Преместване на границата на стратегията - управление по цели (APO) срещу балансиран показател (BSC)
I. Преминаване на границата на стратегията
Точно както видовете се развиват, за да се адаптират към промените, да станат по-силни и да оцелеят, различни приноси за теорията на управлението допринесоха за истинска еволюция и укрепване на знанията за стратегията и планирането.
Точно както видовете в животинското царство се развиват, за да се адаптират към промените, укрепването и оцеляването, различните приноси за административната теория, през цялата история на човечеството, допринесоха за истинска еволюция и укрепване на знанието и развитието. на различни инструменти, свързани с определянето, прилагането, мониторинга и коригирането на стратегията и планирането. В тази статия ще се опитаме да обясним тази еволюция и как тя е повлияла и повлияла на промените в инструментите за планиране, от Управление по цели и достигане до балансирана карта (BSC)
Тази граница на стратегията постепенно се движеше в съответствие с развитието на административната теория от първите си сътрудници като: Фредерик Тейлър, Франк и Лилиан Гилбрет, Хенри Файол, Хенри Гант, Харингтън Емерсън, Харлоу Персън, Елтън Майо и други повече (научна администрация); дори мислители на количествения мениджмънт като Чарлс Бернар (теория на решенията), Кокс и Кендъл (експериментален дизайн), фон Нойман (теория на игрите), Харис и Арроу (контрол на инвентара), Леонтиев, Канторович и Самуелсън (програмиране линейни), Морз и Кендъл (теория на опашките), Додж, Роминг и Деминг (теория за вземане на проби), Томас, Демер и Дженингс (теория за симулация или Монте Карло), Шевхарт и Шлайфер (теория на решенията) и други; дори съвременните сътрудници на сегашната администрация,като Питър Дракър (обективно управление), Деминг, Джуран и Кросби (цялостно управление на качеството), Кауро Ишикава и Акао (Хошин Кари, администрация на политиката), Дейвид Сумант, Скот Синк и Карл Тор (управление на производителността), Mizuno и Akao (QFD, внедряване на качествени функции), Майкъл Хамър (реинженеринг), Робърт Кемп (сравнителен анализ), Майкъл Портър (диференциация и конкурентоспособност), Нортън и Каплан (балансиран показател), Боб Галвин (Six Sigma) и най-модерните административни теории за управление на веригата за доставки, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и други.Скот Синк и Карл Тор (Управление на производителността), Мизуно и Акао (QFD, внедряване на качествена функция), Майкъл Хамър (реинженеринг), Робърт Кемп (Бенчмаркинг), Майкъл Портър (диференциация и конкурентоспособност), Нортън и Каплан (балансирана карта с показатели), Боб Галвин (Six Sigma) и най-модерните административни теории за управление на веригата за доставки, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и други.Скот Синк и Карл Тор (Управление на производителността), Мизуно и Акао (QFD, внедряване на качествена функция), Майкъл Хамър (реинженеринг), Робърт Кемп (Бенчмаркинг), Майкъл Портър (диференциация и конкурентоспособност), Нортън и Каплан (балансирана карта с показатели), Боб Галвин (Six Sigma) и най-модерните административни теории за управление на веригата за доставки, Lean Manufacturing, Lean-Sigma и други.
За да разберем тази еволюция, трябва да разберем екологичните и икономическите ситуации, които преобладават през 20 век и как те влияят върху различните административни мисли и теории на всяка епоха, така че ще идентифицираме четири основни еволюции към стратегическото мислене и теория.
Първа голяма еволюция в търсене на увеличението на производството:
В началото на 19 век растежът на пазара е значителен и индустрията непрекъснато се разраства. Изобретенията и механизацията бяха ред на деня. Работната сила се заменяше с инструменти и работещи машини, малки работилници бяха заменени от големи комини и огромни фабрики. Огромен акцент беше поставен върху производството и икономията от мащаба. Търсенето на ефективност и ниските разходи бяха в центъра на вниманието на бизнеса. Важното беше обемът, произведен, ефективността и единичните разходи. Това беше земята на изобилието. Без опит и малко познания в администрацията и лидерството, мениджърите бяха истински диктатори, злоупотребявайки с властта си. Стандартите за производителност, компенсация на парчетата бяха субективно определени,без да се взема предвид капацитетът на работните системи или задълбочен анализ на работата на организацията, ставаше дума за „получаване на максимална продукция“, при „най-малко разходи“. Конкуренцията беше минимална и фокусът беше към производството и производството на всякакъв вид продукти, тъй като пазарът беше там, за да ги купува. Талантът и способността на разсъждения на служителите заеха второ място, които бяха заменени от способността и силата му да произвежда все повече и повече, толкова много акцент беше отделено на концепцията за „работник“, хора с малко познания, които Ежедневно работеше, за да увеличи производството си въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.Конкуренцията беше минимална и фокусът беше към производството и производството на всякакъв вид продукти, тъй като пазарът беше там, за да ги купува. Талантът и способността на разсъждения на служителите заеха второ място, които бяха заменени от способността и силата му да произвежда все повече и повече, толкова много акцент беше отделено на концепцията за „работник“, хора с малко познания, които Ежедневно работеше, за да увеличи производството си въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.Конкуренцията беше минимална и фокусът беше към производството и производството на всякакъв вид продукти, тъй като пазарът беше там, за да ги купува. Талантът и способността на разсъждения на служителите заеха второ място, които бяха заменени от способността и силата му да произвежда все повече и повече, толкова много акцент беше отделено на концепцията за „работник“, хора с малко познания, които Ежедневно работеше, за да увеличи производството си въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.толкова голям акцент беше поставен върху концепцията за „работник“, хора с малко познания, които ежедневно работеха за увеличаване на производството въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.толкова голям акцент беше поставен върху концепцията за „работник“, хора с малко познания, които ежедневно работеха за увеличаване на производството въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.
