Ако искате да знаете степента на модернизация на администрацията на дадена държава, най-добрият наличен индикатор е този на човешките ресурси и по-точно преходът от традиционната администрация на персонал към стратегическото управление на човешкия капитал, според (Chiavenato, 1998), което е валидно и за бизнес системата.
Кубинският-хотел-спектакъл оценяване-процедураСъдбата на един народ зависи от неговите жители, знания, умения, здраве, идеология, мотивация, накратко, човешките ресурси, които една държава има, ще очертае нейното собствено бъдеще. Следователно е необходимо усилие да се възползвате от тях по най-добрия начин за доброто на самия индивид, организацията, в която той работи, и страната като цяло.
Една държава се счита за по-конкурентна, толкова по-добре обучени са нейните човешки ресурси. Куба не е свободна от тези съображения, поради което кубинските компании трябва да насочат своите функции към повишаване на конкурентоспособността.За да постигнат това, те трябва да обърнат специално внимание на човешките си ресурси, тъй като това ще реши бъдещето на организацията и нейния успех.
Настоящата работа има за цел:
Предложете процедура за оценка на изпълнението с конкретни показатели въз основа на работни умения.
1. Процедура за оценка на работата на хотела.
Ако приемем международните и национални тенденции и изследвания като референтна база, моделът за оценка на резултатите, адаптиран към туристическия сектор, е контекстуализиран, което позволява реалното участие на фактори в прилагането на процедурата и нейното последващо прилагане. Тази процедура се характеризира със своя жизнеспособен и всеобхватен характер; управление на участието на експерти, ръководители и работници с успешно представяне в организацията.
Министерството на труда и социалното осигуряване (MTSS) и Министерството на туризма (MINTUR) въз основа на предизвикателствата, наложени от настоящия национален и международен контекст, призовават за провеждане на проучвания, които позволяват системното прилагане на научния напредък на иновативни процедури, свързани с производителността, които отговарят на кубинските стандарти NC.3000 - 3001 - 3002: 2007 и Res 71/2007 на Mintur.
Новите директиви и законодателство изискват прилагане на контекстуализирана концепция, която отразява дизайна на процеса на оценка на изпълнението въз основа на компетенции за работа въз основа на промените, направени през 2005 г. от (MTSS) в квалификаторите за работа, и към кубинския стандарт - като официален документ - да се използва при управление на човешките ресурси във всички организации в сектора.
Предложението изисква участниците да анализират и актуализират бизнес стратегията и да изучават процеси, което по аналитичен и общ начин позволява не само възприемане на условията (вътрешни и външни), които влияят върху развитието на компетентните резултати в организация, но и да действа върху нея; което изисква средства за (разследване - учене), които улесняват логическия анализ на мисията и функциите на позицията, нейното интегриране в организационната стратегия и критичното изследване на ситуациите, които са попречили или позволили нейното максимално изпълнение в историческите условия. - социални; за да направите това, определете организационните, процесните и трудовите компетенции, необходими за постигане на бизнес целите.
Процедурата е част от търсенето на начини за засилване на самомотивацията в самата организация, така че работниците да се чувстват като истински участници в управлението, като напреднал начин за управление на култура на участие на човешкия потенциал, като се има предвид, че „ Управлението на компетентностите ще започне да оказва влияние на социално и бизнес ниво, ако хората успеят да бъдат истинските мениджъри на своите резултати; което се отразява в така наречените „интелигентни организации“.
Въпреки че, тъй като човек работи за друг, работата му винаги е била оценявана. Големите компании обаче считат тази оценка за недостатъчна през последното десетилетие и обикновено използват официална система за оценка на резултатите, за да оценят работата на работниците.
Оценката на резултатите не е самоцел, а инструмент за подобряване на човешките ресурси, тъй като чрез тази система проблемите на надзора, интеграцията на работника във фирмата или на длъжността, която заема, не използват техния потенциал или ниска мотивация. Компанията използва резултатите, когато взема решение за промяна на работата, възлагане на икономически стимули или необходимост от обучение или мотивация на своите служители. Работниците също получават предимства, като например да знаят очакванията на шефовете си и да виждат, че проблемите им се канализират.
