„Това, което не може да бъде измерено, не може да се управлява.“ Една от най-големите трудности, с които се сблъскват МСП, е разбирането на значението на администрацията.
По-голямата част от тях нямат представа за своите разходи, за своите резултати и не могат да измерват последиците от действията и промените, направени с цел да се подобрят.
Всички те, независимо колко са малки, генерират информация (фактурират, купуват, плащат, събират, преобразуват материали или предоставят услуга), дори и тези, които нямат система за управление на счетоводството.
Проблемът се състои в това как се използва тази информация.
Ако основната цел на администрацията не бъде разбрана, най-вероятно ще бъдат обработени безкрайни числа, които не означават нищо и не отразяват реалността на компанията.
Счетоводителите трябва да са отговорни за генерирането и представянето на тази информация като инструмент, но като цяло това не е така. (Виж публичния счетоводител в МСП, статия на същия автор).
Цел на администрацията
Основната цел и причината за съществуването на администрацията е ОБЩА ИНФОРМАЦИЯ.
И тази информация трябва да се генерира в две посоки:
„От компанията навън“ е информацията, която обикновено се обработва и много добре е предназначена за външни организации (банки, данъчна служба, правителство и доставчици), като данъчни декларации, баланси, отчети за финансовото състояние и др., В тази връзка публичните счетоводители са обучени да се справят с този край на информацията много ефективно.
„Към вътрешността на компанията“, тоест използвайки информацията като инструмент за вземане на решение. За това той трябва да бъде представен по начин, който ни показва истинските резултати от управлението.
Има някои показатели, които е важно да знаете за вземане на решения, които също имат две цели:
- Дайте ни управленски резултати
- Генерирайте действия за корекция или подобряване.
- Основно уравнение на компанията
Това е много просто уравнение, което ни дава инструменти за подобряване и бизнес резултати.
Брой възможни клиенти
(База данни или брой клиенти, които биха могли да купят от нас)
х
Коефициент на събиране
(% от клиентите, които купуват от нас над броя на възможните клиенти)
=
Брой клиенти
х
Брой покупки годишно на клиент
(Средни покупки на клиент на година Брой фактури / Брой на купувачите, закупили)
х
$ На покупка
(Средно таксуване за всяка покупка. Таксуване / брой сметки)
=
Общ доход
х
печалба%
=
Годишна възвръщаемост
Това просто уравнение, което може да се приложи за организации от всякакъв размер, ни говори за ефективността на управлението на компанията.
Трябва да знаем отлично всяко от тези числа.
Така че мениджмънтът се състои в определяне на увеличение на целите във всяка една от тях, интересно е да се направи упражнението, за да видим как годишната рентабилност нараства с 5% всеки показател на основното уравнение на нашата компания. Не изглежда невъзможна задача, но е много лесна за постигане, а резултатите са изненадващи.
Нека да видим как можем да оптимизираме всеки от тези показатели.
Брой възможни клиенти: те са тези хора или компании, които може да се нуждаят от нашите продукти или услуги. От съществено значение е да имате база данни с тях. Много пъти пазарът е толкова широк, че изглежда невъзможно да се познаят всички, но целта е да се опитаме да научим колкото се може повече за сегмента и да видим как правим така, че тези, които не познават нашия продукт, да знаят, че съществуваме.
Индекс на улавяне: Процент клиенти, които купуват от нас, по отношение на възможните клиенти. За да увеличим този индекс, трябва да се опитаме да разберем възприятията и да предложим на тези потенциални клиенти това, от което се нуждаят. Накратко, става въпрос за измерване на броя на новите клиенти, които ние включваме. Резултатът от маркетинговите действия, които решаваме.
От всички промоционални действия трябва да измерим ефективността, ако тя не се превърне в безполезен разход. Много е лесно да попитаме клиентите как са стигнали до нас и да запишат отговора.
Брой клиенти: Това не е нито повече, нито по-малко от съвкупността или базата от клиенти, които купуват от нас.
Брой покупки годишно на клиент: Трябва да анализираме задълбочено клиентската база. Знайте колко всеки ни купува на месец и въз основа на това вижте каква рентабилност ни оставя.
В управлението на бизнеса има много малко абсолютни истини и една от тях е тази, която казва, че „20% от клиентите генерират 80% от оборота за нас“, а те обикновено са най-малтретираните клиенти. Целта ще бъде да видим как постъпваме така, че всички клиенти да купуват от нас повече пъти.
$ За покупка: Това е средната стойност на издадената сума по фактура, тоест средната стойност на продажбата на всеки клиент. Трябва да си поставим цел за увеличение, чрез увеличаване на цените, ако пазарът позволява, чрез увеличаване на честотата на използване или чрез продажба на други артикули.
Общ доход: Това е годишният оборот. Това е показател, който всеки знае, но достигането на тази цифра от анализа на: брой клиенти и средно $ на покупка за всеки клиент, ни позволява да ръководим действия за подобряване, да научим за промените и по този начин да контролираме дали тези действия са достигнали очаквания резултат.
% от печалбата: Това е рентабилността, която всяко песо от фактурирането ни оставя, знаейки, че този брой има общо с познаването на разходите на компанията. Действията за оптимизация на този брой са свързани с намаляване на разходите, подобряване на покупките, производителността и т.н.
Годишна рентабилност: Това е: Основната причина на компанията, разбираемо е, че много предприемачи не знаят това число перфектно.
Ако числата на това основно уравнение са известни, ние сме в състояние да планираме действия за подобряване и ще имаме инструмент за измерване на резултатите от предприетите действия.
