В общ смисъл компанията е най-често срещаната и постоянна дейност, организирана от човека, която включва набор от ежедневна работа, обща работа, лични или колективни усилия и инвестиции за постигане на определена цел. Поради тази причина е много важно всеки човек, който е част от дадена компания, независимо дали е собствена или не, да знае какво е определението за дадена компания, така че да има ясна представа какви са техните основни характеристики, функции, цели и елементи., В тази връзка Рикардо Ромеро (2007), автор на книгата „Маркетинг“, определя компанията като „тялото, съставено от хора, материални блага, стремежи и общи постижения, за да задоволят своите клиенти“.
По същия начин Джулио Гарсия и Кристобал Касануева (2007), автори на книгата „Практики за управление на бизнеса“, определят компанията като „субект, който чрез организацията на човешки, материални, технически и финансови елементи предоставя стоки или услуги в замяна на цена. което ви позволява да попълвате използваните ресурси и да постигнете определени цели ».
В обобщение и като се вземат предвид предишните определения, се предлага следното определение на компанията: «Компанията е организирано образувание, съставено основно от хора, стремежи, постижения и съвкупност от индивидуални усилия с общи цели и цели, материални блага и възможности технически и финансови; всичко това му позволява да се посвети на производството и преобразуването на продуктите ».
Новите проучвания за управлението на хората подчертават, че основното конкурентно предимство на компаниите в 21 век не се състои в природни, енергийни или финансови ресурси и много по-малко в технологиите; Най-голямото конкурентно предимство на компаниите през това хилядолетие се състои в нивото на подготовка и управление на човешки талант. Такава е важността, която днес се придава на човешкия талант, че той се счита за ключ към успеха на една компания и нейното управление се счита за същността на управлението на бизнеса. По този начин ефективната организация спомага за създаването на по-добро качество на професионалния живот, в рамките на който служителите му са мотивирани да изпълняват функциите си, да намалят разходите за отсъствия и колебанията на работната сила. Следователно управлението на човешките таланти представляваосновен фактор за компанията за постигане на високи нива на производителност, качество и конкурентоспособност. В рамките на тази важна функционална област на организационното управление, за всяка компания, един от най-важните аспекти на наличието на висококвалифициран персонал, в допълнение, за да станат по-ясни и в същото време целите и задачите, свързани с работника с вашата компания демонстрират дали те са съгласувани с принципите и целите на организацията. Тази перспектива включва обучение за работа и развитие на организационна култура, силно ориентирана към индивидуално и корпоративно подобрение.За всяка компания един от най-важните аспекти на наличието на висококвалифициран персонал, в допълнение към изясняване на целите и целите, свързани с работника, и в същото време да се докаже дали те са съгласувани с принципите и целите на организация. Тази перспектива включва обучение за работа и развитие на организационна култура, силно ориентирана към индивидуално и корпоративно подобрение.За всяка компания един от най-важните аспекти на наличието на висококвалифициран персонал, в допълнение към изясняване на целите и целите, свързани с работника, и в същото време да се докаже дали те са съгласувани с принципите и целите на организация. Тази перспектива включва обучение за работа и развитие на организационна култура, силно ориентирана към индивидуално и корпоративно подобрение.Тази перспектива включва обучение за работа и развитие на организационна култура, силно ориентирана към индивидуално и корпоративно подобрение.Тази перспектива включва обучение за работа и развитие на организационна култура, силно ориентирана към индивидуално и корпоративно подобрение.
В тази рамка от идеи е важно да се отбележи, че развитието на управлението на човешките таланти в организациите би позволило чрез ефективността на техните процеси да се използва по-добре техния човешки талант, поради което те изискват организационна култура, която осигурява предимствата, заради които са създадени, като се имат предвид ключовите елементи за тяхното развитие.
