Анализът и подборът на стратегии има за цел да определи алтернативните начини на действие, които ще позволят на компанията да постигне най-добре своята мисия и цели. Стратегиите, целите и мисията, които компанията има, добавена към информацията от външните и вътрешните одити, поставят основите за генериране и оценка на жизнеспособни алтернативни стратегии.
Трябва да се разработи управляема серия от по-привлекателни алтернативни стратегии. Къде сте определили предимствата, недостатъците, разходите и ползите от тези стратегии. Процесът трябва да включва представители от всеки отдел и отдел на компанията. Процесът Всички участници трябва да имат информация за генериране на информация от вътрешните външни одити. Стратегиите, предложени от участващите стратегии, трябва да бъдат анализирани и обсъдени на среща и да класифицират стратегиите в зависимост от тяхната привлекателност:
1 = Не трябва да се прилага на практика, 2 = Може да се приложи на практика, 3 = Трябва да се приложи на практика 4 = Трябва да се приложи на практика.
- Определете мисията и визията на организацията Поставете цели Изследвайте околната среда Направете прогнози Изпълнете стратегията Анализирайте ресурсите на организацията Анализирайте възможности и рискове Идентифицирайте и оценете алтернативни стратегии Изберете стратегията
Дългосрочни цели
Дългосрочните цели представляват очакваните резултати от следването на определени стратегии. Стратегиите са действията, които ще бъдат предприети за постигане на дългосрочни цели. Целите изкристализират, като формулират и избират жизнеспособни стратегии.
Целите на различните звена на организацията трябва да бъдат количествени, измерими, реалистични, разбираеми, предизвикателни, йерархични, постижими и последователни. Освен това всяка цел трябва да бъде обвързана с ограничение във времето. Целите са от съществено значение за успеха поради следните причини:
Основа за проектиране на позиции и организиране на дългосрочни цели на дейност.
Поставете приоритети и стимулирайте усилията и постиженията
Те помагат на заинтересованите страни да разберат ролята си в бъдеще.
Те поставят основата за вземане на решения
Управление чрез екстраполации: Тази идея предполага да продължаваме да правим повече или по-малко същото и по същия начин, защото нещата вървят добре.
Управление чрез криза: Наистина добър стратег е способността му да разрешава проблеми, те трябва да инвестират своето време и творческа енергия в решаването на най-належащите проблеми на деня.
Управлявайте без цели
Управление чрез субективни идеи: Няма общ план, който да посочва какво да се прави или кой път да се извърви; просто направете всичко възможно да направите това, което смятате, че трябва да се направи
Управлявайте чрез надежда: Основава се на това, че бъдещето е пълно с несигурност и че, ако се опитаме да успеем, но не успеем, тогава ние пазим надеждата, че вторият ни опит ще
успее.
Обща рамка за формулиране на стратегии
Важни стратегии за формулиране на стратегии могат да бъдат интегрирани в триетапна рамка за вземане на решения
Входният етап
Информацията, получена от тези три матрици, предоставя основни данни за матриците за адекватност и решение. Вземането на "незначителни" решения в матриците за получаване на информация относно относителното значение на вътрешните и външните фактори позволява на стратезите да генерират и оценяват по-ефективно алтернативните стратегии.
Етапът на адекватност
Матрицата SWOT Матрицата PEYEA, BCG матрицата IE матрицата
Матрицата на голямата стратегия.
Тези инструменти зависят от информацията, получена от входния етап, за да съответстват на външни възможности и заплахи със силни и слаби точки на светкавицата.
Матрицата за формулиране на стратегии за слабости на заплахите (SWOT).
Той е важен инструмент за корекция, който помага на мениджърите да разработят четири типа стратегии: стратегии за силни и слаби страни, стратегии за слабости и възможности, стратегии за силни страни и заплахи, както и стратегии за слабости и заплахи.
МАТРИКАТА "PEYEA" (СТРАТЕГИЧНА ПОЗИЦИЯ И ОЦЕНКА НА ДЕЙСТВИЕТО)
Нейната цел е да определи кои са най-подходящите стратегии за организация, след като бъдат дефинирани нейните вътрешни и външни стратегически позиции. В рамките на всяка позиция бяха създадени две групи и във всяка от тях се определяха показатели, които бяха оценявани по скалата от едно (1) до шест (6).
Вътрешна стратегическа позиция
Целта е да се подготви вътрешната диагноза на компанията, за да се определи нейното стратегическо положение. Най-доброто отражение е да измерите финансовата си сила, тъй като това зависи от това как ще оцелеете в условията на промени в околната среда.
