определени по подобен начин от пазара
две |
| Ефективност | ефикасен | Много ефикасно | ефикасен | недостатъчен |
| реклама | 3 | 4 | 3 | един |
| Технологичен капацитет | Стандартна технология
две |
Висока технология
3 |
Стандартна технология
две |
Ниска технология
един |
| Финансово състояние | Той има стабилно финансово положение за годините си на постоянство на пазара
3 |
Той има стабилно финансово положение за годините си на постоянство на пазара
3 |
Той има стабилно финансово положение за годините си на постоянство на пазара
3 |
Той има ниско финансово положение въпреки дългогодишната си постоянство на пазара
две |
| Пазарен дял | Нисък пазарен дял
две |
Високо участие на
пазар 4 |
Нисък пазарен дял
две |
Много нисък пазарен дял
един |
| Онлайн продажба | Стандартна продажба за вашия собствен сайт за продажба
3 |
Висока продажба
4 |
Ниска продажба
две |
Ниски продажби
един |
| Разнообразие от канали за разпространение | Стандартно разнообразие от канали за разпространение
3 |
Стандартно разнообразие от канали за разпространение
3 |
Малко разнообразие от канали за разпространение
две |
Малко разнообразие от канали за разпространение
две |
Източник: самостоятелно направен
- Стратегически предложения от Стратегически бизнес звена, насочени към минимизиране на недостатъците на хотела:
Хотел Виктория определи своите стратегически бизнес звена от ключовите си резултати:
настаняване
Стратегии:
- Увеличете комфорта на стаите от внедряването на нови технологии и модерно оборудване. План за действие.
| дейности | процес | отговарящо | изпълнител | Честота |
| Извършете проучване на стаите, които изискват подобрения | Експертни методи | търговски | Специалист | годишен |
| Използвайте нови технологии | Използвай
benchmarketing |
търговски | Търговски мениджър | годишен |
Източник: самостоятелно направен
гастрономия
Стратегии:
- Разширете обхвата на графиците.
| дейности | процес | отговарящо | изпълнител | Честота |
| Извършете проучване на възможните схеми | Проучвания, интервюта и наблюдения | Maître | Maître | Два пъти годишно |
| Създайте ефективен график | Дискусионна група и експертен метод | метр | метр | годишен |
Източник: самостоятелно направен
Човешки ресурси: свържете се с персонала.
Стратегии:
- Предложете курсове за обучение, за да се свържете с персонала.
| дейности | процес | отговарящо | изпълнител | Честота |
| Провеждайте конференции по теми за обслужване на клиенти | Дискусионна група | средства
Хората |
шеф
средства Хората |
тримесечен |
| Провеждайте семинари | Група от
дискусия |
средства
Хората |
шеф
средства Хората |
тримесечен |
Източник: самостоятелно направен
Заключения
От прилагането на многокритериалния анализ би могло да се направи предложение за стратегии за хотел „Виктория“, достигайки до следните изводи:
- Проучването на мисията, визията, целите, споделените ценности, ключовите области на резултатите в инсталацията и ключовите фактори за успех на предприятието представляват аспекти с голяма полза при разработването на стратегическия дизайн на хотела. обща верига на стойността, която позволява да се идентифицират силните и слабите страни за последващи реализации на стратегии, насочени към минимизиране на недостатъците на хотел Виктория. Разработването на матрицата на конкурентния профил даде възможност за откриване на основните конкуренти, които заплашват съоръжението, както и факторите ключове, в които трябва да подсилите и тези, които можете да използвате като конкурентно предимство.