Чиавенато (2004). «С напредването на настоящия век различни демографски икономически тенденции оказват влияние върху организационната култура, която заедно с динамичните промени представляват организациите и институциите, публични и частни, за да обсъдят спешната необходимост да се ориентират към напредъка. Фактите са престанали да имат само местно значение, започвайки да имат света, държавите и регионите като ориентир и се сриват, когато референтните схеми остаряват, тъй като губят валидност пред новите реалности ». От по-обща гледна точка, елементи като: глобализация, икономическа откритост, конкурентоспособност, между другото, са сравнително нови явления, пред които са изправени организациите.
Доколкото конкурентоспособността е основен елемент за успеха на всяка организация, мениджърите ще положат по-големи усилия за постигане на високи нива на производителност и ефективност. Тези нови сценарии, през които организациите преминават, по този начин могат да бъдат идентифицирани три важни аспекта: глобализация, постоянна промяна на контекста и оценка на знанията.
Terán (2008). „В тази оперативна рамка загубата на капитал има покритие на застрахователна премия или получаване на заем като възможно решение, обаче за полета на човешки талант, ситуация, пред която са изправени националните компании, начин не е възможно да се приеме. Тъй като са нужни години за набиране, обучение и развитие на необходимия персонал за формиране на конкурентни работни групи, поради което организациите смятат персонала за най-важния си капитал, като правилното управление на това е най-решаващата им задача ».
Всеки индивид е феномен, подложен на влиянието на различни променливи, включително разлики в уменията и разнообразни модели на поведение. Ако организациите са съставени от хора, тяхното изследване представлява основният елемент за определяне на управлението на човешкия талант.
Гудман (2004; с.123), „Въпреки това безброй работници като цяло са недоволни от текущата си работа с преобладаващия организационен климат или култура по това време, превръщайки се в тревога за мениджърите. Като се вземат предвид промените, които настъпват в работната сила, проблемите ще станат по-важни с времето. "
Според Гудман (2004; с.123), „Управлението на човешки талант е поредица от решения за взаимоотношенията на служителите, които влияят върху ефективността на тях и организациите“. Служителите обикновено имат различни очаквания за работата, която искат да вършат.
Някои искат да си сътрудничат за работата, други участват във финансовите печалби, получени от тяхната компания. По подобен начин има и такива с ниски умения, което принуждава работодателите да препроектират работни места, за да предложат задълбочено обучение преди наемането им. По същия начин индексите на населението се променят, както и работната сила, което прави задължително намирането на персонал според очакванията на средата, в която работят, преведена в организационна култура.
Организациите имат цел, цели за оцеляване; те преминават през жизнените цикли и се сблъскват с проблеми с растежа. Те имат личност, потребност, характер и се считат за микро общества, които имат своите процеси на социализация, своите норми и собствена история. Всичко това е свързано с културата.
В тази връзка Робинс (2006) заявява: Идеята за представяне на организациите като култури (в които има система от общи значения сред техните членове) представлява доста скорошно явление. Преди десет години организациите обикновено се разглеждаха просто като рационално средство, което се използва за координиране и контрол на група хора.
Те имаха вертикални нива, отдели, както и връзки на властта, наред с други. Но организациите са повече от това, като индивиди; Те могат да бъдат твърди или гъвкави, недружелюбни или полезни, иновативни и консервативни…, но и двамата имат специална атмосфера и характер, които надхвърлят прости структурни характеристики…. Организационните теоретици започнаха, през последните години, да признаем това, като признаем важната роля, която културата играе в членовете на дадена организация.
Понятието култура е ново по отношение на приложението й в управлението на бизнеса. Това е нова перспектива, която позволява на ръководството да разбере и подобри организациите.
При преглед на всичко, свързано с културата, беше установено, че повечето автори, цитирани в развитието на изследването, съвпадат, когато свързват организационната култура, както със социалните науки, така и с поведенческите науки. В тази връзка Дейвис (2004) казва, че „културата е конвенционалното поведение на едно общество и влияе върху всичките му действия, въпреки факта, че тази реалност рядко прониква в техните съзнателни мисли“.