Предложената процедура е представена по-долу, с етапите, които я включват и обосновката за техниките и действията, които могат да бъдат използвани във всяка една от тях:
Обосновка на етапите, които съставляват методологията.
Първи етап: Диагностика на текущото състояние на организацията.
Диагнозата представлява аналитична снимка на текущото състояние на организацията и на динамиката на възможното й развитие, която отразява проблемите, недостатъците, добродетелите, слабостите, силните страни и заплахите, които бизнес организацията представя при своята дейност. Това представлява отправна точка към превъзходната цел, която е развитието на бизнеса при изпълнение на предоставянето на услугата, което ни позволява да проектираме пътя за постигане на ефективността, изисквана от националната икономика.
Диагнозата трябва да се използва, за да се действа предварително върху процесите, преди да се появят отклонения, като се посочат възможните препятствия, които ще се противопоставят на зададената стратегическа посока, създавайки условия, така че резултатите да съвпадат с целите, в съответствие с характеристиката на контрола. съвременен мениджмънт, като се позовава на факта, че той трябва да бъде по-ориентиран в бъдеще като бъдещ управленски контрол.
Провеждането на цялостна диагноза на организацията се превръща в изчерпателен анализ на вътрешните и външните фактори, които възпрепятстват постигането на очакваните резултати, поради което трябва да се създаде групата експерти с напреднали колеги в организацията и които имат следните условия.:
а) имат практически опит и познават дейностите, извършвани в района.
б) които имат успешно представяне на длъжност или позиция. Одобрени от техните началници, колеги и оценки на изпълнението.
в) които демонстрират интерес и капацитет за сътрудничество.
Колегите от експертния комитет на организацията, които прилагат процедурата, трябва да участват във всички фази или етапи, до написването на процедурата за оценка на изпълнението с акцент върху трудовата компетентност, както и във валидирането, мониторинга и контрола на същото.
За избора на първоначалната група експерти се използва техниката Delphi.
Следвайки логиката на метода на Делфи, „системно използване на интуитивната преценка на група експерти за постигане на консенсус на информираните мнения“ Durán (1971). Предлага се използването на методологията [модификация на Oñate - Ramos - Díaz (2000). Определяне на компетентността на експерта, която се дава от стойността на K, която се изчислява според мнението на експерта за тяхното ниво на познание за проблема, който се решава и източниците, които им позволяват да аргументират своите критерии.
Коефициентът на конкуренция се изчислява по формулата:
K = ½ (Kc + Ka)
Къде: Kc - Коефициент на знание или информация, който експертът има за проблема. Изчислено чрез оценката на самия експерт, маркиращ девет аспекта, които са зададени, умножавайки всеки аспект, отбелязан с 0,1, с изключение на знанието, умножено по 0,2, например, тази стойност на Kc = 0,8
Коефициентът на компетентност на първите експерти, които стартират процедурата, трябва да бъде в следния диапазон: 0,8 K 1
Изборът на изключителни работници се извършва като отправната точка на практиките и използването на съвременни методи и процедури, които се използват от онези, които при извършване на процеса на обслужване се открояват за постигане на по-добри показатели по обем и качество., След като се сформира експертната комисия, диагнозата продължава, за да се получи първичната информация, SWOT матрицата се провежда чрез Brainstorming сесия между членовете на експертната комисия. По време на този анализ първо ще бъде поискано да се получат всички слабости, заплахи, силни страни и възможности на организацията. Дефиниране на променливите, както е показано по-долу:
Силни страни: Това са специалните мощности, които компанията има и следователно тя има привилегирована позиция срещу конкуренцията, ресурси, които се контролират, капацитет и способности, които притежават, дейности, които са развити положително.
Слаби страни: Те са онези фактори, които са отрицателни, неблагоприятни, експлоатируеми и не позволяват получаване на конкурентни предимства.
Възможности: Това са онези положителни, благоприятни, експлоатируеми фактори, които трябва да бъдат открити в средата, в която компанията работи, и които позволяват получаване на конкурентно предимство.