Една компания иска да увеличи конкурентното си предимство, трябва да повиши ефективността на своите процеси и да добави стойност към своя продукт.
Външна стратегическа позиция
Силата или влиянието, което секторът има върху групите по интереси („заинтересовани страни“) да преговарят като съюз, наред с други, данъчни предимства, по-ниски цени при придобиването на суровини, внос на нови технологии, налагане на бариери за предотвратяване на новото навлизане на конкуренти, определят потенциала за растеж и генериране на печалба; Тези елементи представляват т. Нар. Индустриална сила.
Стъпки за приготвяне на матрица PEYEA
- Изберете поредица от променливи, които включват финансова сила (FF), конкурентно предимство (CV), устойчивост на околната среда (EA) и сила на индустрията (FI). Задайте числова стойност от +1 (най-лошо) до + 6 (най-добре) на всяка от променливите, които съставят размери FF и FI. Присвойте числова стойност на –1 (най-добро) –6 (най-лошо) на всяка от променливите, съставляващи размерите VC, EA. Изчислете средната оценка на FF, VC, EA и FI, като добавите стойностите, дадени на променливите на всяко измерение, което ги разделя на броя на променливите, включени в съответния размер. Въведете средните оценки на FF, VC, EA и FI на съответната ос на матрицата PEYEA. Добавете двете точки на оста „x“ и отбележете получената точка в X. Добавете двете оценки на ос „y“ и запишете получената точка в Y.Запишете пресечната точка на новата точка "xy".Начертайте направляващ вектор на произхода на матрицата PEYEA през новата точка на пресечната точка. Този вектор ще разкрие типа стратегия, препоръчана за агресивната, конкурентна, отбранителна или консервативна организация.
Индикатори
Показатели за вътрешно стратегическо положение:
Финансова сила: ROE, ROA, задлъжнялост и ликвидност са показателите, които позволяват правилно да се диагностицира една компания.
Чиста печалба
ROE = Възвръщаемост на собствения капитал =
наследство
Чиста печалба
ROA = Възвръщаемост на актива =
Активен
Общо, пасивно
Задлъжнялост =
Общо, активни
Банки + Временни инвестиции
Степен на ликвидност =
Текущи пасиви
Фирмени продажби
Пазарен дял = 19
Продажби в промишлеността
Показатели за външна стратегическа позиция
Индустриална сила: Разгледани са потенциали за ръст на печалбата и продажбите, както и бариери за навлизане на нови конкуренти.
Технологични знания: Измерва се чрез сравняване на разходите за развитие и изследвания, извършени от анализираната индустрия през годината, спрямо предходните периоди.
Екологична стабилност: нейното измерване се извършва с помощта на макроикономически показатели като инфлация и девалвация, променливост на търсенето на продукти и еластичността му.
BCG MATRIX
BCG матрицата показва графично разликите между подразделенията по отношение на относителната част от пазара, който заемат, и темповете на растеж на индустрията. BCG матрицата позволява на мултидивизионната организация да управлява своето бизнес портфолио, като анализира относителната част от пазара, който заема, и темповете на растеж на индустрията на всяко от подразделенията във връзка с всички останали подразделения на организацията.
БАТЖ МАТРИКС
ОТНОСНО УЧАСТИЕ НА ПАЗАРА
ВЪПРОСИТЕ
Подразделенията в Квадрант 1 заемат сравнително малка пазарна позиция, но се конкурират в индустрия с висок растеж. По принцип тези компании се нуждаят от много пари, но генерират малко пари. Тези предприятия се наричат въпросителни, защото организацията трябва да реши дали да ги засили чрез интензивна стратегия (навлизане на пазара, развитие на пазара или разработване на продукти) или да ги продаде.
ЗВЕЗДИТЕ
Фирмите, разположени в Квадрант 2 (често наричани звезди), представляват най-добрите възможности за дългосрочен растеж и рентабилност на компанията. Разделенията, които имат значителен относителен пазарен дял и висок темп на растеж за индустрията, трябва да привлекат достатъчно инвестиции, за да запазят или заздравят доминиращите си позиции.
ПАРИТЕ КРАВИ
Разделенията, разположени в Квадрант 3, имат относително голям дял на пазара, но се конкурират в индустрия с малък растеж. Те се наричат пари крави, защото печелят повече пари от необходимото и често са „доени“. Много от днешните крави с пари бяха вчера звезди.
КУЧЕТА
Разделенията на организацията, разположени в квадрант 4, имат сравнително малък пазарен дял и се конкурират в индустрия с малък или никакъв растеж на пазара; Те са кучетата в портфолиото на компанията. Поради слабата си позиция, вътрешна и външна, тези предприятия често са ликвидирани, изхвърлени или прекъснати чрез прихващане.
