Поради електронна публикация, направена от Каджа Мадрид, в раздела „Mundo Empresa“, където погрешно е посочено, че Управляващият Zeitgeist е роден в Германия, бях мотивиран да публикувам някаква информация, която допринесох в интервю, което направих Аржентинското списание «Знание и посока» (C&D) в изданието си № 57 през 2003 г., което подробно обяснява елементите от генезиса на модела, който е моето пълно авторство и чието раждане произхожда от Венецуела.
Трябва да се отбележи, че всичко, което обикновено публикувам, отговаря на моите собствени изследвания, размисли или преживявания, в които, ако използвам материали от автор или друг източник, веднага ги цитирам в знак на уважение към правата, които отговарят на техните създатели или на отговорни за разпространението му.
По-долу ще намерите серия от десет (10) въпроса и отговора, свързани с Management Zeitgeist, които ще улеснят вашето разбиране и разширят съдържанието на предишната статия със същото име, която беше публикувана за първи път през 1997 г.
- Въпрос: Какви според вас са основните критики към структурата
пирамидални и хоризонтални и матрични структури?
- Феликс Сокоро: Мисля, че пирамидалните структури са имали своето пространство, време и причина за съществуването си. Всичко, което човекът в миналото си е представял, че прави под пирамидалната парадигма, може би без да го осъзнава, от концепцията за небето и ада до начина, по който трябва да се управлява едно семейство, всичко отговаря на този модел от векове. Въпреки че работеше със своите възходи и падения, този тип структура генерира поредица пороци - все още присъстващи - в администрацията, които са класифицирани като обикновени и дори нормални: каскадна комуникация, страх (а не уважение) към авторитета, различия в работната среда (колкото по-голяма е позицията, толкова по-голямо е пространството в офиса), обожествяване на работодателя и други елементи, които несъмнено са достатъчно съмнителни и посочени от няколко автори.Считам обаче, че пирамидалният модел все още не може да бъде изключен, тъй като имаме значителен брой парадигми, които ни пречат да го направим.
Що се отнася до хоризонталните организации, те са по-изгодни за акционерите на компаниите, отколкото за хората - което в крайна сметка е компанията - които работят в нея, и това отговаря на факта, че чрез значително намаляване на нивото на развитие на персонала На теория тя приближава ръководителите до базата и това би трябвало да доведе до по-добра комуникация и следователно до по-високо качество на изпълнение, но реалността е друга. При хоризонталните структури растежът се генерира чрез въртене, което се нарича хоризонтален растеж и това се случва, защото разликата между първоначалната позиция и следващата е толкова голяма, че служителят трябва да бъде прехвърлен, за да го мотивира, променяйки средата и отстранявайки я от рутина,Ще ви бъде трудно да се изкачите, защото няма достатъчно широк мащаб, който да ви позволява да го направите.
Като цяло това е всичко, което предлага хоризонталната структура, ако преди е имало директор с мениджър, който е имал шеф, и този с двама надзорни органи, когато е изравнен само директорът с двамата надзорни органи, ефективно компанията сега е междинните позиции но създава много голяма пропаст между нивата на зависимост, в противен случай поведението е същото като това на пирамидалната структура: заповедите идват отгоре надолу, основата е по-близо до изпълнителната линия, но обикновено се комуникира чрез междинни позиции Освен това се поддържа същата парадигма на властта; Най-забележителната разлика е, че заемането на големи позиции отнема повече време, защото те са по-конкурентни.
По отношение на матрицата е малко и от двете, само че тя разпределя бюджетните отговорности и отговорностите за вземане на решения на всяка единица "глава", която ще отговаря за нейната рентабилност, но в този вид взаимосвързани острови, т.е. парадигмите на силата, комуникацията, делегирането и растежа се държат като в пирамидални или хоризонтални структури.
В Zeitgeist властта и комуникацията се управляват от парадигмата на „обстоятелствения“ факт, лидерът ще бъде този, който има най-много знания в конкретната област на изискването, растежът се осъществява в четири етапа, които постоянно се развиват. Каня ви да прочетете статията: „Парадигмата на лидерството“ там ще спазвате този по-широк принцип.