Заплахи: Това са онези ситуации, които идват от околната среда и които дори могат да застрашат постоянството на организацията.
За да обработите четирите квадранта, задайте въпрос за всеки квадрант, както е посочен по-долу?
1. Ако използваме напълно тази сила, ще ми позволи ли да се възползвам от тази възможност? (връзка между силните страни и възможностите).
2. Ако напълно засилим тази сила, колко ще ни позволи да смекчим ефектите от тази заплаха? (връзка между сила и заплаха)
3. Ако напълно преодолеем тази слабост, доколко тя ще ни позволи да се възползваме оптимално от тази възможност? (връзка между слабост и възможност).
4. Ако напълно преодолеем тази слабост, колко ще ни позволи да се защитим от тази заплаха? (връзка между слабост и заплаха).
Отговорът във всеки от квадрантите се оценява по следната скала:
1. Много ниско
2. малко
3. редовно
4. добро
5. много много
6. високо
7. много високо.
В процеса на групова работа с експертите се генерират идеите, които съставляват SWOT елементите и се създава матрицата на кръстосаното въздействие такава
и както показва таблица 2.1.
Таблица 2.1: Матрица на кръстосаните въздействия.
Цели на квадрант:
Първи квадрант (Maxi - Maxi): Обидно.
Втори квадрант (Maxi - Mini). Защитен.
Трети квадрант (Mini - Maxi).
Квадрант (Mini-Mini) оцеляване.
След като бъде получена SWOT матрицата, резултатите се интерпретират за определяне на стратегическата позиция.
Втори етап: Определяне на процеса, който се изследва. Анализ на оплаквания от клиенти. Ниво на качество, възприемано от клиента.
Определяне на процеса, който се изследва.
Обектът на процеса на изследването се определя чрез метода kendall, който определя реда на приоритет на аспектите, които се анализират.
Първо се извършва идентифициране на вътрешни процеси и подбор на ключови процеси.
За това вътрешните процеси и дейности, които се провеждат във фирмата, ще бъдат изброени чрез групови работни сесии, като се отчитат критериите на (Harrington, 1998; Amozarrain, 1999; Nogueira Rivera, 2002; Negrín Sosa, 2003), за броят на процесите, които трябва да бъдат изброени, предлагайки на тези автори, че за да се улесни анализът и последващото управление на процесите, той трябва да варира между 10 и 25. Освен това името, присвоено на всеки процес, трябва да е представително и те трябва да включват дейностите, които се извършват. Препоръчва се също да се използват списъци, свързани със сектора, в който се намира компанията.
За избора на ключовите процеси е необходимо първо да се идентифицират съответните процеси чрез гласуване на членовете на ЕЕМ и изчисляване на коефициента на Кендъл, за което ще се отрази значението на всеки процес и неговото въздействие върху удовлетвореността на клиентите., Мисията на компанията, FCE, както и стратегията, дефинирана в стратегическото планиране, също ще бъдат взети предвид при това претегляне.
Изборът на ключови процеси се извършва, като се отчита значимостта на всеки процес по стратегически цели и въздействието върху удовлетвореността на клиентите въз основа на стойността, допринесена с последващото използване на ресурси (материални и нематериални) и намаляване на несигурността на клиентите и рисковете при търсене на услугата.
Харингтън (1998) повдига пет аспекта, които трябва да бъдат разгледани в този подбор, с което авторът е съгласен, тъй като те служат за основа или ръководство за този анализ:
- Въздействие върху клиента: колко е важно за клиента?
- Темп на промяна: можете ли да го поправите?
- Състояние на изпълнение: колко влошено е?
- Въздействие върху компанията: колко е важно за компанията?
- Въздействие върху работата: какви са наличните ресурси ?.