В началото на 19 век талантът и способността на разсъжденията на служителя заемат второ място, които са заменени от способността и силата му да произвежда все повече и повече, по такъв начин, че се отделя много акцент на концепцията за „работник“, хора с малко познания, които ежедневно работеха за увеличаване на производството въз основа на грубата си сила, „прости хора, за проста работа“.
Като се имат предвид тези антагонистични условия, в резултат на което работниците се опитват да победят системата, а администраторите стискат всеки последен спад на производителността на работниците, започва истинска класова борба. Това не е било нито щастливо, нито дългосрочно ефективно положение, но е служило на целта да произведе много стоки, за да отговори на търсенето на разрастваща се икономика. Това бяха условията, когато млад инженер на име „Фредерик Тейлър“ започна да разработва административна система, основана на стандартизацията и ефективността на операциите, която днес е известна като традиционна или научна администрация.
Предполага се, че в този сценарий планирането се ръководи от автократично определяне на целите към служителите (в няколко случая въз основа на данни), чиято основна цел беше "увеличаване на способността за производство на ниска цена", независимо от средствата на как да ги постигнете, нито участието на служителя в определянето на посочените цели, като по този начин се поражда така наречената „администрация по цели (APO)“. Границата на стратегията беше разположена в увеличаването на производството.
Второ голямо развитие към оптимизиране на операциите и ресурсите:
Първата и Втората световна война отстъпиха нарастващия акцент върху ефективността на операциите, базирани на количествени методи за анализ. Тази школа на количествено администриране, жест на интеграцията на екипи от различни дисциплини: математика, физика, инженерство, икономика и статистика. Централната идея беше, че проучването и мултидисциплинарното решение на даден проблем от гледна точка на „Оперативни изследвания (IO)“ е по-ефективно и по-бързо от друго. По това време най-важното е производството на ниска цена, но максимизирано от концепцията за „бързина“, тъй като за да се победи противникът, беше необходимо да се произвеждат боеприпаси, оръжие и провизии по-бързо от противниците. Така че количественият подход за управлениеИменно той „максимизира производството с максимална скорост, като по този начин оптимизира оскъдните съществуващи ресурси“. През това време на количествено администриране възниква Статистическият контрол на процесите (CEP), но той не се използва в САЩ до много години по-късно, но Япония е страната, която всъщност го развива.
Основната идея беше, че проучването и мултидисциплинарното решение на даден проблем от гледна точка на оперативното изследване е по-ефективно и по-бързо от друго. По това време най-важното е производството на ниска цена, но максимизирано от концепцията за „бързина“, тъй като за да се победи противникът, беше необходимо да се произвеждат боеприпаси, оръжия и провизии по-бързо от противниците.
Пазарите бяха намалени и нуждата от ресурси за войната бяха ключови, така че към тази нужда от бързина на производството във военната индустрия имаше феноменът за оптимизиране на ограничените ресурси в други отрасли, така че акцентът беше насочен към контрола на разходите и разходите, финансовия контрол за постигане на поставените цели. Новият фокус на управлението по цели беше насочен към оптимизирането на ресурсите и финансовите средства, което доведе до увеличаващото се използване и управление въз основа на бюджетите. Границите на стратегията преминаха от растежа на производството, към оптимизирането на операциите и на оскъдните ресурси чрез финансов контрол.
Трета голяма еволюция към Качество в операциите:
Следващият голям ход на границата на стратегията се случи след Втората световна война и именно в страната, унищожена от войната, Япония. Окупационните сили са делегирани на генерал Дъглас Макартур за командване на усилията за възстановяване на икономиката. Така MacArthur разчита на американските експерти за тази трудна задача. Един от тези експерти беше Омир Сарашон, инженер в MIT, който ръководи операциите по гражданска комуникация. Трябваше да създаде информационен център, за да може да комуникира и обучава населението бързо и с възможно най-голямо покритие, затова реши да го направи по радиото. Затова той пристъпи към инсталирането на радиопроизводителни инсталации,Като се има предвид, че суровините са били оскъдни и с лошо качество и че администраторите и работниците са нови и много нискоквалифицирани, първите радиопродукции бяха всичко друго, а не „качествени продукти“, използваеми за мисията за комуникация с населението. Така Омир прие стратегията за обучение на мениджъри и инженери по техники за управление на качеството.
Тогава инженерите на JUSE обединиха концепциите на CEP, на ACT с концепциите на APO, като по този начин направиха първите стъпки към „планиране на качеството“.
Секцията за гражданска комуникация работи с JUSE (Японски институт на инженерите), за да внедри „Статистически контрол на процесите (CEP)“, за който беше необходимо бързо обучение на администраторите в тези количествени инструменти за управление. След това изборът беше направен от професор от Колумбийския университет, който беше експерт в тези статистически методи за контрол на качеството, професор "Едуард Деминг". От юни 1950 г. Деминг обучава стотици японски администратори и инженери в три основни аспекта: (1) използването на научния цикъл или метод за подобряване на операциите (PHVA, планиране, направяне, проверка и действие), (2) важността на разбирането и елиминирането на причините за промяна и (3) контрол на качеството въз основа на контролни диаграми и статистика.По-късно, през 1954 г., те канят Джоузеф Джуран да проведе обучение за ролята на мениджмънта в управлението на качествени дейности. Така движението на CEP започна, бързо се трансформира в концепция за цялостно управление на качеството (ACT).
Друго събитие беше критично за тази еволюция на концепциите, появата през 50-те на книгата "Практиката на управление" от Питър Дракър, която описа много подробно значението на инструмента "Администрация по цели" (APO) използван в Америка. Японците свързват използването на изпълнителния директор и APO, едно от обясненията защо са загубили войната, като се има предвид укрепването, което тези инструменти за управление са донесли на съюзниците в способността им да произвеждат повече, с по-добро качество.