Библиографски справки
- Andrews, K. 1976. Концепцията на бизнес стратегията. Ред. Университет в Навара. Spain.Drucker, P. 1980. Управление в турбулентни времена. Ed. Harpers, NYDrucker, P. 1994. Теория на бизнеса. Harvard Business Review. 72. Ansoff, I. 1976. Стратегията на компанията. Ред. Университет в Навара. Испания.Ansoff, I. 1979. Стратегическо управление. Уили и синове. NY.Hermida, R., Serra, E. 1992. Администрация и стратегия. Ед Маки. B. Aires, 147 и ss.Bower, J. Office and Art of Management. Харвард. Ред. Норма. Колумбия 1995.Buzzell, R. Gale, B. 1987. PIMS, Principles Strategy to Performance. The Free Press, NY.Carlos, C. 1995. Администрация и управление. Университетско издание на Валпараисо. UCV, pgs. 147 и сл. Certo, S., METER, P. 1996. Стратегическо управление. Изд. Ъруин, Мадрид. P. 15.Chan K., Maurbogne R. 2005. Стратегия за син океан. Ед.Harvard School Press, САЩ, Llopart, X. и Redondo, R (1997): Управление на човешките ресурси. Барселона: Ed.Graáficas Rey.Ansoff, HI (1976): Стратегията на компанията. Pamplona: Ed. University of Navarra.Tabatoni, P. and Jarniou, P. (1975): Les systèmes de gestion. Политики и структури Andrews, KR (1977): Концепцията за стратегия в компанията. Памплона: Университет в Навара. Портър, М. (1982): Конкурентна стратегия. Мексико: Ed. Cecsa.Hax, AC и Majluf, NS (1996): Стратегическата концепция и процес. Прагматичен подход. Мадрид: Ed. Prentice Hall. Menguzzato, M. and Renau, JJ (1991): Стратегическото направление на компанията. Барселона: Изд. Ariel.Menguzzato, M. and Renau, JJ (1991): Стратегическото направление на компанията. Op Cit.Navas, JE и Guerras, LA (1996): Стратегическото направление на компанията. Мадрид: Изд.CivitasGuerras, LA, Гарсия-Тенорио, Дж. и Pérez, MJ (1994): Ролята на стратегическите бизнес звена в процеса на стратегическо управление на компанията. Бюлетин на икономическите изследвания, бр. 152.Guerras, LA, Гарсия-Тенорио, Дж. и Pérez, MJ (1994): Op.Cit.Fernández Sánchez, E. и Fernández Casriego, Z. (1988): Ръководство за стратегическо управление на технологиите. Барселона: Ed.Ariel.Gelinier, O. (1989): Стратегия и мотивация. Барселона: Ed.Civilización.Porter, M. (1982): Конкурентна стратегия. Мексико: Служба за отчетност на правителството на Ed.Cecsa (2004): «Правителство, ориентирано към резултати: GPRA създаде солидна фондация за постигане на по-големи резултати». ГАО 04-38. Март. Достъпно на: http: //www.gao.gov/new.items/d0438.pdfMartner, R. Планиране и бюджетиране в Латинска Америка. Публикации на ILPES 2007.http: //www.cepal.org / ilpes / публикации / xml / 8/32578 / SYC_51.pdfMartinere, R. Многогодишно ръководство за бюджет. Публикации на ILPES Серийни наръчници, № 57http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32580/manual57.pdfMoore, H Mark Стратегическо управление и създаване на стойност в публичния сектор. Ред. Paidós Ibérica, SA. Барселона и Ед Пайдос, SAICF, Буенос Айрес, Прахалад, CK; Хамел, Гери стратегия като поле за изследване: Защо да търсят нов Baddeley, J. and Font, X., 2011. Бариери пред устойчивото управление на веригата за доставки на туроператорите. Изследвания за отдих в туризма, бр. 36, с. 4.Bălan, C., 2008. Последиците от липсата на координация във веригата на доставки. Amfiteatru Economic, X (24), pp. 26-40.Chen, I. и Paulraj, A., 2004. Към теория за управление на веригата на доставки: конструкциите и измерванията. Списание за управление на операциите, бр. 22, с. 119-120.Draper, S. et al., 2008. Paradise Found. Ръководни принципи за устойчиво развитие на туризма. Форум за бъдещето,. Наличен в:
приложения
Приложение 1. Идентификационен въпросник за споделени стойности:
По-долу са някои споделени стойности на компанията, избройте по важност (номер 1 е най-важен, а номер 9 най-малко важен) в случаите, които смятате, че са разработени чрез ръководството на хотела и в случай, че Помислете за други, които не са включени в списъка, добавете ги за допълнителен анализ:
| Споделени ценности | важност | |
| ДА СЕ | Професионална етика | |
| B | съпричастие | |
| ° С | Отношение към услугата | |
| д | честност | |
| И | скромност | |
| F | отговорност | |
| G | Позитивно отношение | |
| Н | Гордост от принадлежността към колектива | |
| аз | Други, предложени от вас |
Източник: самостоятелно направен
Приложение 2. Въпросник, приложен в хотела.
| класификация | Оценяване | ||||
| 3 | две | един | 0 | ||
| Лечение и доброта | |||||
| Лесен контакт с правилния човек | |||||
| Ефективност и бързина при решаване на проблеми | |||||
| Разнообразие от формати, предлагани от доставчика | |||||
| Разнообразие от материали, използвани от доставчика | |||||
| Общо качество на печат | |||||
| Съотношение цена-производителност | |||||
| Почистване на стаите | |||||
| Качество на стаята | |||||
| Почистване на фоайето | |||||
| Сигурност на съоръжението |
Източник: самостоятелно направен
Изтеглете оригиналния файл