Авторът счита, че хората лесно поемат културата си, в допълнение, това им дава сигурност и позиция във всяка среда, където се намират.
От друга страна, беше установено, че определенията на културата са идентифицирани с динамичните системи на организацията, тъй като стойностите могат да бъдат модифицирани, като ефект от непрекъснатото обучение на индивидите; Освен това те придават значение на процесите на повишаване на осведомеността като специфична част от организационната култура. В същия ред като този автор, Schein (2006) се отнася до множеството ценности, потребности, очаквания, вярвания, политики и норми, приети и практикувани от тях. Разграничава различни нива на култура, а) основни предположения; б) ценности или идеологии; в) артефакти (жаргон, истории, ритуали и украса) г; практики. Артефактите и практиките изразяват управленски ценности и идеологии.
(Стюарт, 1992). „В природата на организациите те се променят с течение на времето и затова мениджърите по дефиниция трябва да се опитват да управляват промяната с проактивна визия“.
Съответно, самото оцеляване на една организация може да зависи от това как културата се адаптира към бързо променящата се среда. От тази предпоставка, (Morales 1993). „Организациите, които искат да бъдат конкурентни, остават в търсене на високи постижения чрез придобиване на нови знания, които им позволяват да са в крак с околната среда и от своя страна поемат ангажимента да знаят степента на интеграция и диверсификация на умения, така че да могат да използват инструментите, които им позволяват да структурират адекватно портфолио от продукти и / или услуги ».
В описаната по-горе рамка това са стратегии, които цялото ръководство трябва да приеме, за да постигне успех в постигането на установените цели, в съответствие с насоките, установени от визията на организацията. Настоящата панорама на организациите е представена изпълнена с радикални промени и с безпрецедентен в историята на човечеството ритъм.
(Бенис, 1966). "Тъй като промените стават постоянен и ускорен фактор, приспособимостта на организационния индивид към такива промени все повече определя оцеляването на всяка компания." Разглеждайки горното като постоянна, реалността ни позволява да заключим следното: организациите са изправени пред предизвикателства и показаха, че настоящето е от онези, които се адаптират по-агресивно към новите реалности, че съвременните науки за управление имат смисъл, когато се прилагат правилно, предизвикателствата на бъдещето са преодолими, когато осъзнаете ролята на иновациите в променящата се среда.
Тъй като организациите предизвикват промените, за ръководството ще бъде решаващо да разработи нови технологии за подобряване на уменията и способностите на хората. В тази връзка Ерера (1997) казва, че всичко това сочи необходимостта от създаване на нови стратегии, структури и създаване на нови култури; Това предполага задълбочен преглед на управленската дейност.
(Маравен, 1997). „Същността на висшия мениджмънт е да визуализира точно къде трябва да се насочат усилията на организацията и да я премести с най-ниска цена.“ Това обаче не е лесно, тъй като има непредвидени събития и толкова много възможности за уникални ограничения, че е сложно да се изправят пред тях с твърди схеми - но извършването на промяна с нови подходи предполага, че промяната по някакъв начин е явление, което представя безпрецедентно предизвикателство.
Naím (1989) разглежда три основни идеи за управление на промените. Първо: тя се състои в капацитета, който висшето ръководство трябва да има, за да управлява промените, тъй като те включват разходи, рискове, временна неефективност и известна доза травма и турбулентност в организацията. Освен това те могат да принудят висшето ръководство да инвестира време и усилия и да избегне други ключови проблеми за компанията. Второ: след като промяната започне, тя придобива собствена динамика и независимо от този, който я насърчава или насочва, тоест може да се случи, че в някои от най-успешните случаи на промяна получените резултати съответстват на първоначално планираното.