Тогава инженерите на JUSE обединиха концепциите на CEP, на ACT с концепциите на APO, като по този начин направи първите стъпки към „планиране на качеството“, което впоследствие се превърна в това, което е известно като „Hoshin Kanri“. JUSE създаде през 1957 г. "Деминг награда" за бизнес постижения в Япония, за насърчаване на индустриализацията и повишаване на конкурентоспособността чрез споделяне на практики за върхови постижения и насърчаване на масовото използване на концепциите за CEP, ACT и планиране на качеството., През 1957 г. Кароро Ишикава публикува документ, подчертаващ значението на администрацията чрез политики за управление или планиране на качеството. През 1960 г. Джуран отново с JUSE въвежда отговорността на ръководството за планиране на подобрения и определяне на цели и задачи в Япония.
Това, което откриха в това изследване, бяха поредица от управленски практики, свързани с управление на качеството, планиране и администриране по цели. Тези интегрирани техники бяха известни като "Hoshin Kanri".
През 1965 г. компанията Bridgestone Tire спонсорира разследване в Япония, за да разбере техники за управление и планиране, използвани от компаниите, спечелили цената на Deming, това събитие е от решаващо значение за разработването на концепциите и инструментите на стратегическото планиране. Това, което откриха в това изследване, бяха поредица от управленски практики, свързани с управление на качеството, планиране и администриране по цели. Тези интегрирани техники бяха известни като "Hoshin Kanri". След това събитие, Хошин започва бавно да навлиза в САЩ в началото на 80-те години. Това се случи в по-голяма степен, защото някои компании в Северна Америка вече имат дъщерни дружества в Япония, които бяха носители на наградата Деминг за високи постижения в управлението,като дъщерни дружества на Hewlett Packard, Fuji Xerox и Texas Instruments. Тези събития бързо преместиха границите на планирането за поставяне на възможно най-много цели, с финансов акцент върху ефективността, към интеграцията на APO, ACT и CEP, известна с името „Hoshin Kanri“. Японците са му дали това име на Hoshin Kanri, тъй като думата "Ho" означава "посока", а думата "Shin" означава "игла", така че Hoshin може да се преведе като "посока на иглата" или "компас". Думата "Kanri" означава контрол или управление. По такъв начин, че бихме могли да разберем Хошин Канри като "управление на компаса или бизнес направление".с финансов акцент върху ефективността, към интеграцията на APO, ACT и CEP, известна като „Hoshin Kanri“. Японците са му дали това име на Hoshin Kanri, тъй като думата "Ho" означава "посока", а думата "Shin" означава "игла", така че Hoshin може да се преведе като "посока на иглата" или "компас". Думата "Kanri" означава контрол или управление. По такъв начин, че бихме могли да разберем Хошин Канри като "управление на компаса или бизнес направление".с финансов акцент върху ефективността, към интеграцията на APO, ACT и CEP, известна като „Hoshin Kanri“. Японците са му дали това име на Hoshin Kanri, тъй като думата "Ho" означава "посока", а думата "Shin" означава "игла", така че Hoshin може да се преведе като "посока на иглата" или "компас". Думата "Kanri" означава контрол или управление. По такъв начин, че бихме могли да разберем Хошин Канри като "управление на компаса или бизнес направление".Думата "Kanri" означава контрол или управление. По такъв начин, че бихме могли да разберем Хошин Канри като "управление на компаса или бизнес направление".Думата "Kanri" означава контрол или управление. По такъв начин, че бихме могли да разберем Хошин Канри като "управление на компаса или бизнес направление".
Тази промяна в границите на планирането беше фокусирана върху интегрирането и приоритизирането на основните цели и цели, но главно в техните средства за постигането им не само от финансова гледна точка, но и от качествения подход на операциите и процесите на бизнес, за да се гарантира качество на клиента. Границата на планиране се премести и разшири от растежа на производството, към оптимизиране на операциите и финансовите ресурси, а по-късно и към качеството на операциите като диференциращ фактор за клиента.
Четвърта голяма еволюция към диференциация и търсене на стойност за клиенти, акционери и служители:
Според Протер този конкурентен проблем възниква поради неуспехът на мениджмънта да се разграничи „оперативната ефективност“ от „стратегическата ефективност“. Много организации са изчерпали или прекалявали с използването на инструменти, които търсят оперативна ефективност, за да намалят разходи или увеличаване на стойността на компанията, използвайки същия бизнес модел като този на нейните конкуренти.
Следващият голям ход в границите на стратегията се случи през 80-те и 90-те години, когато глобализацията на икономиката донесе със себе си отваряне на пазари и интензивна конкуренция за улавяне на предпочитанията на клиентите. Тази ера на глобализацията се характеризираше с непрекъснати технологични промени, намаляване на жизнения цикъл на продуктите, по-големи изисквания на клиентите, по-големи възможности за покупка, индивидуално изработени продукти, сътрудничество по цялата верига на доставки и по-голям брой от по-квалифицирани конкуренти. Тази интензивна конкуренция за предпочитания на клиентите изискваше ясно стратегическо разграничаване, за да се конкурира на пазара с „предимство пред конкурентите“. Мишел Портър през 1980 г. пише за „конкурентна стратегия,техники за анализ на индустрията и конкурентите. " Портър се позова на петте сили, които определят конкурентоспособността на пазара и привлекателността и маржовете на една индустрия. Според Портър днес конкурентите могат бързо да копират стратегията на организацията и нейното положение на пазара по такъв начин, че диференциацията в света на силна конкуренция да е „временна“. От друга страна, според Porter, свръхконкуренцията от пазарите е довела до непрекъсната ерозия на маржовете, като се има предвид фокусът върху имитирането и копирането на стратегии. Според Портър този конкурентен проблем възниква поради неуспехът на мениджмънта да се разграничи „оперативната ефективност“ от „стратегическата ефективност“.Много организации са изчерпали или прекалявали с използването на инструменти, които търсят оперативна ефективност, за да намалят разходите или да увеличат стойността на компанията, използвайки същия бизнес модел като този на своите конкуренти.
