Моделът на разходите, който традиционно се прилага за компаниите в последно време, загуби валидност, тъй като производителната ефективност не се отнася само до максимизиране на производството и минимизиране на разходите.
Светът, обществото, организациите, индивидите и средата са склонни да се променят бързо, затова всички неща, които заобикалят тези системи, трябва да се адаптират към ритъма на заместване на нормите, които управляват новия социален ред и по този въпрос което съответства на тази статия, производителността и бизнеса.
Моделът за изчисляване на разходите за компаниите е от изключително значение, тъй като това са тези, които определят жизнеспособността на бизнеса, тези, които най-вече определят степента на производителност и ефективност при използването на ресурси, така че модел на разходите не може да се основава единствено на разпределяне на разходите по определен фактор, който за бизнес поръчката може да е незначителен или не е много представителен за това, което всъщност символизира.
По-долу ще бъде представено ясно обяснение на обосновката и компонентите на системата за базирани на дейности дейности.
Теоретичен контекст
A = АКТИВНОСТ B = ОСНОВЕН С = РАЗХОДИ
Дейностите представляват целия набор от елементарни задачи и задачи, чието изпълнение определя крайните продукти на производството.
ABC НА РАЗХОДИТЕ
Компаниите вече не могат да изпълняват задачи, които не генерират стойност, всички онези задачи, които пречат или не спомагат за ефективното изпълнение на продуктивни фактори, трябва да бъдат елиминирани, защото тази стойност е това, което дава на пазара привилегирована или подценена позиция, т.е. измерва това с качеството на своите продукти, ефективността на услугите, ниските цени, оставащия кредит и др.
Моделът на разходите трябва да се прилага при формирането на веригата на стойност на компанията, като се разпределят разходите по възможно най-произволния начин.
Системата на разходите, базирана на дейности, има за цел да установи набора от действия, които имат за цел да създадат стойност на бизнеса чрез потреблението на алтернативни ресурси, които намират в тази връзка своята причинно-следствена връзка на приписване. „Счетоводното отчитане на разходите, основано на дейностите, представлява не само модел за изчисляване на разходите за бизнес дейности, като изчисляването на продуктите е съществен страничен продукт, но не е основният от този подход, но представлява основен инструмент както на стратегическия анализ, така и на размисъл на бизнес организацията, както и на пускането и експлоатацията на нови продукти, поради което полето му на действие се простира от концепцията и дизайна на всеки продукт до окончателната му експлоатация “.
Фази за изпълнение на ABC
Моделът на разходите ABC е модел, който се основава на групирането в разходни центрове, съставляващи стойностна последователност на продуктите и услугите на производствената дейност на компанията. Тя фокусира усилията си върху разсъжденията за адекватно управление на дейностите, които причиняват разходи и които са свързани чрез тяхното потребление с цената на продуктите. Най-важното е да се знае генерирането на разходи, за да се получи възможно най-голяма полза от тях, като се минимизират всички фактори, които не добавят стойност.
Дейностите са свързани в групи, които формират общата сума на производствените процеси, които се подреждат последователно и едновременно, за да се получат различните отчети за разходите, които се натрупват в производството, и стойността, която те добавят към всеки процес. Процесите се определят като „Цялата рационална организация на съоръжения, машини, труд, суровини, енергия и процедури за постигане на крайния резултат“. В проучванията, проведени върху ABC, дейностите и процесите са разделени или описани, най-честите са изброени по-долу:
дейности
- Продукти за хомологични преговори Цени за преговори Класифициране на доставчици Получаване на материали Планова продукция Поръчки за издаване Фактуриране Събиране Дизайн нови продукти и др.
процеси
- ПокупкиПродаванияФинансиСтафиранеПланиранеПроучване и разработка и т.н.
Дейностите и процесите, за да бъдат ефективни от гледна точка на ефективността, трябва да бъдат хомогенни, за да ги измерват в експлоатационните функции на продуктите.
Идентифициране на дейности
В процеса на идентификация в рамките на модела ABC дейностите трябва първо да бъдат подходящо разположени в продуктивните процеси, които добавят стойност, така че когато започнат операциите, организацията има способността да реагира ефикасно и ефективно на исканията, които пазарът му налага. След като дейностите във фирмата са конкретизирани и групирани в подходящите процеси, е необходимо да се установят работните единици, предавателите на разходите и коефициента на трансформация на факторите, за да се измери по този начин производителността на вложените материали и да се предаде рационално цената на вложенията над цената на продукцията.
Проучване на последователността от дейности и процеси, заедно с свързаните с тях разходи, може да предложи на мениджърите на организацията преглед на критичните точки от веригата на стойността, както и относителната информация за непрекъснато подобрение, която може да се приложи в процесът на създаване на стойност. Познавайки причинителните фактори, които задвижват дейностите, е лесно да се прилагат индуктори на ефективност (Perfomance Drivers), които са онези фактори, които решаващо влияят върху подобряването на някакъв атрибут на ефективността на дейността, чието усъвършенстване ще помогне за завършване на хармонията на продуктивната комбинация., Тези индуктори са насочени към подобряване на качеството или характеристиките на процесите и продуктите, върху намаляване на крайните срокове,да се подобри критичният път на основните дейности и да се намалят разходите.