Истински случай: Може би той ще служи за по-доброто разбиране на простотата и полезността на Основното уравнение
Брой известни перспективи 350
х
Коефициент на заснемане 24,3%
=
Брой активни клиенти 85
х
Брой покупки x клиент годишно (средно) 7
х
$ На фактура (средно) 1300 $
=
Общо годишно таксуване $ 773 500
х
% печалба 13%
=
Годишна възвращаемост $ 100 555
Оставям на читателите да упражняват увеличаване на всеки от параметрите с 5%, нещо, което не изглежда много трудно за постигане и това зависи от нас. Предвиждам резултата, годишната рентабилност отива до 139 131 долара, почти 40 000 долара повече годишно !!!
Анализ на разходите
Като цяло МСП нямат ясно разбиране за това какви са оперативните им разходи, те също се усложняват с критериите как да разпределят косвените разходи във всяка продуктова единица и никога не знаят каква рентабилност ги оставя всяка продажба. Те не знаят каква е цената на безразличието, нито каква е нетната печалба на компанията.
Има няколко метода за анализ на разходите, но по-голяма простота според мен са фиксираните разходи, променливите разходи и пределния принос, който е този, който прилагаме във всички МСП, с които работим. Надявам се, че експертите по разходите не се обиждат от това опростяване, целта е да се създаде прост инструмент за вземане на решения, който е особено полезен за МСП. Считам, че грешките, които могат да възникнат, се компенсират от простотата на изчислението и че те не оказват влияние върху крайния резултат, като се вземат предвид големината и сложността на всяка компания.
За да използваме тази система за изчисление, трябва да установим критерий кои са разходите, които ще смятаме фиксирани и кои променливи.
Променливи разходи (CV): са тези, които варират с произведеното количество, тоест ако произвеждаме повече, харчим повече, като: материали, суровини, опаковки, амортизация на щанци и всичко, което е част от продукта.
Фиксирани разходи (CF): тези, които имаме всеки месец, дори да не произвеждаме нищо, тоест не зависят от произведеното количество. Надзорни и ръководни заплати, наеми, някои данъци, заплати на директорите (не забравяйте, че те трябва да са част от разходите) и всички тези общи разходи.
Критерии: въпрос на определяне на критерий кои разходи се считат за фиксирани и кои променливи разходи, най-големият проблем и този, който поражда най-много дискусия, е този на труда. Във всички случаи в МСП съветвам да се счита за фиксиран разход, тъй като обикновено заплатите, които трябва да се изплащат, са еднакви на всеки две седмици, независимо от производството на същите.
Услугите (електричество, газ, телефон) също съветват да се считат за фиксирани, освен ако някои от тях не могат да бъдат надеждно определени за всяка продуктова единица.
След като критериите са дефинирани и всички разходи са известни, можем да изчислим каква е рентабилността на компанията.
Метод на изчисление
Номенклатура: Променливи разходи за CV
Фиксирани разходи CF
Продажна цена PV
Пределен принос CM
CM = PV - CV
Пределният принос е разликата между продажната цена и променливите разходи за всяка единица продукт.
Този пределен принос се използва за изплащане на фиксираните разходи. Когато общата СМ достигне да изплати фиксираните разходи, ние казваме, че сме в равновесна точка, тоест фактурирането, което ни плаща разходите, без да губим или да спечелим.
Когато CM (общо) = CF, ние сме в точката на равновесие
Средна CM% = Средна CM / Обща стойност на PV
Така CM Общо = CM% средно x PV общо таксуване
В точката на равновесие
PV (общ баланс за фактуриране) = CF / CM% средно
По този начин можем да определим пределния принос по продукт и да знаем средния пределен принос на това, което сме таксуваме. Трябва също така да определим минимален пределен принос за определяне на цените въз основа на постоянните разходи, които имаме, и лекотата на достигане на точката на безразличие. Винаги помнете, че цените се определят от пазара, а не от нашите разходи, освен ако не е нов или монополистичен продукт и дори така пазарът винаги определя, според цената, продаваемото количество.
След като бъде достигната точка на равновесие, условията за търговия са различни, мога да реша да не понижавам цената, защото вече съм достигнал тази цел или, напротив, да ги понижа, тъй като всеки пределен принос над равновесната точка е рентабилността.
Истински случай: Конкретен случай може да помогне за разбирането на концепцията.
Той е производител на автоаксесоари.
Фиксирани разходи: Променливи разходи: Продукт A Продукт B
Заплати $ 17 500 Материали 12.50 16.70
Наеми 700 долара Опаковка 0,22 0,22
Luz, TE $ 2200 Амортизация на матрици 0,12 0,12
Газ $ 800 Идентификационна карта 0,16 0,16
Режисьорски заплати $ 15 000 Общо $ 13,00 $ 17,20
Общо $ 36 200 Продажна цена $ 35,00 $ 40,00
Пределен данък 22,00 $ 22,80
CM% 0,63 0,57
Ако приемем, че продажбата микс е 50% от всеки продукт, средният CM% е 0,6
Така
Фактуриране на баланс = CF / CM% = $ 36 200 / 0.6 = $ 60 333 Таксуването, което покрива фиксираните разходи, не се печели или губи.
Над този оборот рентабилността на всеки 100 долара от продажба е 60 долара
Изводи:
Поставянето на компанията в цифри отнема чувства, превръщайки ги в сигурност.
Вземането на решения, без да знаем най-надеждната реалност, е като да започнем пътуване без да знаем дестинацията, без да знаем дали имаме или не гориво или дали избраният маршрут е в състояние да бъде изминат.
Трябва да можем да измерим резултата от действията за подобряване, за да знаем дали достигаме предложените цели, които винаги трябва да са числа.
Вместо да казваме, че съм по-добър, би трябвало да можем да кажем, че съм нараснал с 10%.
Изтеглете оригиналния файл