В резултат на това търсене на оперативна ефективност, производителност и бързина са разработени редица административни техники, които търсят такава оперативна ефективност, като: реинженеринг, ISO 9000, ERP, конкурентоспособност, базирана на времето, бенчмаркинг и др. Тези техники, въпреки че в краткосрочен план успяха да повишат оперативната ефективност и да намалят разходите, в дългосрочен план се провалиха, тъй като не позволяват да се запази уникална и диференцираща конкурентна позиция на пазара. Според Портър оперативната ефективност е изискване, но не е гаранция за постигане на висока дългосрочна възвръщаемост. Крайният резултат е, че много компании не успяват да увеличат допълнително доходите си, използвайки същия бизнес модел като този на своите конкуренти и че единственият начин да генерират повече стойност е като се различава от конкурентите.
Портър твърди, че оперативната ефективност означава „извършване на дейности, подобни на тези на конкурентите в по-добра форма“, докато стратегическата ефективност е „извършване на дейности, различни от тези на конкурентите“, с цел да се позиционира като уникална в съзнанието на клиентите. Един от основните инструменти за ускоряване на това „конкурентно сходство“ е широко използваната техника за сравнителен анализ. За да се премахне този хиперконкурен капан, единствената възможност за организациите е търсенето на „стратегически иновации“, което им позволява ясно диференциране на пазара и уникална конкурентна позиция, която търси крайната цел да създаде стойност за клиенти, акционери и служители. Това търсене на трилогия за стойността (стойност за клиентите,акционери и служители) е същността на създаването на балансирана карта (BSC).
Каплан и Нортън определиха, че за да се гарантира създаването на финансова стойност (стойност за акционерите), първо е необходимо да се осигури създаването на стойност за клиентите чрез уникална и диференцираща стратегия и че това се постига само ако има процеси и развитие на нематериалния капитал (стойност за служителите), който успява да създаде споменатата уникална позиция на пазара.
Робърт Каплан и Дейвид Нортън написаха статия, озаглавена „Балансирана таблица за измерване - Мерки за повишаване на ефективността“ през януари 1 992 г., в която те обсъдиха необходимостта от използване на нови системи за измерване на ефективността, като ключов компонент за подобряване на организационните резултати и по-конкурентни. Според Каплан и Нортън традиционните системи, които измерват само финансови резултати, като "възвръщаемост на инвестициите", "печалба на акция", "икономическа добавена стойност" и т.н., могат да изпращат грешни или предубедени знаци за създаване. Организационна стойност. Те определиха, че нито един вид измерване не предоставя на мениджърите цялата информация, необходима за вземане на решения и фокусиране на усилията върху критични области от бизнес стойност.Каплан и Нортън определиха, че за да се гарантира създаването на финансова стойност (стойност за акционерите), първо е необходимо да се осигури създаването на стойност за клиентите чрез уникална и диференцираща стратегия и че това се постига само ако има процеси и развитие на Нематериален капитал (стойност за служителите), който успява да създаде тази уникална позиция на пазара.
По този начин, че това движение на границата на стратегията съсредоточи вниманието върху определянето на диференцираща стратегия, която осигурява създаване на стойност за клиенти, акционери и служители. Границата на планиране се премести и разшири от растежа на производството, към оптимизирането на операциите и финансовите ресурси, след това към качеството на операциите и накрая към стратегическото диференциране, уникалното позициониране на пазара и създаването на стойност за клиенти, акционери и служители (трилогия на стойността).
Четирите големи еволюции:
Развитието на административните и стратегическите концепции носи със себе си редица нови парадигми за управление, които са преминали от ефективност и оптимизация на производството, до търсене на диференциация и уникално пазарно позициониране, за да се гарантира създаването на стойност за клиенти, акционери и служители. Тази административна еволюция, както вече представихме, се дължи единствено на импулса, предизвикан от ускорената промяна в условията на световната икономика през 90-те години. Както можем да видим на графиката, която обобщава това движение на границата на стратегията, административната наука се развива от Управление по цели (APO) през 20-те, 30-те и 40-те години, което беше усъвършенствано с появата на оперативното изследване (IO) и бюджетиране през 40-те, 50-те и 60-те години,след това да се интегрира в планирането на качеството или хосин през 60-те и 70-те години и накрая към балансираната карта (BSC) през 80-те и 90-те. С всяка една от тези еволюции организациите са постигнали по-високи нива на производителност, причинени от по-голямо създаване на стойност за клиенти, служители и акционери.
Друга поредица от административни техники също допринесе с пясъчното си зърно, в тази еволюция на границата на знанията за стратегия и планиране, но за да се улесни историческият анализ, ние сме избрали само някои от тях, считайки ги за най-релевантните развитие на стратегическото мислене за управление и най-използваното през историята на административното развитие.