И накрая, необходимо е да се създаде система от контролни индикатори, които непрекъснато да показват как функционират дейностите и процесите и напредъка на индукторите за ефективност. Този контрол се състои в сравняване на реалното състояние на действието с предложената цел, установяване на подходящи коректори, които да ги отнесат към предложената верига на стойността.
Системата ABC COSTING се основава на ДВЕ ЕТАПИ, ПЪРВИТЕ ТАКСИ ОБЩИ РАЗХОДИ ЗА БЕЗОПАСНОСТИ НА БЕЗОПАСНОСТ НА ДЕЙНОСТТА, И ВТОРИЯТ ИЗПОЛЗВА СЕРИЯ НА РАЗХОДИТЕ НА РАЗХОДИТЕ НА ОСНОВНИ РАЦИИ, ЗА ДА ПРЕДОСТАВЯТ РАЗХОДИТЕ НА БОЛОСОВЕ НА ЛИСТИТЕ НА ПРОДУКТА
ABC инструменти
След идентифициране и установяване на дейностите, процесите и факторите, които измерват трансформацията на факторите, е необходимо да се приложи фаза на оперативните разходи към модела, тъй като е известно, че всички дейности и процеси изразходват разходи, както и продукти и услуги. консумирайте дейност. В този модел разходите пряко влияят на суровините и труда в сравнение с крайните продукти, разпределяйки останалата част от дейностите, тъй като от една страна ресурсите се консумират, а от друга се използват за получаване на продукция.
Тъй като дейностите имат пряка връзка с продуктите, със системата на разходите, основана на дейностите, е възможно преките разходи по отношение на продуктите да се трансформират в преки разходи по отношение на дейностите, което води до по-ефективна форма на трансформация. от цената на факторите в цената на продуктите и услугите.
След извършване на предходните стъпки, разходите за дейностите трябва да бъдат групирани според нивото на причинно-следствената им връзка за получаване на продуктите и услугите в:
- Дейности на вътрешното ниво на продукта (ниво на единица) Дейности, свързани с производствени поръчки (ниво партида) Дейности, свързани с поддръжката на продукта (ниво на продукта) Дейности, свързани с поддръжката на производството (поддържане на продукта) Дейности, свързани с изследвания и разработки (ниво на съоръжение) Дейности, насочени към непрекъснатия процес на поддръжка на клиенти (ниво на клиентите)
Разпределение на разходите
В система за ABC разход разходите се приписват първо на дейностите, а след това на продуктите, което води до по-голяма точност при разпределението.
Етапи за разпределение
Първи етап: На този етап разходите се класифицират в набор от общи разходи или пул, за който вариантите могат да бъдат обяснени с помощта на един единствен двигател на разходите.
Втори етап: На този етап цената на единица от всеки пул се определя на продуктите. Извършва се, като се използва съотношението на пула, изчислено на първия етап и мярката на количеството ресурси, консумирани от всеки продукт. Изчисляването на разходите, разпределени от всеки набор от разходи за всеки продукт, е:
Прилагани режийни разходи = Съотношения на пулове * Използвани единици за определяне на разходите
Общият размер на режийните разходи, разпределени по този начин, се разделя на броя на произведените единици. Резултатът е единичната цена на общите производствени разходи. Като добавим тази цена към единичната цена за материали и директен труд, се получава единичната цена на производството.
Разпределителни фактори
Коефициентите за разпределение са свързани с етапите във връзка с тяхното проектиране и работа директно. Тези фактори са изборът на групи разходи, изборът на средства за разпределение на общите разходи към групите разходи и изборът на водещи разходи за всеки фонд разходи. Тези фактори представляват основния механизъм на ABC система.
Цел на модела ABC
Учените от тази система имат различни теории за целта на модела, сред най-утилитарните, които могат да бъдат извлечени:
- Изготвяне на полезна информация за определяне на разходите за продукт. Получаване на информация за разходите по производствени линии. Последващ анализ на рентабилността. Използвайте получената информация, за да установите политики за вземане на управленски решения. Изгответе информация, която помага в управление на производствения процес.
Изграждане на система за ABC разходи в компанията
Ползи
- Улеснява справедливите разходи за производствена линия, особено когато несъществените режийни разходи са значителни.Анализира обекти на разходите, различни от продуктите. Недвусмислено показва дългосрочни променливи разходи за продукти. Те се използват за управление на разходите и оценка на оперативните резултати, помагат за идентифициране и поведение на разходите и по този начин имат потенциал да подобрят оценката на разходите.