Въпреки че в някои случаи това, което е било планирано и получено, не съвпада напълно. Това явление се мотивира, наред с други неща, от факта, че след като процесът на промяна се задейства, възникват поредица от събития, действия, реакции, последици и ефекти, които трудно могат да бъдат предвидени и напълно контролирани от тези, които управляват да се промени.
Трето: промяната в една компания е бавен, скъп, объркващ и конфликтиращ процес, който обикновено протича през определени повече или по-малко общи етапи (стр. 479). Следователно е важно не само да се проектира и планира желаното бъдещо състояние, но и да се анализира задълбочено състоянието на прехода, необходимо за организацията да премине към желаната цел.
Важно е да се подчертае, че промяната изисква високо ниво на ангажираност, инвестиции и отдаденост за постигане на новата ситуация; че без активното участие и подкрепа на онези, които имат властта за вземане на решения във фирмата, е много вероятно промяната да не бъде успешна или да бъде неубедителна, което може да се окаже пагубно за организацията.
Следователно промените са продукт на растежа на организациите, по отношение на плановете, които разработват, поради разнообразието на техните действия, специализацията на тяхната дейност, лидерството на техните подразделения и характеристиките на пазара, на който работят и се конкурират.
В наши дни започва нова ера, наречена епохата на таланта, тоест времето, в което капиталът и технологиите вече не са достатъчни, за да може една организация да остане актуална и да оцелее в днешната глобализирана среда, а по-скоро Сега е от съществено значение да има капацитет за иновации и таланти, особено в създаването на пространства за разработване на високоефективни екипи. От тази гледна точка се приема непрекъснатото подобряване на организациите в работата и ефективността на техните процеси, като същевременно се подчертава значението на необходимостта от обучение на работни екипи.
Определението за талант показва множеството интелектуални дарби, съставляващи така наречения човешки капитал, който се счита за нематериалния актив, който организацията привлича и поддържа за стратегическото развитие на организацията, този човешки капитал, който се превръща в природни възможности. или придобити за правилното развитие на професия.
Мария Ескат (2005). «Идеята за свързване на човешки талант и развитието на високоефективни екипи се основава на: талантливи хора, които ефективно популяризират, развиват ефективни екипи въз основа на своите изпълнения и продукти за институцията; институции, които фокусират вниманието си върху централно ниво на анализ, което са хората като части от екипа над екипа. Следователно, когато анализираме хората, е възможно ефективно да се посочат характеристиките, които се търсят или се считат за откриване на талантливите хора, които могат да овластяват нашите екипи в рамките на нашите организации. Лидерската роля, която ще се упражнява от човека, който допринася за таланта в работен екип с висока ефективност,тя е коренно различна от тази, която често се описва като ръководна роля на ръководството за планиране, организиране, ръководство и контрол. "
Ръководителите на екипи са фокусирани върху непрекъснатото развитие на възможностите на техния екип, дотолкова, че много от отговорностите, свързани с администрацията и надзора над групата, се управляват от самата група. Следователно, развитието на екипа чрез промяна на логиката на управление позволява на екипите да се обмислят в нова ситуация за принос на иновациите и проектирането на тяхната организация.
Следователно, централната задача на управлението на организациите ще бъде да се привличат, поддържат и мотивират онези талантливи хора, които позволяват на организациите да бъдат държани в рамките на лидерите на своята област и да се откъсват от старите поговорки, като например „хората харчат, институциите остават ”или„ никой не е незаменим тук ”. Тук важното е човекът, екипът и, следователно, представянето и приносът, който те дават за своите организации.
В резултат на тази нужда в екипа възниква така наречената взаимозависимост, всеки от членовете му трябва да играе роля, която допълва останалата част от екипа. Добавената стойност, посочена от таланта, е способността да се развива организацията, планирането и правилното функциониране на този екип въз основа на целите на задачата.