За избора на ключовите процеси се предлага матрица за претегляне, както е показано в таблица 2.2, където членовете на ЕЕМ ще присвоят на всеки от съответните процеси оценка от (1 до 5) във всяко от следните измерения:
- Въздействие върху клиента (свързано с удовлетвореността на клиента)
- Въздействие върху изпълнението на мисията на компанията (ако резултатите от процеса имат пряко влияние върху изпълнението на мисията на организацията)
- Възприемчивост към промяна (ако Това е процес, в който могат да бъдат направени подобрения, промени, реинженеринг, за да се засили мисията на компанията и нейното въздействие върху клиента)
След претегляне от всеки експерт средната стойност на оценките се изчислява, както е показано в таблица 2.2.
Процесите, избрани като ключови, са тези, които отговарят на условието:
TP ≥ Средна оценка, дадена от експерти
Където:
TP: сбор от оценки по процес
Средно на оценките = TP / Брой процеси
Консенсусът на критериите, издадени от членовете на ЕЕМ, ще бъде анализиран по същия начин.
След като бъде поставена диагнозата на текущото състояние, анализът на позицията по отношение на конкуренцията въз основа на тежестта, дадена от EEM.
Това ще позволи на предприятието да определи приоритети в управлението си), чрез които показателите, използвани за изпълнение на стратегии и планове за действие, ще бъдат подредени по важност.
Определяне на процеса, който се изследва
За определянето на изследвания процес се използва методът Kendal, който е обяснен по-долу:
Състои се от събиране или събиране на претеглена информация от група експерти. Методът обединява критериите на няколко специалисти с познания по темата, така че всеки член на групата (трябва да работи с поне 7 експерти) е претеглил според реда от значение, че всеки разбира по свое усмотрение. Изборът на експерта ще отчита опита, нивото на информация, която може да бъде предоставена, и техническото ниво, което има. Този метод има математическа и статистическа процедура, която позволява да се утвърди надеждността на критериите на експертите, като се използва коефициентът Kendall (W).
По-долу са стъпките, които трябва да следвате, за да изпълните метода:
Донесете резултатите от гласуването на всеки експерт на масата.
Сума от всички стойности на ред.
Изчисляване на коефициента (T).
Извършва се контролът на характеристиките, чиято стойност е по-малка от коефициента (Т).
Изчисляването на , се прави на ред и един по един.
Изчисляване на 2, сумата се намира в края на колоната.
По-късно е коефициентът на Кендал (W).
Ако е изпълнено, има съгласие и проучването е валидно.
K - Брой характеристики.
m - Брой експерти.
Ако W <0,5 повтаря изследването, ако има брой експерти, по-големи от 7, тези, които въвеждат най-много вариации в изследването, трябва да бъдат елиминирани, винаги спазвайки m ≥ 7. (Santos 2007)
Анализ на оплаквания от клиенти. Ниво на качество, възприемано от клиента
Съществува инструмент за измерване на оплакванията на клиентите и тяхното възприемане на качеството на предлаганата от хотела услуга. Препращаме към проучването Corporate Likert, което е най-важният инструмент за оценка на удовлетвореността на клиентите.:
Това проучване е въведено в система за качество, при която възприемането от страна на клиента на всеки от процесите и предметите може да бъде определено чрез скалата за оценка, където много задоволително е 5 точки, задоволителни 4 точки, незадоволителни 3 точки, много незадоволителни 2 точки, това проучване не измерва скалата нито удовлетворени, нито недоволни.
Проучванията измерват следните аспекти в различните процеси:
На рецепцията вниманието на персонала, бързина, информация, комуникационни съоръжения телефон, факс и интернет.
В стаите чистотата, комфортът / спокойствието и вниманието на персонала
В гастрономията и кухнята нишка разнообразието, качеството, вниманието на персонала и обстановката.
Анимацията се оценява през деня, нощта и мини клуба.
По отношение на персонала се измерват дружелюбността, желанието да ги удовлетворят, владеенето на езика и личния външен вид.
По отношение на общите показатели се измерват чистотата, градините, сигурността, околната среда и съотношението качество / цена.
Резултатите от тези проучвания се анализират в съветите, както и оплакванията и отрицателните коментари от клиенти, при които се предприемат коригиращи действия.