Ограничения
- Има малко доказателства, че прилагането му подобрява корпоративната рентабилност.Няма известни последици за човешкото и организационно поведение. Получената информация е историческа. Изборът на двигатели и разходи, общи за различните дейности, не се решават задоволително. това е система с общо предназначение, чиито резултати са адекватни без качествени преценки.В областите на контрол и измерване последствията от нея все още са несигурни.
Като окончателно заключение трябва да се вземе предвид, че базираната на дейността система на разходите е създадена като философия за управление на бизнеса, в която трябва да участват всички лица, които съставляват дружеството, от работниците и работниците в завода, до Понеже висшите ръководители, тъй като са обхванали всички производствени сектори, водят компанията до постигане на конкурентни и сравнителни предимства в сравнение с предприятията, които извършват същата дейност.
1. въведение
Целта на тази статия е да предложи анализ, който синтезира и систематизира теоретичната рамка на разходите, базирани на дейностите, чрез изучаване на основните й понятия и предшестващи фактори и идентифициране на нейните предимства и ограничения, така че да позволи да се определят възможностите на този метод. за неговото въвеждане в хотелската дейност.
Това, което е повдигнато, произтича от факта, че определянето на разходите все повече се превръща в конкурентно предимство в областта на управлението на бизнеса, което е отговорно за намирането на оптимални нива на ефективност за правилното му включване в международната икономика. Този аспект за държава като Куба е от особено значение, ако се вземе предвид неотложността на генерирането на необходимите ресурси за нейното социално-икономическо развитие.
Въпросът, който е обект на настоящата статия, както е изразен, е следният: Какви са ползите, които използването на базирани на дейности разходи може да донесе на потребителите на счетоводна информационна система в хотелска компания? Свързано с този проблем, централната идея на тази част от изследването е, че базираното на дейности разходи е сложно и противоречиво явление, поради разнообразието от ограничения, които предлага, но има множество елементи, които могат да бъдат полезни за засилване на счетоводната система на хотелски компании, които се стремят да оптимизират управлението на разходите.
Организацията, която следва тази статия, преминава от логическата към историческата, първоначално тя локализира концептуалните аспекти на изследването, подчертавайки мястото му по отношение на стратегическото управление на разходите, а след това се представя на фона на изучавания обект. Това ни позволява да определим като колофон своите предимства и недостатъци.
За уточнение е важно да се изложат тук предположенията на автора на това изследване, първото е, че тази работа започва от признаването, че методът на разходите не е идентифициран само с базирани на дейности разходи, но че е част от набор от съществуващи методи за остойностяване. Класификация на тези според частта от разходите, които се причисляват към продуктите, според Amat Oriol и Soldevila Pilar е следната:
Системи за частични разходи: включително система за директни разходи, еволюирали директни разходи, променливи разходи, еволюиращи променливи разходи. И от друга страна, съществуват цялостните системи за разходи, като най-известните са следните: Разделни системи за разходи и системи, базирани на дейности.
Въпреки това, поради значението, което е придадено в счетоводната литература на метода за определяне на разходите, базиран на дейности, това изследване се фокусира върху тази тема. Второто предположение е, че по-общата представа за себестойността на производството не се изоставя като паричен израз на материалните, човешките и финансовите ресурси, използвани за получаване на продукт или услуга, и че те трябва да бъдат възстановени с продажбата на готовата продукция. и / или за доходите, получени от предоставянето на услуги.
2. Основни концептуални аспекти
За читателя, който не е запознат с темата, е удобно да поясни, че терминът, базиран на дейности, произлиза от английския му колега, базиран на дейности, базиран на дейности, който е идентифициран в литературата по темата като опростяване като ABC.
По принцип ABC се свързва с продукти или услуги, които се получават в резултат на последователни дейности, които изискват потреблението на ресурси или човешки, технически и финансови фактори. От което следва, че разходите, понесени от дадена компания, са резултат от извършване на определени дейности, които от своя страна са следствие от получаване на продукти или услуги, които компанията продава.
Целта на приложението ABC не е да получи по-точна информация или по-правилно присвояване на разходите.
Основната разлика между ABC и традиционния метод е, че първият разглежда разходите от гледна точка на дейностите, докато традиционният метод разглежда разходите от гледна точка на функциите. Тази разлика се дължи на вида информация, изисквана от по-високи нива. ABC, точно, произтича от изискване, отправено от управление, основано на дейности (управление на основата на дейност - ABM).
В рамките на този подход на управление е важно да се контролират и анализират дейностите, за да се вземе решение за правилното разположение на наличните ресурси. След като цената му бъде определена, можете да решите дали е удобно да променяте дейността, да я наемате от трети страни или да я елиминирате.
Ще трябва да модифицираме онези дейности, за които имаме определени очаквания за подобрения. Трябва да отнесем дейност към трета страна, която в зависимост от нейната оперативна структура (по-ниски постоянни разходи с по-висока степен на специализация в задачата или услугата) ни осигурява много по-ниска цена на дейност от нашата или ниво на удовлетвореност, много по-високо от ни. Последната стъпка, която трябва да разгледа, мисля, че трябва да бъде премахването на дейността. За такова разглеждане споменатата дейност не трябва да добавя никаква стойност към продукта или услугата, които обмисляме.