II. Управление на базата на показатели (1) - четирите ключови елемента
През последните години имахме разнообразен опит в изпълнението на проекти (повече от 100 различни проекта) на стратегия, балансирана карта (BSC), привеждане в съответствие и човешко развитие в различни организации на Латинска Америка (компании в Мексико, Гватемала, Хондурас, Никарагуа и др. Салвадор, Коста Рика, Панама, Доминиканската република, Колумбия, Перу, Чили, Аржентина, Еквадор и други страни), частни и публични, малки (от компании със 100 служители и по-малко от 1 милион щатски долара продажби) и големи (до компании с 15 000 служители и повече от 2 милиарда щатски долара продажби), национални и многонационални, неправителствени организации и ориентирани към печалби, индустрия, търговия и услуги и др., успяхме да интегрираме „латиномодел“ (подходящ за нашите реалности, разнообразна ситуация, контекст и култури),за да разберете как да управлявате напълно организация въз основа на стратегия и BSC.
Ние разбираме, че ключът към диференциацията, конкурентното предимство, създаването на стойност (за клиенти, служители, акционери) и постигането на резултати в среда на непрекъсната промяна в условията на макро и микро околната среда се крие в виждането на стратегията, а не как събитие (в един замах), но да го разглеждаме като истински процес на управление, „Администрация, базирана на стратегията“, която ще гарантира организационно съвършенство.
От наша гледна точка, четирите критични компонента, необходими за осъществяването на ефективен процес на управление, базиран на Scorecard, са: стратегически подход, прехвърляне към балансирана карта (BSC), синхронизация и внедряване и култура на изпълнение. Според нашия опит в Латинска Америка, успехът в изпълнението на проектите за стратегия и балансирана карта се състои в превръщането на стратегията в ръководство или насърчител на ежедневното управление на бизнеса.
_________
(1) „Администрация на базата на показатели“ е модел, предложен от професорите Антонио Ковачевич и Алваро Рейносо. Професор Ковачевич е редовен професор в Католическия университет в Чили в областта на Стратегия. В момента работи като партньор на консултантската компания PENSUM с операции в Южна Америка. Професор Рейносо е редовен професор в Тексаския университет A&M в областта на производителността и качеството. В момента работи като партньор на консултантската компания PCA / Strategylink с операции в Мексико, Централна Америка и Карибите. Той е директор на Центъра за високи постижения в човешкия капитал, на Club Tablero de Comando.
Ние можем бързо да определим тези четири критични компонента и за целите на тази статия (2) можем да заключим, че когато говорим за Управление на базата на Scorecard, имаме предвид:
Съобразно планиране на качеството или Hoshin, водено от необходимостта от ефективно, ефективно, оптимизиращо ресурсите, но с високо качество, докато не стане това, което днес знаем като балансирана карта (BSC), водена от необходимостта от диференциация и уникално позициониране в глобалната икономика на интензивна конкуренция.
- Стратегически подход: дефинирането на уникална и разграничаваща се конкурентна стратегия, бизнес модел, който поддържа споменатата стратегия и нейното приоритизиране чрез обективна карта (стратегическа карта). Прехвърлен в BSC: опериране на целите в KPIs (финансови и нефинансови), цели, средства и проекти и тяхното интегриране в балансираната карта на показателите Синхронизация и внедряване: хоризонтално изравняване и свързване на всички процеси със стратегията и вертикално изравняване, свързване на всички хора на всички нива към споменатата стратегия и разработването на различни индивидуални балансирани показатели за гарантиране на споделена отговорност и синхронизирано изпълнение при изпълнението на стратегията. Култура на изпълнение: фокусирана информация, мониторинг,организационно обучение и вземане на решения, оценка на изпълнението, обучение и развитие на човешкия капитал, необходими за постигане на резултати.
III. За да преминете от администриране по цели (APO) до балансирана карта (BSC), е необходимо да промените парадигмите за управление:
Както анализирахме по-рано, първото голямо движение на границата на стратегията се случи с появата на Администрацията по цели (APO), движена от необходимостта от по-голямо производство, което беше усъвършенствано през 50-те години с появата на научните изследвания на Операциите (IO) и бюджетирането и финансовия контрол, които бяха изтласкани от необходимостта да се оптимизират оскъдните ресурси за Втората световна война, за да се обединят впоследствие в Япония с теориите за статистически контрол на процесите (CEP) и управление на качеството Общо (ACT), за да съответства на Планирането на качеството или Hoshin, водено от необходимостта от производство, с ефективност, оптимизиране на ресурсите, но с високо качество,да стане това, което днес знаем като балансирана карта (BSC), водена от необходимостта да се постигне диференциация и уникално пазарно позициониране в рамките на глобалната икономика от силна конкуренция.
_________
(2) За повече подробности по тази тема, вижте статията, написана от инженера Алваро Рейносо, озаглавена „Как да управляваме чрез показатели - модел, изграден на базата на латиноамериканския опит“.
_________
Това движение от границата на Стратегията носи като резултат необходимото разбиране и използване на редица основни различия в знанията, убежденията и управленските парадигми, които влияят върху качеството и бързината на изпълнение на стратегията и върху постигането От резултатите. Въз основа на дефинициите на четирите ключови елемента на администрацията, базирани на показатели, ще направим анализ на значението на тази еволюция на границата на стратегията от управление по цели (APO) по отношение на управленските вярвания и парадигми., до балансираната карта (BSC). За да разработим този анализ, ще се основаваме на 20 критични парадигми за управление, които са представени по-долу:
i) Стратегически подход - необходима промяна в парадигмата:
Обсъждат се пет основни промени в парадигмата по отношение на дефиницията на стратегическия подход, които са:
(1) Както можем да видим, докато APO набляга на важността на бюджета и финансовите цели и цели, това, което наричаме „подход за обратно виждане“, тоест екстраполация от миналото, BSC изисква истински процес на осигуряване, проекция на бъдещето, което искаме да създадем, което наричаме „подход на предното стъкло“ или администриране от Vision. Това е дълбока промяна в парадигмата, тъй като APO приема условията от миналото, BSC не отговаря на тези условия и се опитва да изгради различно бъдеще за Организацията.