Критерии за изработване
Матрицата за растеж-дял се основава на две основни измерения
Относителен пазарен дял: Това се отнася до пазарния дял на Стратегическия бизнес звено по отношение на най-важния му конкурент. Тя е разделена на висока и ниска и се изразява в логаритмична скала.
Темп на растеж на индустрията: Посочва годишния темп на растеж на индустриалния пазар, към който принадлежи компанията.
Вътрешна-външна матрица (IE)
IE матрицата е подобна на BCG матрицата по това, че двата инструмента изискват разделенията на организацията да бъдат поставени в схематична диаграма; затова и двете се наричат портфейлни матрици. Размерът на всеки кръг представлява% от продажбите, съответстващи на всяко подразделение, а резените разкриват процента на печалбата, съответстваща на всяко разделение, както в матрицата BCG, така и в EI.
IE матрицата се основава на две ключови измерения: EFI-претеглените суми по x-оста и EFE-претеглените суми по y-оста.
Анализ на индустрията: матрицата за оценка на външните фактори (EFE)
Матрицата за оценка на външните фактори (EFE) позволява на стратезите да обобщават и оценяват икономическа, социална, културна, демографска, екологична, политическа, правителствена, правна, технологична и конкурентна информация.
Подготовката на EFE матрица се състои от пет стъпки:
- Направете списък на критичните или определящи фактори за успех, идентифицирани в процеса на външен одит. Обхващате общо между десет и двадесет фактора, включително както възможности, така и заплахи, които засягат компанията и нейния бранш. В този списък първо избройте възможностите, а след това заплахите. Бъдете възможно най-конкретни, като използвате проценти, съотношения и сравнителни цифри, когато е възможно. Присвойте относително тегло на всеки фактор, от 0,0 (не е важно) до 1,0 (много важно). Теглото показва относителното значение на този фактор за постигане на успех в индустрията на компанията. Възможностите са склонни да носят по-големи тежести от заплахите, но заплахите от своя страна могат да носят по-големи тежести, ако са особено сериозни или заплашителни.Подходящите тегла могат да бъдат определени чрез сравняване на конкурентите, които са успешни с тези, които не са, или чрез анализ на фактора като група и постигане на консенсус. Сумата от всички тегла, възложени на факторите, трябва да достигне 1,0.
Подготовката на EFE матрица се състои от пет стъпки:
- Задайте оценка от 1 до 4 на всеки от детерминантите на успеха, за да посочите дали настоящите стратегии на компанията реагират ефективно на фактора, където 4 = по-висок отговор, 3 = по-висок отговор в сравнение с средно, 2 = среден отговор и 1 = лош отговор. Оценките се основават на ефективността на стратегиите на компанията. По този начин рейтингите са базирани на дружеството, докато теглата в стъпка 2 са базирани на индустрията. Умножете стъпката за всеки фактор по неговата оценка, за да получите претеглена оценка. Добавете претеглените оценки за всяка от променливите за определете претеглената сума на организацията.
Матрицата за оценка на вътрешните фактори
(EFI)
Този инструмент за изработване на стратегия обобщава и оценява най-важните силни и слаби страни във функционалните области на бизнеса, а също така предоставя основа за идентифициране и оценка на връзките между тези области. Интуитивните преценки са необходими при разработването на матрица на EFI, така че фактът, че тази техника има вид на научен подход, не трябва да се тълкува като че ли е напълно завладяващ. Много по-важно е да се разберат напълно включените фактори, отколкото действителните числа.
Разработването на матрицата на EFI се състои от пет стъпки:
- Направете списък на факторите за успех, идентифицирани чрез процеса на вътрешен одит. Използвайте общо между десет и двадесет вътрешни фактори, включително както силни, така и слаби страни. Напишете първо силните страни, след това слабостите. Бъдете възможно най-конкретни и използвайте сравнителни цифри, съотношения и проценти. Присвойте тегло между 0,0 (не е важно) до 1,0 (абсолютно важно) за всеки от факторите. Теглото, възложено на даден фактор, показва относителното му значение за успеха на компанията. Независимо дали основният фактор представлява вътрешна сила или слабост, факторите, които се считат, че имат най-голямо влияние върху работата на организацията, трябва да носят най-големи тежести. Общата стойност на всички тегла трябва да е до 1,0.