Философията на ABC се основава на принципа, че дейността е причината, която определя възникването на разходите и че продуктите или услугите консумират дейности. Дейността може да бъде определена като набор от задачи, които генерират разходи и които са ориентирани към получаване на продукция за увеличаване на добавената стойност на организацията.
Дейностите са действия или набор от действия, необходими за постигане на целите и задачите на дадена функция. Под дейност разбираме „набор от задачи, създадени по такъв начин, че разходите по отношение на тях да могат да бъдат определени по възможно най-прекия начин и в същото време, които ни позволяват да намерим генератор на разходи, който позволява да прехвърлим на продукта потреблението, което тази дейност извършва, доколкото е възможно. »
Дейностите обикновено се класифицират според различни критерии:
- Според функциите на компанията, в която са включени (изследвания и разработки, логистика, производство, маркетинг, администрация и управление).
- Според връзката им с продуктите или услугите, които компанията произвежда или предлага на пазара: в този смисъл са основните дейности (пряко свързани с продуктите или услугите) и спомагателните дейности (подпомагат основните дейности).
За да се идентифицират дейностите, е необходима предишна диагноза, както и задълбочени познания на компанията, нейните характеристики и приложни процеси. Избирането на много дейности може да усложни и да направи процеса на изчисляване на разходите по-скъп. Напротив, ако се избират малко дейности, възможностите за анализ се намаляват. Следователно трябва да бъде избран оптималният брой дейности, за да се осигури правилното функциониране на системата.
Важно е да се разграничат дейностите от задачите. По принцип дадена дейност е съставена от набор от задачи и за да се направи оперативната система, е важно да се изберат дейности, които обединяват набор от задачи. Значителна разлика между активност и задача е, че първата е ориентирана да генерира продукция, докато втората е необходима стъпка за завършване на дейността.
Като ориентир връзката му с продукта, според Cooper (1990), се разграничават четири категории: на ниво единица, на ниво партида, на ниво продукт и на фабрично ниво.
На ниво единица се определят онези дейности, чиито разходи се увеличават или намаляват в зависимост от обема на броя на единиците, така че разходите им обикновено са променливи.
На ниво партида дейностите се характеризират с това, че техните разходи са свързани с броя на произведените производствени партиди. Следователно цената, която съответства на всяка единица количество продукт, ще варира в зависимост от това дали е направена пълна партида или не. В този случай разходите, които ги формират, обикновено са променливи.
На ниво продукт (ниво на поддържане на продукта) или на ниво линия са дейностите, които поддържат продуктите. Счита се, че разходите му са по принцип фиксирани и директни по отношение на конкретен продукт.
На ниво фабрика (ниво съоръжение) или на ниво компания са дейностите за подпомагане на организацията, тоест тези, които събират общите разходи на предприятието, следователно те не могат да бъдат свързани с конкретен продукт или организация, защото са общи всички тях.
От предлагания анализ става ясно, че разходите за първите три категории дейности могат да бъдат разпределени между продуктите, като се използват бази за разпространение, които до голяма степен поддържат причинно-следствената връзка между дейностите и продуктите. В случай на дейности на ниво фабрика е много трудно да се причисли към продуктите, така че сред няколко варианта се препоръчва като най-добрият, да се разглежда като групиране на разходите и да се разпредели цената му сред останалите дейности, с които е свързана., Точно както секциите или разходните центрове са свързани с организационната схема на компанията и имат лице, което е отговорно за нейните цели и разходи, така и групите разходи са по-малки единици и са свързани директно с дейностите. Пулове от разходи се използват за намиране на косвени разходи по отношение на продукти или други целеви разходи. По някакъв начин може да се каже, че разходните центрове са група разходи. За разлика от това, не всички групи разходи представляват разходни центрове. Следователно броят на разходните центрове на една компания е по-малък от броя на групите разходи, които се използват в модела ABC.
Друг важен принос на ABC е, че той се отнася до измерването на дейностите. Тези дейности се измерват чрез така наречените двигатели на разходите, които в крайна сметка са причина за разходите или факторите за променливост на разходите. Разходните фактори не са толкова свързани с обема, но понякога може да е по-интересно да се анализира поведението на дейността и разходите, които падат върху нея, въз основа на показатели, които не са свързани с обема, например в функция на броя пъти, когато трябва да се извърши дадена дейност.
Разходните драйвери се класифицират в два типа: първостепенните драйвери за разходите, онези, които се използват за разпределяне на разходните елементи към набора от дейности и второстепенните драйвери на разходите, които са основа за разпределение чрез която цената на дейностите се разпределя между продуктите.