Ето защо в таблицата се ограничавам само да сравня Управленския Zeitgeist с две структури, тъй като тенденцията е да се поддържат подобни парадигми.
- Въпрос: Какъв е основният принцип на Управляващия Zeitgeist?
- Феликс Сокоро: Както споменах в статията, основната същност на Zeitgeist е управленското използване на синергията чрез администриране на знанието, игнорирайки парадигмите, които досега са управлявали организационното мислене. Погледнато по прост начин, Управляващият Zeitgeist хомологизира естествения баланс на нещата с развитието на компанията, не се изисква „йерархия“, за да има авторитет.
- Въпрос: Как се роди теорията за Управляващия Zeitgeist? На какво или на кого го основахте, за да го развиете?
- Феликс Сокоро: Бих искал да мога да разкажа сложна история, пълна с литературни примери, които биха предложили на тези, които се интересуват от Мениджърския Zeitgeist, епично начало. Но не е така. Обикновено го свързвам с ябълката на Нютон, където Нютоновата физика се е родила от нещо просто и може би тривиално, защото нещо подобно се случи с този модел, който може да промени начина ни на гледане на компаниите и представянето на нашите служители; моята ябълка беше филмът от Северна Америка от 1995 г. Първият рицар, където се разказва историята на крал Артур. В една от сцените можете да видите Шон Конери, представящ краля, да извади меча си и да го постави на кръгла маса, където - той излага - всички бяха еднакви. Въпреки че по времето, когато вече знаех историята,Едва след като го видях представен във филма, започнах да си представям как този принцип на кръглата маса (по-подобен на среща на акционери или изпълнителни директори) може да бъде пренесен в административна, накратко, организационна схема, където това не е дейност моментно.
В моя опит да намеря свързана литература се натъкнах на историята на Мери Паркър Фолет и прочетох за първи път германския израз zeitgeist, който няма нищо общо с темата, но значението му пасваше идеално на това, което исках да изразя за „Кръгови организации“ и „новият или млад дух“ на мениджмънта. През 1999 г. обаче успях да прочета произведение, което съответства на писателя Ръсел Л. Аккоф, който през 1981 г. говори за образци на кръгови организации, базирани на комитети, много далеч от подхода, който формулирам в съдържанието на моя труд.
- Въпрос: Взехте ли за пример някоя компания? Кой беше първият, който го приложи на практика? Как се оказа?
- Феликс Сокоро: Да, наистина. По времето, когато формулирах теорията, работех във фирмата Consultores DANPE 21, тази семейна организация имаше определени трудности поради невероятното разделение, което съществуваше между нейните звена, ниската мотивация и преобладаването на рутината. След като беше обяснено Управляващият Zeitgeist, беше взето решение да се прилага на етапи, това означаваше индивидуалното асимилиране на всяка единица от модела и последващото му ангажиране с останалите. Неправилно е да се твърди, че нямаше затруднения, в началото липсата на официален орган беше неправилно тълкувана и се появиха изкривени ръководства, това наложи акцент върху зрелостта на групите и преориентацията на процеса на адаптация.След като нивата на знанието бяха разбрани и интернализирани, процесът протичаше нормално, докато се постигне хармонично представяне. Друг от силно засегнатите елементи беше общуването и установяването на роли, поради липсата на наистина вътрешно дисциплинарна схема.
- Въпрос: Бихте ли описали накратко тази кръгова теория?
- Феликс Сокоро: Това е модел, при който хората са на четири нива на знания във възходящ и едновременно мащаб: чирак, практикуващ, изпълнител и консултант, при условията на косвена лидерска схема, която се основава на тази в зависимост от района, където генерира се изискване, този с най-много знания става официален лидер на екипа. Всеки индивид е отговорен за своето обучение и е отговорен за прехвърлянето и документирането на своите знания, независимо от успеха или неуспеха на своята практика. Единиците се разпределят главно по процеси, където преобладава уравнението: клиент = човешки капитал = доставчик. При този тип управление всички са равни, няма нито надзорен, нито подчинен, т.е.оставяйки и двете отговорности за успех, разпределени във всички хора, които работят поради генерираната взаимозависимост.
- Въпрос: Кой контролира работата на различните области или сектори?