Разработването на матрицата на EFI се състои от пет стъпки:
- Задайте оценка между 1 и 4 на всеки от факторите, за да посочите дали фактор представлява основна слабост (рейтинг = 1), малка слабост (рейтинг = 2), малка сила (рейтинг = 3) или сила по-висока (оценка = 4). По този начин рейтингите се отнасят за компанията, докато теглата в стъпка 2 се отнасят за индустрията. Умножете теглото на всеки фактор по съответния рейтинг, за да определите претеглена оценка за всяка променлива. Добавете претеглените оценки на всяка променлива за определете претеглената сума за цялата организация.
IE матрицата е разделена на три големи пространства, които имат различни стратегически последици.
Разделенията, които попадат в клетки I, II или IV, биха били „Растете и изграждайте“. Интензивните стратегии (навлизане на пазара, развитие на пазара или развитие на продукти) или интегративни стратегии (обратно интегриране, интеграция напред и хоризонтална интеграция) могат да бъдат най-подходящи за тези подразделения.
Разделенията, които попадат в клетки III, V или VII, могат да се управляват най-добре със стратегии „задържане и задържане“; Проникването на пазара и разработването на продукти са две често използвани стратегии за тези видове подразделения.
Разделенията, които попадат в клетки VI, VII или IX, са "Реколта или гмуркане". Успешните организации са в състояние да постигнат портфолио от предприятия, разположени в или около клетка I в матрицата на IE.
Голямата матрица на стратегията
Всички организации могат да бъдат поставени в един от четирите стратегически квадранта на основната матрица на стратегията. в него могат да бъдат поставени и подразделения на фирмата. Основната матрица на стратегията се основава на две оценъчни измерения:
конкурентна позиция и растеж на пазара. Стратегиите, които една организация трябва да разгледа, се подреждат по реда на атрактивност във всеки от квадрантите на матрицата.
ЧЕТВРАНТНО ИЗСЛЕДВАНЕ
Бърз растеж на пазара
КВАДРАНТ II
- Развитие на пазара Развитие на пазара Развитие на продукти Хоризонтална интеграция Разделяне • Ликвидация QUADRANT III Изкопаване Концентрична диверсификация Хоризонтална диверсификация Конгломерат Диверсификация на диверсификация
КВАДРАНТ I
- Развитие на пазара Проникване на пазара Развитие на продуктите напред Интеграция назад интеграция Хоризонтална интеграция Концентрична диверсификация QUADRANT IV Концентрична диверсификация Хоризонтална диверсификация Конгломерат Диверсификация JV ликвидация Бавен растеж на пазара
Компаниите, които са разположени в квадрант I, са в отлично стратегическо положение. Удобни стратегии биха били да продължим да се фокусираме върху текущите пазари и продукти (разработване на продукти). Когато дадена организация има твърде много ресурси, тогава стратегиите за назад, напред или хоризонтална интеграция могат да бъдат подходящи. Твърде сте отдадени на един продукт, така че концентричната диверсификация може да намали рисковете, свързани с много тясна продуктова линия.
Те имат лукса да се възползват от външните възможности в много области; те могат да поемат риск агресивно, когато е необходимо.
Компании, разположени в квадрант II
Те трябва да оценят задълбочено настоящия си подход към пазара. Въпреки че индустрията им се разраства, те не са в състояние да се конкурират ефективно и трябва да определят защо настоящият подход на компанията е неефективен и какъв е най-добрият начин за промяна на компанията, за да се подобри нейната конкурентоспособност. Тъй като компаниите от Квадрант II са в индустрия с бързо растящ пазар, първата възможност, която трябва да обмислят, е интензивна (а не интегративна или диверсификационна) стратегия. Ако обаче на компанията липсва отличителна компетентност или конкурентно предимство, хоризонталната интеграция често е желана алтернатива.
Организации в Квадрант III
Те се конкурират в бавно развиващите се отрасли и имат много слаби конкурентни позиции. Тези компании трябва незабавно да прилагат драстични промени, за да избегнат по-големия им спад и евентуална ликвидация. Първо, трябва да се продължи значително намаляване на разходите и активите
(Окопаване). Алтернативна стратегия би била да се привличат ресурси от настоящия бизнес, за да ги насочат към други области. Когато всичко останало се е провалило, последната възможност за бизнеса в Квадрант III е продажбата или ликвидацията.
Бизнес в Квадрант IV
Те имат силна конкурентна позиция, но са в бавно развиваща се индустрия. Тези компании са достатъчно силни, за да започнат диверсифицирани програми в области с най-обещаващ растеж. Обикновено компаниите в Квадрант IV имат големи парични потоци и малка нужда от вътрешен растеж и често могат успешно да извършват концентрична, хоризонтална или конгломератна диверсификация. Компаниите от Квадрант IV също могат да образуват съвместни предприятия.
Изтеглете оригиналния файл