Системата ABC позволява определянето на цената на услугата или продукта чрез процес, състоящ се като общо правило на следните етапи:
- Директните разходи се възлагат директно на продукти или услуги. Разделете компанията на раздели или зони на отговорност. Определете критериите, които да се използват за натоварване на непреки разходи в секции или зони на отговорност. Разпределете косвените разходи по раздели или зони на отговорност. според избраните критерии. Определете за всяка зона на отговорност дейностите, които ще се използват в системата, в допълнение към определянето кои са основните дейности и кои са спомагателните дейности. Намерете разходите за секциите в групи разходи, съответстващи на дейностите. разходи за спомагателните дейности към основните дейности Изберете индуктори на разходите за основните дейности Изчислете разходите за индукторРазпределете разходите за основните дейности към продуктите или други цели на разходите чрез второстепенните индуктори на разходите.
В обобщение можем да кажем, че моделът ABC има основната цел да разпредели косвените разходи за продукти и услуги. За които са разработени три основни стъпки: първата ще се състои в разпределението на косвените разходи между разходните групи, втората се състои в разпределение на разходните групи на различните дейности, а третата се състои в разпределение на цената на дейностите към продуктите.
Издигнатите аспекти ни позволяват да възприемем ABC като система, донякъде перпендикулярна на традиционните системи, която възниква като следствие от присъщата му философия и която подчертава необходимостта от управление на дейности, вместо да управлява разходите, което е насоки, приети от традиционните счетоводни системи.
Това твърдение няма за цел да обезсили конвенционалните системи за разходи, а по-скоро да подчертае, че системите, базирани на дейности, понякога значително повишават надеждността на информацията за разходите. Става въпрос за получаване на нови начини, в концепцията и използването на бизнес информация, в съответствие с външните и вътрешните характеристики на компанията.
От тази гледна точка става въпрос за създаването на система за разходи, която позволява всяка концепция на разходите да бъде свързана с една и съща дейност, тъй като това, което определя потреблението на факторите, са задачите, които трябва да бъдат предприети и начинът, по който те се извършват. По този начин се избягва свързването на разходите с елементите, които представляват крайната цел на операцията. Тази ориентация около дейностите позволява да се узнаят истинските причини, мотивиращи възникването на разходите, да се приемат действията, които водят компанията да постигне конкурентна структура на разходите, както и да могат да идентифицират и премахнат разходите, свързани с стерилни или ненужни дейности.
Философията на разходите, базирани на дейности, се основава на принципа, че дейността е причината, която определя възникването на разходите и че продуктите консумират дейности, поради тази причина ABC подчертава необходимостта от управление на дейностите, т.е. вместо да управлява разходите. По същество всеки компонент на косвените разходи се причинява от някаква дейност, поради което принципът на ABC е, че всеки продукт трябва да се таксува от частта от компонента, в който участва, въз основа на пропорцията, която причинява в тази дейност.
От този принцип анализите, проведени върху ABC, поставят акцент върху дейностите, подчертавайки следните характеристики на тази философия:
- Управлявайте постиженията, какво се прави повече, отколкото какво се изразходва. Означава необходимостта от контрол на дейности, а не от ресурси, опитвайки се да задоволи максимално нуждите на клиентите. Те ще бъдат тези, които реално определят какви дейности трябва да извършваме. Анализирайте дейностите като неразделна част от бизнес процеса, а не изолирано. Елиминирайте дейности, които не добавят стойност за организацията, вместо да подобрите това, което наистина е потискащо. Дейностите трябва да бъдат включени в глобален план за действие: Подкрепете, ангажирайте и потърсете консенсуса на онези, които са пряко ангажирани с изпълнението на дейностите, тъй като те наистина са тези, които наистина намират възможности за подобряване и диференциация в дейностите, които обикновено извършват.Поддържайте цел за постоянно подобряване на развитието на дейностите и предположението, че винаги има начин да се подобри изпълнението на дейностите.
3. ABC и неговата взаимовръзка със стратегическото управление на разходите.
Засега основно се намират основните характеристики, които определят разходите, базирани на дейности, но нивото на взаимовръзка с подхода на стратегическото управление на разходите (GEC), който заема място, все още остава да се изясни. повтарящи се в анализите, проведени през 90-те години, основаващи се на факта, че системите на разходите, използвани от големите компании, обикновено се обявяват за остарели. Сред основните му разпространители са J. Shank и V. Govindarajan с тяхната работа Стратегическо управление на разходите (1993), в която авторите демонстрират, че GEC е първата аналитична схема, свързана с подходящата информация към стратегията на компанията.
За да се отговори на предположението, което обяснява взаимовръзката на (ABC) и GEC, е необходимо да се намери концепцията за GEC, тя се състои в използването, което ръководството прави информация за разходите в един или повече от четирите етапа на стратегическото управление, която е посочена в управлението на бизнеса, замислена като непрекъснат цикличен процес на: 1) Формулиране на стратегии, 2) Съобщаване на тези стратегии на организацията, 3) Разработване и използване на тактики за изпълнение на стратегиите, 4) Разработване и установяване на контрол за проследяване на успеха в етапите на изпълнение и, следователно, измерване на степента на успех при постигане на стратегическите цели.