Трети етап: Анализ и проектиране на работата. Профили на компетентност
Според Cuesta (2005) Организацията на труда, като система за работа на компанията, обхваща различните работни процеси, като същевременно отчита изискванията за здраве и безопасност на труда и ергономичните изисквания, с цел оптимизиране на работата на живо. Проектирането или преработката на работните процеси, замислени като диалектическа спирала на
Подобряването на бизнеса или непрекъснатото подобрение в името на необходимото качество е решаващо за ефективността на HRM.
Анализ и дизайн на работна станция. Профили на компетенции
Анализът и проектирането на работни места е неизбежна стъпка, ако йерархизирането на процеса се вземе предвид, както го е казал Харингтън (1998), тоест от макропроцеса към задачите. Точният анализ на работата е процедурата за получаване на информация за работни места, тяхното съдържание и условията и аспектите, които я заобикалят. (Harper & Lynch, 1992). Определят се изискванията, както знания, физическо, личностно и надеждно, работните условия на всяка длъжност, така и отговорността им, както и функциите и задачите, работните дейности и исканията на работниците да я изпълняват по начин ефективно (Parra Ferié, 2001). В резултат на този анализ и описание на длъжността се получава професионален подход с фокус върху компетентността, т.е.който авторът нарича Профил на професионализма.
Следните елементи са отразени в съдържанието на този профил:
- Общи данни за длъжността: Наименование на длъжността, работната зона, професионалната категория, прякото подчинение на и подчинените.
- Характеристика на позицията: мисия и специфични функции за всяка позиция.
- Общи изисквания: ниво на образование и дългогодишен опит, необходими за изпълнение на длъжността.
- Условия на работата: условия на околната среда, длъжност, рискови фактори, на които работникът е изложен по време на работа, необходими средства за безопасност на работното място и физически изисквания.
- Компетентности за работа: знания, способности, нагласи и нагласи, необходими за ефективното изпълнение на длъжността, необходими на заетия в работата за успешното им изпълнение въз основа на техния опит, при системен подход.
Най-използваните техники са пряко наблюдение, въпросници, мозъчна атака, експертни методи.
Научно наблюдение. Това е пряко, внимателно, рационално, планирано възприемане на изследваните явления, в техните естествени и обичайни условия, с оглед намиране на обяснение.
Мозъчна атака. Същността на този метод се крие в свободните и спонтанни идеи, като се избягват критиките и атаките. Използва се за бързо събиране на идеи, без да се отчита качеството на идеите или тяхната приложимост, само тяхното количество, валидността се решава на по-късна стъпка. Важно е преди да приложите този метод: обяснете го добре и определете ролите на участниците, че всички членове.
Четвърти етап: Система за оценка на ефективността. Определяне на конкретни показатели по области. Определяне на критерии за оценка
2.4 Анализ на настоящата система за оценка на изпълнението.
Инструментът, който в момента се използва за измерване на месечните резултати, чрез който може да се види, че оценява резултатите на работата по много широк начин, липсват критерии, които позволяват да се определят преките доказателства за резултатите и по този начин наистина да се измери резултатът от работата, мониторинг и подобрения в работата на работниците.
Има излишък или повторение между показателите, когато се обмисля; например количество работа, производителност и качество на работа, тъй като първите две се съдържат в последната.
Анкетата се състои от въпросник с въпроси, който се прилага масово към избрани предмети за получаване на пряка информация, устно или писмено, за някои аспекти, факти, явления, социални мнения и др.
Надеждността и валидността на проучването се изследва, като се използва статистическият пакет SPSS.
Диаграмата за причинителен ефект се прави за диагностициране на основните причини, които засягат този процес
Анализ на надеждността и валидността на избраното проучване
За извършване на този анализ се вземат 100% от оценителите и работниците, определя се надеждността, за това се използва алфа инструмента на Cronbach, който трябва да бъде в диапазон, по-голям или равен на 0,7, за да е валидно изследването. Обратното се оценява чрез статистиката на R-Square, която представя поведение над 0,7 по отношение на способността му да обяснява процента на вариация на зависимата променлива за всяка от независимите променливи; всичко, което показва, че инструментът е валиден и надежден.
Резултатите се обработват в софтуерния пакет на SPSS версия 11.5.