(2) Поради този предишен подход за екстраполация, APO определя ръста на продажбите, контролирани от бюджета, като стратегия, което по същество означава „малко повече от същото“, докато BSC изисква дефинирането на стратегия диференциран, тоест уникален, което позволява на Организацията да се конкурира с предимство на пазара. Според BSC организацията трябва да определи своята ценностна позиция от три възможни варианта: оперативно съвършенство, интимност на клиентите и продуктово ръководство. Акцентът в търсенето на тази диференциация е, че за да оцелеете в бизнеса, трябва да сте готови да се разграничите и да създадете уникален вид позициониране за своите клиенти, ако искате да се конкурирате с предимство на конкретен пазар и да постигнете възвръщаемост на вашата инвестиция., (3) APO определя набор от цели чрез определяне на SWOT анализ, докато BSC, поради фокуса си върху диференциацията, ориентира целите си към нуждите на клиенти, служители и акционери и това ще бъде единственият начин да създадете стойност, да разберете от какво се нуждаят клиентите и да разберете как конкурентите го правят, за да го задоволят, ако разбирате тези две позиции (търсене и предлагане), тогава ще имате много добър шанс да задоволите тези нужди по-добър начин и различен от този на неговите конкуренти. Освен това, SWOT редовно се основава на индивидуалното изпълнение на функционалните отдели, а не на капацитета на системата или цялата верига на доставки, фактори, необходими за планирането на BSC. С други думи, BSC изисква SWOT на базата на данни,информация и сравнения (референтни стойности) и не се основават на прегръдки или анекдоти.
(4) Определянето на целите в APO изисква количествени познания на конкурентите (пазарен дял, продажби и т.н.) чрез използване на бенчмаркинг анализ, докато BSC се стреми да разбере не само от гледна точка. количествено виждане, но от качествен подход, тъй като конкурентите правят, за да задоволят нуждите на пазара, изучавайки за него не само техните резултати, но преди всичко техният източник на конкурентно предимство или това, което наричаме „основните компетенции“ на конкурентите, елементи, които го правят различен и им позволяват да постигнат резултати.
(5) Докато APO се стреми да постигне многобройни цели, BSC изисква приоритизиране и фокусиране върху тези наистина критични цели за постигане на Визията и прилагане на Стратегията за диференциация и стойност за клиентите. Тези централни цели са отразени в графично изображение, наречено Стратегическа карта, което позволява да се визуализира как Организацията ще постигне резултати и ще създаде стойност. Стратегическата карта има своите основи за показване на различни причинно-следствени връзки, необходими за даване на онези елементи от стратегията, които задвижват (причиняват) резултатите (ефекти) на организацията.
___________
ii) Операционализиране на стратегията - необходима промяна в парадигмата:
Обсъждат се пет основни промени в парадигмата по отношение на оперирането на стратегията, които са:
(6) За оперирането на стратегията АПО основно използва цели, които трябва да са съобразени с това, че са специфични, медиални, приложими (ориентирани към действие), подходящи и да включват времена (дати на завършване), концепция, известна като SMART. BSC за опериране на целите включва тези и други атрибути, които са обобщени в това, което в hoshin наричаме 3M (мярка, цел и средства). Всяка цел трябва да включва индикатор или мярка за систематичен мониторинг и корекция, наречена KPI, която позволява вземането на решения в изпълнение, в допълнение към определяне на цели, дългосрочни, средносрочни и краткосрочни и светофари (червени, жълти и зелени) или допустими граници на действие или вземане на решения (тези цели са назначени на лице, отговорно за тяхното постигане) и най-накрая се определят стратегически средства или инициативи,които трябва да бъдат внедрени до достигане на тактики или планове за изпълнение (дейности, дати, мениджъри, ресурси, контрол и т.н.). Подходящ аспект на диференциацията е, че докато APO определя годишните цели за проверка на постиженията, в BSC всяка цел има съответствие на KPI
(7) APO се фокусира върху определянето на важни финансови цели и цели за растеж, докато BSC изисква балансирани цели, цели и KPI, както акционерната стойност, финансовата производителност и растежа (ефект), така и клиентски цели, процеси и нематериален капитал (причини), последните наречени „двигатели“ на резултатите или „мерки преди факта“.
(8) В повечето случаи в APO дефинирането на целите се основава на прегръдки, анекдоти или чувства, обикновено от надзорен или шеф, докато в BSC, за да се определят целите, знанието за способността да вътрешни системи (верига на стойност) и разширени системи (верига на доставки) от гледна точка на тяхното представяне чрез познаване на информация за: нива, тенденции, GAP, променливи, спецификации на клиента и дори сравнителни нива спрямо конкуренти и прогнози на дългосрочен. Тази информация прави дефиницията на целите да пада върху равнината на „истинските“, а не на „анекдотичните“, както в случая с целите на APO.
(9) Голяма разлика по отношение на управлението на организацията е фактът, че докато APO определя конкретни цели, приемливи нива на ефективност, граници за вземане на решения или променливост на системата се използват в BSC, концепции, извлечени от контрола Статистика на процесите (CEP) и се оперира чрез използване на светофари (червени, жълти и зелени). Този аспект на управлението на информацията чрез променливи и семафори, превръща управлението в реален контрол на резултатите и Организационно обучение. BSC разбира промените в системата като комплексен ефект от няколко променливи (информация, материали, методи, машини, хора, външни фактори и т.н.), а не както в случая на APO, където единствената отговорност за постигане на Резултатите са изпълнение на хората.Тази промяна в парадигмата е лесна за разбиране, тъй като както вече обсъждахме, фокусът на APO беше да контролира хората да произвеждат повече, докато фокусът на BSC беше върху създаването на стойност за клиенти, служители и акционери, чрез на системите или бизнес модела.