Появата на GEC е резултат от комбинацията от три основни теми, всяка от които е взета от публикациите за стратегическо управление: анализ на веригата на стойност, анализ на стратегическото позициониране и анализ на причинно-следствените разходи.
Относно анализа на веригата на стойността и нейната връзка с ABC, статия на Рубио Мисас М. посочва следното: Често се твърди (Johnson, 1988), че философията на управлението на дейността има своя предшественик в работата на Портър (1985) по веригата на стойността; За Porter веригата на стойност във всяка област на компанията определя взаимосвързания набор от дейности по създаване на стойност, който се разпростира във всички процеси, вариращи от снабдяване със суровини за доставчици на компоненти, до крайния продукт. най-накрая се предава в ръцете на потребителя. Тук въпросът е: Какво предполага тази концепция?
Тя включва няколко неща, първо външен подход към компанията, като се разглежда всяка компания в контекста на цялата верига от дейности по създаване на стойност, от които компанията е само част, като се започне от основните компоненти на суровините до крайният потребител. Предлага анализ на дейността на компанията, като се има предвид добавената стойност, която всяка от тях носи за клиента.
Следователно разбирането, според Джонсън, че компаниите, за да бъдат конкурентоспособни, се нуждаят от техните мениджъри да идентифицират и елиминират дейности, които не генерират стойност и са печеливши, те изискват информация, която им позволява да управляват разходите за дейности (Carmona, 1993: p. 316).
Следователно, концепцията за веригата на стойността чрез поставяне на акцент върху дейността се свързва с ABC, от което се извежда, че това е част от подхода на GEC. От друга страна, може да се отбележи, че тази концепция е различна от тази на добавената стойност, тъй като от стратегическа гледна точка тази втора концепция според критериите започва твърде късно и завършва много рано, защото фактът на стартиране на анализа на разходите с покупки той губи всички възможности да се възползва от съществуващите връзки с доставчиците на компанията.
Нивата на взаимовръзка на ABC и GEC стават по-ясни, ако се проведе изследване на причините за разходите, в областта на втория аспект, в този случай се приема фактът, че разходите са причинени или обусловени от много фактори., тези, които взаимодействат по сложен начин. Следователно разбирането на поведението на разходите означава разбиране на сложната реципрочност на множеството двигатели на разходите, които работят в дадена ситуация.
Този въпрос има своите особености в зависимост от степента на анализ, който се извлича, в традиционното управленско счетоводство, разходите в основата си са функция на една единствена причина за разходите: обемът на продукцията. В GEC обемът на продукцията като такъв се счита, че обхваща много малко от богатството на поведението на разходите според това, причините за разходите са разделени на два основни класа: структурни причини и основни причини за изпълнение.
Сред основните причини за изпълнението са поне следните: ангажираност на работната група, цялостно управление на качеството, използване на капацитета, ефективност при дистрибуцията на завода, конфигурация на продукта и възползване от съществуващите връзки с доставчиците и / или клиенти чрез веригата на стойност на компанията.
Структурните причини за разходите са следните:
- Мащаб: Размер на инвестициите, които трябва да бъдат направени в областите на производството, научните изследвания, развитието и маркетинговите ресурси Разширяване: Степен на вертикална интеграция. Хоризонталната интеграция е по-свързана с мащаба. Опит: Брой пъти в миналото компанията прави това, което прави сега отново. Технология: Технологични методи, използвани на всеки етап от веригата на стойност на компанията. Амплитуда на линията продукти или услуги, които ще бъдат предлагани на клиентите.
Последният аспект, този на сложността като структурна променлива, се превърна в обект на интерес за счетоводителите. Някои примери за потенциалното значение на сложността като определящ фактор на разходите са открити в дейностите по калкулиране на дейности, извършени от Kaplan (1987) и Cooper (1986).
Нивата на взаимовръзка на ABC и GEC пребивават, в които те насочват вниманието си към различните етапи от цялата верига на стойността, от които е част от компанията, при особеностите на външен подход, като се има предвид концепцията концепция за добавена стойност ограничена, в тях цената се счита за функция на стратегически подбори, базирани на структурните причини и изпълнението на разходите.