Въз основа на горното, Мария Ескат (2005) предлага следното определение: „единици, съставени от неопределен брой хора, които се организират да изпълняват определена задача и са свързани помежду си, които в резултат на тази връзка взаимодействат в от същия екип, за да постигнат целите, които са си поставили за цел, като признават, че се нуждаят един от друг за такова изпълнение и признавайки себе си като екип. Тези искания означават, че ролите на членовете му трябва да се допълват ”.
В допълнение, работните екипи могат да ръководят своята дейност в: Екипи, ориентирани към хората, където екипите привилегират задачата и резултатите. Фокусиран е върху задачата, където интересът се изразява в процесите, които се извършват в задачата. И накрая, фокусиран върху резултатите, където интересът на екипа е свързан с получаване на очакваните резултати. Идеално за постигане на екип с висока производителност. Убедени, че мениджърите на компаниите на бъдещето ще изискват да притежават уменията на треньор. Някой, който е в състояние да идентифицира пречките, които възпрепятстват представянето и ученето на своите хора, и да разработи интервенции, способни да ги разтворят.
В тази връзка Марио Моралес В. (2.002) посочва необходимостта от трансформиране на традиционния начин на бизнес и преминаване към много различен начин на бизнес, способен да реши дълбоката криза, която днес засяга традиционната компания. Нов начин на правене на бизнес, който не само отговаря на новите изисквания на околната среда, но и се адаптира към важните трансформации, през които компаниите са претърпели през последните 30 години. Много дълбоко променящ организационния етос, характеризиращ историята на развитието на бизнеса. Само от различен организационен етос компанията ще може да отговори на предизвикателствата, които 21 век подготвя за това.Това изисква дълбоки промени в характера на работните отношения във фирмата и приемане на модел на управление, който е много различен от традиционния. Традиционната компания се основава на фигурата на мениджъра - бригадир, на официалната власт, която му се предоставя и на емоционалността на страха. Новият начин на правене на бизнес утвърждава фигурата на мениджъра - треньор, развива „моралния” авторитет на мениджъра и разширява емоционалността на доверие и уважение в работните отношения. Те ще се превърнат в един от най-ценните активи на компаниите на бъдещето.Новият начин на правене на бизнес утвърждава фигурата на мениджъра - треньор, развива „моралния” авторитет на мениджъра и разширява емоционалността на доверие и уважение в работните отношения. Те ще се превърнат в един от най-ценните активи на компаниите на бъдещето.Новият начин на правене на бизнес утвърждава фигурата на мениджъра - треньор, развива „моралния” авторитет на мениджъра и разширява емоционалността на доверие и уважение в работните отношения. Те ще се превърнат в един от най-ценните активи на компаниите на бъдещето.
По този начин, за да влезете в този контекст, терминът коучинг е нов термин, който набира сила във Венецуела.
Има различни концепции за определяне на коучинг. Така според Международната асоциация за коучинг (IAC), (http://www.coachfederation.org/) „коучингът е трансформационен процес на личностно и професионално осъзнаване, откриване и израстване“.
За Международната федерация на треньорите (ICF) „Коучингът се състои в непрекъсната професионална връзка, която помага да се постигнат изключителни резултати в живота, професията, компанията или бизнеса на хората.
Чрез процеса на коучинг клиентът задълбочава своите знания, повишава ефективността им и подобрява качеството си на живот.
Във всяка сесия клиентът избира темата на разговора, докато треньорът слуша и допринася с наблюдения и въпроси. Този интерактивен метод създава прозрачност и мотивира клиента да действа.
Коучингът ускорява напредъка на целите на клиента, като осигурява по-голям фокус и осъзнаване на техния избор. Коучингът взема за отправна точка настоящата ситуация на клиента и се фокусира върху това, което клиентът е готов да направи, за да стигне там, където би искал да бъде в бъдеще, като е наясно, че всички резултати зависят от намеренията, избора и действията на клиента., подкрепени от усилията на треньора и прилагането на метода на коучинг “.