Определяне на критерии за оценка.
В процеса на определяне на конкретните показатели, които трябва да бъдат измерени в оценката на резултатите, е необходимо участието на експерти, използва се мозъчната атака и след преглед на документи и информация относно изследваната област (стратегическо планиране, процес, норми и процедури, анализ и проектиране на работни места, между другото) решават с консенсус да избират показателите, които най-добре отговарят на характеристиките на избраните работни места. С помощта на метода на Delphi се определят най-важните показатели; след това се прилага методът на коефициента на Кендал, за да се приоритизират критериите на групата експерти с познаване на показателите, представени в изследването,така че всеки член на панела да тежи според важността на реда, който всеки разбира според собствените си критерии.
За определянето на специфичните показатели, техниката delphi по кръгове, приложена от кубински специалисти, преработена от А. Cuestas Santos. Това е техника, която включва следните действия:
Разработване на първия кръг, при който на всеки сътрудник (С) на групата беше даден лист хартия, на който те трябваше да отговорят без коментари в групата. Въпрос:
Какви са специфичните показатели за оценка на резултатите X?
Специалистите, които прилагат метода, свързват всички показатели и след това намаляват списъка чрез изтриване на повторения или прилики. И те конфигурират
таблица 2.2
Таблица 2.2 Матрица на компетенциите (C), изразена от експерти (E)
X: C, свързани с експерт
-: C не е свързано с експерт
3- Втори кръг. На всеки експерт се дава отделен лист хартия, където е показана предишната матрица. Въпрос:
Съгласни ли сте, че това наистина са показателите за тази позиция? С което не сте съгласни, маркирайте ги с N.
След като отговорът на въпроса е събран и отговорите на всички експерти, нивото на съгласие се определя чрез израза:
Cc = (1- Vn / Vt) * 100
Където, Cc: коефициент на съответствие, изразен като процент.
Vn: брой експерти срещу преобладаващия критерий.
Vt: общ брой експерти.
Горната обработка включва таблица 2.3
Емпирично, ако Cc ³ 60% резултати, споразумението се счита за приемливо. Cs със стойности на Cc <60% се елиминират поради ниското съответствие на C.
3. Трети кръг. Въпрос:
Какво тегло или тегло бихте дали на всеки от Cs, за да ги подредите според важността им за най-успешното представяне?
да се. Експертите се съветват, че числото 1 е най-важната компетентност, 2 следващото най-важно, до n, което ще бъде най-малко важно.
б. След като отговорите са събрани, теглата се подреждат според стойността на сумата по редове, посочени от Rj. След това тази променлива ще позволи подреждането според дискретната стойност на средна Rj и впоследствие се изчислява нивото на съгласие; което съответства на теоретичния методологичен бюджет.
° С. Таблици 2.3 и 2.4 произтичат от горното. Таблица 4 показва класирането според значението на уменията (C2, C1, C3, …… C4).
Таблица 2.4 Експертни тегла.
Таблица 2. 5 Ред на важността на компетенциите.
5. Четвърти рунд. Таблици 2, 3 и 2.4 се изпращат на експертите, като им се показва постигнатата поръчка. Въпрос:
Съгласен ли сте с теглото и получената поръчка? Помислете внимателно. Можете да променяте или поддържате теглата си.
Тогава изчисленията се извършват по същия начин, както в третия кръг, докато се постигне адекватно ниво на консенсус и се постигнат уменията за тази позиция. В този ред на статистическа обработка може да се използва коефициентът на съответствие на Kendall W (Cuesta, 1990, 1991), който надвишава CC поради своята математическа статистическа строгост.
Пети етап: Прилагане на процедурата за оценка на изпълнението
Този етап е предизвикателство за комитета от експерти, оценители и работници, тъй като съпротивата срещу промените се корени в много хора в организацията, следователно е важно да се обучават оценители и работници в процеса на изследване.
Затова е необходимо да се извършат следните действия:
- Експертите в Microsoft Power Point подготвят учебен материал за обучение на сервитьорки, оценители в новата процедура.
- Даден е семинар по новия модел за оценка на изпълнението.