- Феликс Сокоро: Същият човешки талант. Хората вече свикнаха с присъствието на надзора в историята на организацията, защото това беше доминиращата парадигма до наши дни, но съм убеден, че за много служители присъствието на традиционния началник е повече от мотивиращ и контролиращ елемент. смущаващо и ограничаващо образувание. Интрадисциплината е резултат от важно ниво на зрялост, при което служителят не само разбира отговорността за своите действия, но и ефекта, който ще има тяхното изпълнение върху финансите на компанията. Този модел позволява да се знае колко стойност е генерирана на ден и колко трябва да се извади.
- Въпрос: Кой е отговорен за компания, чиято структура е базирана на Управленския Zeitgeist?
- Феликс Сокоро: Едно от първите неща, които изисква прилагането на Управляващия Zeitgeist, е преобладаващата нужда да се оставят настрана традиционните парадигми на властта и с нея по отношение на командните линии.
Всъщност никой няма да инвестира в бизнес, в който служителят има същия глас и същия глас като собственика, за времето, в което живеем, това е невъзможно, но след достигане на определена организационна зрялост компаниите стават общности, които генерират богатство, знания и добавена стойност на социалното въздействие, следователно, преминавайки традиционния етап, те изискват по-гъвкав модел, който им позволява да увеличат тези три фактора, без да генерират общия натиск на съвременните компании.
Казано по-просто, в компания, в която присъства Управляващият Zeitgeist, той или тя ще изпрати (управлява) обстоятелствения лидер или лидери, чиито знания и опит предлагат на организацията гаранция за най-адекватен отговор на възникващото изискване.
- Въпрос: Всички области постоянно ли са свързани?
- Феликс Сокоро: Да, всички. Принципът на взаимовръзка е основен в Zeitgeist, именно това го кара да циркулира и тук използваната в статията образа, която се отнася до модела, тъй като функционирането на човешкото тяло, природа или системата си заслужава. слънчева. Ако едната страна не общува с другата, излагайки баланса на риск, това би било при наличието на каквато и да е управленска схема, по-малка отколкото в Zeitgeist.
- Въпрос: Кои са силните и слабите страни на тази система? Предимства и недостатъци.
- Феликс Сокоро: В действителност никой модел не е перфектен, всички са съвършени и Zeitgeist не прави изключение. Въпреки че мисля, че неговите силни и слаби страни ще зависят повече от компаниите, които го приемат, може да се каже, че най-голямото му предимство се състои в разбиването на традиционните схеми за управление, в неговата гъвкавост и цел. Горното отговаря на факта, че кръговата организация (базирана на знания) е ориентирана към използването на синергия като средство за постигане на успех, а не като инструмент за реагиране на конкретен случай. Основният му недостатък се състои в тълкуването, което обикновено се дава на схемата на свободите, която предлага, бъркайки го с разврат и непочтителност, което изисква значителна организационна зрялост за неговото прилагане.
- Въпрос: Тази система работи ли за всички компании еднакво или може да бъде по-полезна за някои, отколкото за други?
- Феликс Сокоро: Моделът се използва в сервизна, консултантска и производствена компания с успех, откакто го предложих през 1997 г., във всеки от тях той представи различно поведение към момента на внедряване и през първите месеци на упражнения, в някои В някои случаи не е било възможно да постигне своята практика във всички звена, особено в тези, където оперативният аспект преобладава, така че може да се каже, че в действителност може да работи по-ефективно в някои компании повече, отколкото в други, в зависимост главно от културата, която имат и нивото на придобита зрялост.
- Въпрос: Какви компании вече го прилагат на практика?
- Феликс Сокоро: Докато работя върху книгата, която съдържа модела, озаглавен „Управляващият Zeitgeist: кръгови организации, базирани на знания“, където компаниите, в които моделът е реализиран успешно и с затруднения, се наричат, Страхувам се, че не считам за разумно да предлагам имената им. Това, което мога да коментирам, е, че досега моделът, който предлагам от 1997 г., е тестван само в някои компании, в които съм участвал във Венецуела, именно интересът ми към разширяването на сценариите и установяването на неговите варианти според културата на другите страни, които го приемат, беше това, което ме насърчи да публикувам статията, за която съм писал.