И накрая, Испанската треньорска асоциация (ASESCO), (http://www.asesco.org/) „Коучингът е нова дисциплина, която ни приближава към постигането на целите, което ни позволява да се развиваме лично и професионално. Това е състезание, което ви помага да мислите по различен начин, да подобрите комуникациите, които поддържате и да се задълбочите »
Във връзка с това се прави изводът, че коучингът е изкуството да се работи с другите, така че те да получат необичайни резултати и да подобрят представянето си. Това е дейност, която генерира нови възможности за действие и позволява изключителни резултати при изпълнението.
Коучинг философията и техниките са абсолютно еднакви за всеки тип клиенти. Единствената голяма разлика между едните и другите е в основата на естеството на клиента и следователно целта, която търси един или друг.
Трябва да вземем предвид контекста на рамката за коучинг. В този смисъл онтологичните треньори са тези, които са разработили коучинг техники според техния контекст. Коучингът може да бъде класифициран по различни начини, в зависимост от това към кого е насочен и целите, които се търсят.
По същия начин, в друг контекст, заслужава да се подчертае кризата на сегашния модел на управление, който се прилага в голяма част от нашето общество, в това отношение проф. Мигел Анхел Макалузо (2008), президент на фондацията на Новия Аржентински бизнес университет, изтъква, че:)
Настоящият модел на управление, който се прилага в голяма част от нашите компании, възниква, когато преобладаващият вид работа беше ръчната работа. Това е модел на управление, който се основава на резолюцията, която Тейлър даде на проблема с производителността на ръчния труд в началото на миналия век. Основният му механизъм за управление е това, което се нарича „командване и контрол“, а основната му фигура е „мениджър-бригадир“. Традиционната компания, каквато я познаваме, е изградена около този модел. Основните му характеристики са с две думи: Това е модел, чийто основен лост е официалната власт. Традиционният мениджър изглежда казва: „Дайте ми официална власт и аз ще преместя света“. Наистина,Една от най-важните задачи на този мениджър е да гарантира, че работникът отговаря на установените цели, за които мениджърът му инструктира какво да прави, контролира какво прави, оценява резултатите му и го санкционира съответно.
За тази цел тя разчита на своя авторитет. За да се гарантира, че този модел работи, така че работникът да спазва това, което мениджърът нарежда, компанията въвежда система, базирана пряко или косвено на страх. Неспазването на заповедите на шефа се заплаща скъпо. Следователно има важен враг, с когото трябва да се справим: грешка. Ако не бъдат елиминирани, грешките трябва поне да се избягват на всяка цена. Броят на грешките е най-добрият показател за неефективно управление.
Този модел е в криза. За тази криза може да се говори по много различни начини. От една страна, разпознаването на твърдостта на този модел в среда, която се променя бързо и която изисква висока гъвкавост. Моделът мениджър-ръководител показва, че е изключително неподходящ за тази среда. Разглеждането на околната среда обаче не ни позволява да разпознаем корена на кризата, да не говорим за алтернативите на нейното разрешаване. За да можете да направите това, е необходимо да погледнете вътре в компанията, а не към околната среда. Необходимо е да се наблюдава какво се е случило във връзка с естеството на произведението.
Е, ако днес се запитаме за характера на работата, откриваме, че ръчната работа, произходът на традиционния модел на управление, престана да преобладава. (страница 16).