Анализът на основните аспекти на парадигмата на стратегическите разходи спрямо управленското счетоводство позволява да се наблюдават нивата на разбивка на тези и основните задачи, включени в ABC като част от GEC.
| Парадигмата на управленското счетоводство | Парадигмата на стратегическото управление на разходите | |
| Кой е най-полезният начин за анализ на разходите? | Въз основа на продуктите, клиентите и функциите.С много подчертан фокус върху вътрешното. Добавената стойност е ключово понятие. | В зависимост от различните етапи на цялата верига на стойността, от които е част от компанията.С много силно подчертан външен вид Добавената стойност се счита за силно ограничено понятие. |
| Каква е целта на анализа на разходите? | Три цели са напълно приложени независимо от стратегическия контекст: водене на записи, управление на изключения и отстраняване на проблеми. | Въпреки че трите цели винаги присъстват, дизайнът на системите за управление на разходите се променя съществено в зависимост от стратегическото позициониране на компанията, било в рамките на стратегия за разход на разходи или стратегия за диференциация на продуктите. |
| Как трябва да се опитаме да тълкуваме поведението на разходите? | Цената е основно функция на обема на производството: променлива, фиксирана, поетапна и комбинирана цена. | Цената е функция на стратегическите избори по схемата на конкуриране и на управленски умения за изпълнение на стратегическите избори въз основа на структурните причини за разходите и причините за изпълнението на разходите. |
4. Заключителни съображения
- Система, базирана на дейности, може да осигури по-ясна и по-удобна рамка за получаване на много по-прецизна причинно-следствена връзка между базите на абсорбция и разходите. Тези разлики могат да бъдат съществени по такъв начин, че в много случаи прилагането на ABC може да осигури разходи за продуктови линии, които са значително различни от тези, показани в традиционната система за разходи. Може да се каже, че методът на дейностите определя иновация по отношение на точността и гъвкавостта, с която може да се извърши анализ на разходите. Идеята за прецизност се ограничава не от нивото на детайлност, а от качеството на представителството на работата на компанията и съответно членството в това представителство за вземане на решения.Добротата на разходната система се състои в способността й да измерва използването на производствени ресурси през целия процес; следователно по принцип няма смисъл да се отхвърля или приема система, ако предварително не се извърши подробен анализ на нейните предимства и ограничения. Прилагането на ABC позволява по-добро разпределение на косвените разходи за продукти и / или услуги, в допълнение към позволявайки по-добър контрол и намаляване на тях, предоставя повече информация за дейностите, извършвани от компанията, позволявайки да се знае кои от тях осигуряват добавена стойност и кои не, като дава възможност за намаляване или премахване на последната, позволява свързването на разходите с техните причини, които Това е от голяма полза за по-добро управление на разходите, пораждащи техниките на ABM и ABB, ABC е много полезен в етапа на планиране,Той предоставя богата информация, която служи като ръководство за различни стратегически решения, като ценообразуване, въвеждане на продукти и др. Сред основните ограничения на ABC е фактът, че може да доведе до изхвърляне на адекватността на традиционните системи за разходи., при система ABC съществува риск от увеличаване на произволни такси, ако не се изискват критерии за решение по отношение на комбинацията и разпределението на структури, общи за различните дейности, чрез различни разходни фондове и общи двигатели. Изпълнението му обикновено е много сложно и скъпо, защото понякога подборът на дейности и водачите на разходите е много труден, максимум, ако се избират много дейностимаксимум, ако са избрани много дейностимаксимум, ако са избрани много дейностиНаред с другите, сред основните ограничения на ABC е фактът, че той може да доведе до отхвърляне на адекватността на традиционните системи за разходи, като при системата ABC съществува риск от увеличаване на произволни такси, ако не се изискват критерии за решение по отношение на до комбинирането и разпределението на структури, общи за различните дейности, чрез различни разходни фондове и общи двигатели. Изпълнението му обикновено е много сложно и скъпо, защото понякога подборът на дейности и водачите на разходите е много труден, максимум, ако се избират много дейностиНаред с другите, сред основните ограничения на ABC е фактът, че може да доведе до отхвърляне на адекватността на традиционните системи за разходи, като при системата ABC съществува риск от увеличаване на произволни такси, ако не се изискват критерии за решение по отношение на до комбинирането и разпределението на структури, общи за различните дейности, чрез различни разходни фондове и общи двигатели. Изпълнението му обикновено е много сложно и скъпо, защото понякога подборът на дейности и водачите на разходите е много труден, максимум, ако се избират много дейностиПри система ABC съществува риск от увеличаване на произволни такси, ако не се изискват критерии за решение по отношение на съчетаването и разпределението на структури, общи за различните дейности, чрез различни разходни фондове и общи двигатели. Изпълнението му обикновено е много сложно и скъпо, защото понякога изборът на дейности и водачите на разходите е много труден, максимум, ако се избират много дейностиПри система ABC съществува риск от увеличаване на произволни такси, ако не се изискват критерии за решение по отношение на съчетаването и разпределението на структури, общи за различните дейности, чрез различни разходни фондове и общи двигатели. Изпълнението му обикновено е много сложно и скъпо, защото понякога подборът на дейности и водачите на разходите е много труден, максимум, ако се избират много дейностимаксимум, ако са избрани много дейностимаксимум, ако са избрани много дейности
Системи за разходи, базирани на дейности (ABC)
Системите от фаза II бяха отговорът на въпроса: Как организацията може да разпредели разходите, за да може да извършва финансови отчети и да контролира разходите в секторите? От друга страна, ABC системите поставят различни въпроси: Какви дейности се извършват в организацията? Колко струва извършването на дейностите? Защо организацията трябва да извършва бизнес дейности и процеси? Каква част или количество от всяка дейност се нуждаят? продуктите, услугите и клиентите? Моделът ABC е икономическа карта на разходите и рентабилността на организацията въз основа на дейности.