- Новата процедура с работниците и съюза е анализирана и одобрена за включването й в колективния трудов договор.
- Резултатите от анкетите на клиентите се съобщават от специалиста по управление на качеството, като се съобщава на всички участващи
- Изпълнението започва със самооценката от работниците и след това окончателната оценка, одобрена от непосредствения шеф и заместник генерален директор.
- Предложение за искане за месечната оценка се предлага на заместник генералния директор.
- Анализира се връзката между удовлетвореността на клиентите в процеса, който се изследва, както е показано от проучването за качество, с резултатите от оценката на ефективността.
Етап 6: Предложение за подобряване на резултатите
Идентифицирането на възможностите за подобрение се извършва, като се отчита поведението на критични дейности и провалите или рисковете, които могат да присъстват в тях.
Точно техниката за предотвратяване на неуспехи позволява този анализ.
Това е качествена техника, разработена от японския инженер Shigeo Shingo през 1960 г., което означава „доказателство за грешки“. Основната идея е да се създаде процес, при който е невъзможно да се направят грешки. Целта му е да премахне дефектите в даден продукт, или предотвратяване или коригиране на грешки, които възникват възможно най-скоро.
Практиката за предотвратяване на повреди се провежда по-често в производствената общност, за да обогати качеството на своите продукти чрез предотвратяване на грешки на производствената линия. Оценката на работата обаче показва, че е възможно и приложението му.
Действие се предприема на етапа на изпълнение на процеса, за да се предотврати дефектите на грешките, а не в резултат на обратна връзка с оглед познаване на удовлетвореността на клиентите, следователно нейният проактивен или профилактичен характер. Ако рискът не може да бъде предотвратен, тогава той трябва поне да бъде открит.
Важно е да се признае, че контролът върху неуспехите в критичните дейности ще има пряко въздействие върху резултатите от процеса, тъй като последващите действия при евентуални повреди ще позволят на лицето, отговорно за всеки процес, да взема навременни решения.
Превенцията на неуспехите сама по себе си е възможност за подобряване на процеса. Поради тази причина се предлага модел за събиране на информация, който дава възможност да се идентифицират възможностите за усъвършенстване и който ще бъде много полезен за оценка на резултатите. Както се вижда от таблицата
библиография
1. Cuesta, A. (1990): „Организация на труда и социалната психология. '' Хавана. Изд. Социални науки.
2. Cuesta, A. Технология на човешките ресурси. Конференцията беше разработена на първия национален семинар по HR в науката. ISPJAE, Habana, 1997.
3. Cuesta, A. (1999) Технология на управлението на човешките ресурси. Хавана. Изд. Академия. Достъпно на http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/nuevos-modelo-gestion.htm Carola T. González. Посетен през януари 2011 г.
4. Chiavenato, I. (2002). Управление на човешките таланти. Ed. Pretice-Hall, Богота. Достъпно на http://www.wikilearning.com. Rafael A. Ballivián D. Посетен през февруари 2011 г.
5. Сфинкс: „Работа с човешки ресурси“, достъпен на адрес: http://www.monografias.com/trabajos13/recur/recur.html, (консултиран през февруари 2011 г.).
6. Хорхе, А. (2002): „Човешки ресурси в компании за туризъм и хотелиерство“. Редакторска Prentice, Мадрид, Испания.
7. Гарсия. S (1995): "От защитената икономика до конкурентната икономика", Новото управление на човешките ресурси, (Коорд. Мигел Ордонез). Барселона, Ed. Gestión 2000.
8. "Управление на човешките ресурси", достъпно на: http://www.igsap.map.es/cia/dispo/Gestion-Recursos-Humanos.html, (достъп до: януари 2011 г.)
9. Gordillo, H: „Оценка на трудовите компетенции“, достъпно на: http: / /www.monografias.com/trabajos15/competencias-laborales/competencias-laborales.html, (достъпен: декември 2010 г.).
10. '' Ръководство за оценка на изпълнението '', достъпно на адрес: http: //www.los human resources.com (консултиран през декември 2010 г.).
Изтеглете оригиналния файл