В наши дни най-важната работа е така наречената работа на знанието, във все по-голям брой компании това се превърна в количествено мажоритарна работа. Но дори и в тези, в които това все още не е постигнато, работата със знания е тази, която има най-голямо влияние върху способността на компанията да добавя стойност. Професионалният мениджър, който прояви голяма ефективност при управлението на ръчната работа, е силно неефективен в този нов сценарий, в това отношение Уорън Бенис (2002), ни посочва, че в проучване, проведено от него, когато е попитан голяма група работници Интелектуалци, процентът на техния работен потенциал, който те предоставят на своите компании, отговорът е изненадващ. Средно тези работници доставят само 20% от потенциала си за работа. И когато го попитате,Кое е препятствието, което им пречи да дадат останалите 80%, отговорът може да се обърка само: „Шефе мой! Ако този ми позволи да правя каквото мога! “ Управлението, което има за една от най-важните си цели да осигури най-голяма ефективност на работата, се превърна в основна пречка за постигането му. Това най-вероятно е в основата на настоящата управленска криза. Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.отговорът не може да се обърка: „Шефе мой! Ако този ми позволи да правя каквото мога! “ Управлението, което има за една от най-важните си цели да осигури най-голяма ефективност на работата, се превърна в основна пречка за постигането му. Това най-вероятно е в основата на настоящата управленска криза. Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.отговорът не може да се обърка: „Шефе мой! Ако този ми позволи да правя каквото мога! “ Управлението, което има за една от най-важните си цели да осигури най-голяма ефективност на работата, се превърна в основна пречка за постигането му. Това най-вероятно е в основата на настоящата управленска криза. Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.което има за една от най-важните си цели да осигури най-голяма ефективност на работата, се превърна в основна пречка за постигането му. Това най-вероятно е в основата на настоящата управленска криза. Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.което има за една от най-важните си цели да осигури най-голяма ефективност на работата, се превърна в основна пречка за постигането му. Това най-вероятно е в основата на настоящата управленска криза. Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.Това обаче не е изненадващо. В традиционния модел заповедта на шефа определя оптимала на това, което може да направи работникът. С развитието на знанието обаче шефът обикновено знае по-малко от много свои подчинени. Ако продължим да правим това, което той заповядва и както заповядва, не е изненадващо, че губим 80% от производствения потенциал на тези работници.
Трябва да сме оптимисти и самооценяваме, за да знаем своите умения и тези, които ни липсват, за това е необходимо да се разработи план за придобиване и развитие на професионалните ни умения. В 21 век Венецуела установяваме, че има намален пазар на труда. В допълнение, проектните договори станаха модерни; Почти няма работа за цял живот. Тези помещения обаче не трябва да ни плашат.
Това, което трябва да направим, е да се съсредоточим върху това да бъдем компетентни и добре обучени в пълната област на науката, в която се развиваме. Това обучение ще ни позволи в много случаи да запазим заетостта или да имаме допълнителна стойност в сравнение с други конкуренти. Това, което ще има значение на пазара на труда през този век, където всички служители са все по-компетентни поради високата степен на подготовка и знания, които придобиват, е етичното обучение. Тези лоялни и честни хора ще продължат да бъдат важни. Лоялността, честността и етичните ценности също са важни фактори, които добавят стойност за състезателя. Работодателите търсят сериозни, компетентни хора с дълбоки етични ценности, които знаят как да се адаптират и управляват технологиите. Тези придобити умения и много други, които могат да се получат, ще бъдат силни страни.
За да сме добри конкуренти, трябва да имаме страхотен дух на усъвършенстване и да имаме ясни цели. Трябва да сме предприемчиви, оптимистични, смирени, динамични, гъвкави, любопитни и инициативни.
Ние също трябва да се самооценяваме, за да знаем нашите компетенции и тези, които ни липсват, за това е необходимо да разработим план за придобиване на компетенции и да ги последваме.
По този начин ще допринесем значително за развитието на нашите професионални компетенции, като организираме дейности, обучаваме екстри. Става въпрос за идентифициране на дейности като конференции, посещения, форуми, работни срещи, които допринасят за развитието на професионални умения. И накрая, ние ще станем по-добри конкуренти от онтологичната гледна точка като инструмент за постигане на организационно лидерство, намесвайки се в начините за наблюдение и наблюдение на хората, за да улесним връзката с техните стремежи като инцидентен фактор в конкурентоспособността и лидерството.