Традиционните системи не обмислят промени в структурата на разходите на компаниите. Оперативните разходи стават все по-уместни, в същото време, че има по-голяма трудност при разпределението им, поради наличието на по-голям брой продукти, по-голям брой клиенти и повече канали за дистрибуция. Това означава, че трябва да се приеме система за разходи, която да съпътства тази еволюция. Традиционните системи за разходи показват къде се изразходват, докато ABC системите посочват за какви дейности се харчат и какво генерират дейностите (активиращи разходите).
ABC е разходен подход, който взема наличната финансова и оперативна информация и я визуализира чрез Модел на дейност, позволяващ анализ на множество визии на бизнеса, в съответствие с решенията, които компанията трябва да вземе. Чрез процес на картографиране на две етапи общите разходи на отделите се разпределят към дейностите, а след това към предметите на разходите (Продукти, Клиенти и др.).
Какво можем да направим с информацията, получена от система ABC?
Получаването на полезна информация за мениджмънта не прави компаниите успешни, а вземането на решения въз основа на тази информация е от значение. В този смисъл могат да се вземат решения във връзка с множество аспекти, по-долу представяме някои, за които смятаме, че ефектите могат да бъдат най-значимите.
Клиентски решения
В този случай са валидни същите съображения, както за продуктите, за да могат да получат рентабилността на всеки тип клиент. ABC помага да се разбере източникът на загубата, анализът на дейностите разкрива естеството на проблема с всеки клиент и възможността да се предприемат действия за неговото решаване. При анализа на клиентите трябва да се обърнем специално внимание, тъй като те са основният обект на съществуването на компанията, по този начин можем да ги класифицираме в:
>> Печеливши клиенти:
Ядрото на нашия бизнес и първата ни цел за задържане.
>> Стратегически клиенти:
Те не са много печеливши, но имат висок потенциал за растеж. Вместо да го запази, акцентът е върху реално увеличаването, например използването на кръстосани продажби.
>> Нерентабилни клиенти (под нулата):
Клиентите, които вероятно никога няма да генерират достатъчно печалба, за да оправдаят инвестирането в обслужването им.
Продуктови решения
Със система ABC може да се получи рентабилност по отделен продукт и по този начин да се идентифицират продуктите, с които компанията печели, и тези, при които продажната цена не покрива производствените и маркетинговите разходи. За разлика от традиционните системи, базирането на дейности позволява адекватно разпределение на косвените разходи за продукти и клиенти, идентифициране на продукти с по-сложни операции.
Допълнителен елемент е, че ние отлично знаем как се състои цената на продуктите (по дейности), което прави този анализ друг важен елемент, който да се съсредоточи върху усилията за намаляване на разходите.
Решения за рационализиране на дейностите
Използването на система ABC позволява идентифициране на дейностите, които изразходват най-много ресурси в организацията (като цяло 20% от дейностите консумират повече от 80% от ресурсите). От своя страна, дейностите могат да бъдат класифицирани чрез използване на атрибути като: дейности, възприемани от клиента и не възприемани от клиента, подизпълнители, ако се извършват с цел предотвратяване, откриване или коригиране на проблеми с качеството и др. Тези анализи позволяват да се съсредоточат усилията за намаляване на разходите.
Решения за преработка на процеса
Разходите за бизнес процесите позволяват да се идентифицират възможностите за реинженеринг на процесите, както и да се извърши вътрешен сравнителен анализ за идентифициране на най-добрите практики в организацията.
Решения, свързани с доставчиците
Отделите за закупуване се оценяват от цената, която получават за закупените суровини, независимо от разходите за дейностите, свързани с тази покупка. Най-добрите доставчици обаче са тези, които могат да доставят с най-ниска цена, а не с най-ниската цена, изкупната цена е само един компонент от общите разходи за закупуване на материали. Само система ABC позволява на компанията да определи общите разходи за работа с отделен доставчик.
заключение
Разходите, базирани на дейности, са много полезен инструмент, който ни помага да идентифицираме и разпределяме разходи за всяка една от задачите, изпълнявани в проекта. Този подход към разходите ще ни позволи да имаме по-голям контрол върху разходите, които се извършват за постигане на проект, за да можем по-лесно да идентифицираме онези дейности, които носят значителна тежест от общите разходи по проекта и да проверим валидността на тази информация.
______________
Тогава консултантът Карлос Кастила Флориан прави практически подход към системата на разходите, базирана на дейностите (ABC), чрез пример, който обяснява как се прилага и какви са предимствата му. (2 видеоклипа - 20 минути)
Изтеглете оригиналния файл