(10) Редовно стратегическите инициативи на APO са изолирани от целите, целите и контрола, докато в BSC стратегическите инициативи следва да бъдат приоритетни според приноса им за постигане на целите, целите, ресурсите и бюджетите, необходими за тяхното изпълнение. Всяка от определените и приоритизирани стратегически инициативи се оперира въз основа на планове за изпълнение (които включват: дейности, контрол, дати, мениджъри, ресурси и т.н.), като към всяка стратегическа инициатива или проект има поредица на цели и KPI систематично да следят тяхното въздействие и ефективност при изпълнение на стратегията, постигане на резултати и създаване на стойност за клиенти, служители и акционери.
______________
iii) Подравняване - промяна на необходимите парадигми:
Пет основни промени в парадигмата се обсъждат по отношение на привеждане в съответствие
Стратегически на Организацията, които са:
(11) APO фрагментира работата на системата, като определя изолирани и несвързани цели и цели на ведомствата; всеки отдел определя целите в посоката, която смята за правилна, но в много случаи те са в обратна посока от тези на други отдели, създавайки по този начин унищожаване на стойността. В BSC се нуждаем от системен, интегриран или многофункционален подход към това определение на целите, базиран на очакваните резултати в системата, а не на базата на лични или ведомствени позиции. Производителността на системата превъзхожда ефективността на всеки отдел. Това ниво на съгласуване на целите и целите е една от големите и дълбоки разлики между APO и BSC, които влияят върху постигането на организационните цели.
(12) Въпреки че раждането на APO е било за контрол на изпълнението на хората, тъй като не използва никаква методология за привеждане в съответствие и свързване на целите, дефиницията на личните цели е изолирана и изключена от изискванията на системата и други области или отдели. BSC изисква ясно свързване на хоризонтални и вертикални цели и цели (системи и процеси) (хора на всички нива), за да се гарантира причинно-следствен принос на системи, процеси и хора за постигане на Организационните цели.
(13) В APO ежедневната работа се разглежда като оперативна и изключена от стратегическите цели и цели (стратегията е едно, а работата на хората - друго), докато в BSC годишните, тримесечните, месечните и ежедневните дейности на Хората и районите трябва да бъдат напълно свързани или приведени в съответствие с постигането на целите и целите. Това ниво на привеждане в съответствие прави дейностите, които човек развива в ежедневната си работа, да бъдат свързани директно със стратегията и постигането на личните цели и задачи. Този процес на свързване на ежедневните дейности с личните цели и цели изисква нова роля от шефовете, роля на истински „учители или ускорители“ на представянето на техните подчинени.
(14) Тъй като в APO липсва привеждане в съответствие (причина и следствие) между работата на хората и постигането на стратегически бизнес цели, е, че работата на хората е различна от изпълнението на процеси, система и Организацията. BSC изисква цялостно привеждане в съответствие между визията, целите, целите и ресурсите на Организацията, а те от своя страна с работата на отделите, процесите и тази на хората, чрез каскаден процес на свързване, което наричаме синхронизация (хоризонтална) и разгръщане (вертикална) на стратегията. Поради тази пълна връзка между стратегията и работата на хората, процесите, отделите и организацията, в BSC казваме, че „за да се постигне стратегията, е необходима работата на всички хора,от всички нива, всеки ден. " Този процес на свързване на причинителен ефект допринася за оптимизиране на резултатите, като гарантира истинско синхронизирано изпълнение и постигане на споделена отговорност на всички нива на Организацията. Понякога това ниво на изравняване надхвърля границите на Организацията и интегрира доставчици, партньори, посредници и ключови клиенти за постигане на обща стратегия за всички, истинска "конвергентна верига на доставки", в търсене на резултати. за всички ключови играчи и в крайна сметка да създаде стойност за клиентите.чрез осигуряване на истинско синхронизирано изпълнение и постигане на споделена отговорност на всички нива на Организацията. Понякога това ниво на изравняване надхвърля границите на Организацията и интегрира доставчици, партньори, посредници и ключови клиенти за постигане на обща стратегия за всички, истинска "конвергентна верига на доставки", в търсене на резултати. за всички ключови играчи и в крайна сметка да създаде стойност за клиентите.чрез осигуряване на истинско синхронизирано изпълнение и постигане на споделена отговорност на всички нива на Организацията. Понякога това ниво на привеждане в съответствие над границите на Организацията и интегрира доставчици, партньори, посредници и ключови клиенти към постигането на обща стратегия за всички, истинска "конвергентна верига на доставки", в търсене на резултати. за всички негови ключови играчи и в крайна сметка създава стойност за клиентите.стойност за клиентите.стойност за клиентите.
(15) Обучението и развитието на компетенции (знания, умения и поведение) на хората в APO са отделени от стратегията и се администрират по оперативен начин от отдел за персонал или човешки ресурси. В BSC обучението и развитието на умения е пряко свързано с постигането на стратегически цели и цели, за да се гарантира, че инвестирането в обучение не е разход, а истинско създаване на човешки капитал, разбиран от концепцията за човешкия капитал, както "Влиянието на действията и инвестициите на хората в развитието, върху резултатите от бизнеса." Тъй като в APO няма връзка между развитието на персонала и стратегията, ние наричаме това като модел на „човешки ресурси“,макар че тъй като BSC изисква пълна хармонизация на развитието на компетенциите, с постигането на стратегическите цели и бизнес резултатите, ние го наричаме модел на „човешки ресурси в“.
iv) Изпълнение - промяна на необходимите парадигми:
Обсъждат се пет основни промени в парадигмата относно създаването на култура на изпълнение, които са:
(16) В APO постигането на целите и прегледът на стратегическите планове се извършват редовно веднъж годишно в края на това, като по този начин има голям цикъл на обучение, управление след факта, въз основа на неща или събития, които вече са те се случиха, истинско „управление за обратно виждане“. Този преглед на целите в много случаи съвпада с процеса на преразглеждане на личните цели или оценка на индивидуалното изпълнение. BSC изисква последователност, мониторинг и лидерство, за да разработи систематичен преглед на постигането на предложените цели и цели, в някои случаи на годишна, полугодишна, тримесечна, месечна, седмична и ежедневна база, управление преди факта, т.е. въз основа на това, което може да се случи, истинско "управление на предното стъкло". Този процес на систематичен преглед,анализ и коригиране на стратегията, се привежда в съответствие с процеса на наставничество, подкрепа или коучинг от страна на всеки шеф с неговите подчинени, за да се гарантира, че целите са постигнати в края на годината.
(17) Тъй като APO разбира само изменението на целите като следствие от хората, това е, че моделът му за управление на изпълнението се основава на възнаграждение и наказание (морков и тояга), докато в BSC се изисква да разбирането на променливите (информация, материали, методи, машини, хора, външни фактори и др.), които причиняват отклонение от целите в системите и тъй като BSC е еволюция на тоталното администриране на качеството (ACT) е изисква организационен процес на обучение, който позволява планиране, правене, проверка и действия (PHVA), истински научен метод на обучение. Това обучение се представя по два начина, оперативно обучение и стратегическо обучение. Първият се основава на факта, че всяка площ се измерва, т.е.анализиране и подобряване на техните собствени показатели (този вид преглед се провежда редовно седмично, две седмици или месечно), докато вторият се основава на валидирането на стратегическите хипотези, повдигнати в процеса на планиране и изследването на въздействието на външни променливи (политически, социални, икономически и др.) при постигане на организационни резултати (този вид преглед се провежда редовно на всеки три, четири или шест месеца и годишно).за постигане на организационни резултати (подобни прегледи се провеждат редовно на всеки три, четири или шест месеца и годишно).за постигане на организационни резултати (подобни прегледи се провеждат редовно на всеки три, четири или шест месеца и годишно).
(18) В APO културата не съществува, нещо, което не може да се види или докосне, докато в BSC е необходимо за постигането на целите и развитието на последователна култура на изпълнение на стратегията, контрол и модифицира организационната култура, основана на ценности и на тези поведения на бизнес лидерите, от решаващо значение за постигането на целите и целите. BSC търси модификация на културата чрез "моделиране на поведението на хората".
(19) Използването на информация в APO е косвено и само когато постигането на резултати се преразглежда в края на годината. Информацията в BSC е същественият компонент за контрола и управлението на стратегията. В BSC визираме „фокусирана информация“. Под фокусирана информация имаме предвид: цялата тази „критична информация“, която трябва да имам на една страница, която ми позволява да „вземам решения“. Ключът е, че информацията трябва да ни позволи да предприемем действия (информация, която може да се изпълни): използване на светофари (минимално, приемливо, изключителна производителност), анализ на данни, тенденции и сравнение на променливи, каскаден анализ на причините (дървовидни резултати от резултатите) и т.н. Днес в BSC говорим за „стаи за войни“ или „стаи за вземане на решения“,че те са само физически места, където се намира цялата видима информация, която извършва анализи на причинителен ефект (двоен и троен цикъл на обучение), за да се разбере защо резултатите не са дадени. Това прави изравняването между информационните системи и BSC критично за постигането на бизнес резултати.
(20) Предвид множеството цели и прекъсването на ефективността на хората с бизнес целите, дадени в APO, и факта, че стратегията е по-същата, е, че ако има резултати, те са само „малки нарастване ”. Като се има предвид, че в BSC търсим диференциация и уникални бизнес модели, както и приоритизиране и фокусиране само върху тези критични променливи, че постигането на резултатите е „радикално или драматично“.
IV. Изводи:
Най-ироничното е, че много хора, обучители и консултанти, които са в процеса на проектиране и внедряване на BSC, също не са разбрали дълбоките промени в начина на управление на бизнеса, които са необходими за BSC да бъде реалност и да повлияе на резултатите. Те са истински търговци на знания и не знаят защо и как се раждат и съществуват.
Както видяхме в тази статия, точно както видовете се развиват, за да се адаптират към промените, да станат по-силни и да оцелеят, стратегията също се развива и засилва. Въпреки факта, че границата за планиране се е преместила и разширила от растежа на производството (APO), към оптимизиране на операциите и финансовите ресурси (IO + финансов контрол), а след това към качеството на операциите (hoshin) и накрая, за разграничаване и създаване на стойност за клиенти, акционери и служители (BSC), дори в много от университетите и бизнес училищата те продължават да преподават старите концепции за планиране, базирани на парадигми на APO. Това замъгляване на бизнес училищата причинява истинско объркване на концепциите,от което се възползват търговците на знанието. Най-ироничното е, че много хора, обучители и консултанти, които са в процеса на проектиране и внедряване на BSC, също не са разбрали дълбоките промени в начина на управление на бизнеса, които са необходими на BSC да бъде реалност и да повлияе на резултатите. Те са истински търговци на знания и не знаят защо и как съществуват.
Обсъдихме 20 промени в парадигмата в планирането, необходими за привеждане на стратегията към резултати, които са някои от основните основи на концепцията и развитието на BSC. Нашата цел е да изясним и демистифицираме „фалшивите пророци“, които превръщат планирането и BSC в бизнес. Това невежество причинява истински разрушения в Организациите, тъй като както казва Питър Дракър „хората знаят само това, което знаят“ и докато не се знае нещо друго за BSC, няма да видим истинския потенциал, който този инструмент има, истинското творение на стойност за акционери, клиенти и служители.
Изтеглете оригиналния файл
