Моделът, който авторът представя по-долу, позволява да се оценят пет фактора, които позволяват или възпрепятстват изпълнението на проекти за промяна в организациите. Според този модел системното взаимодействие, което се случва между тях, обуславя успеха на проектите, тъй като ако някой от тях е отслабен, тогава системата се променя. По-долу е представено приложение на модела за предотвратяване на злополуки, което даде възможност за генериране на конкретни планове за действие в точен начин в краткосрочен и средносрочен план.
При намесата в предотвратяването на злополуки има фактори, свързани главно с нагласите и волята на хората, които улесняват или възпрепятстват прилагането например на системи за управление или други свързани с тях проекти.
Тези фактори, според модела, който излагам по-долу, могат да бъдат анализирани независимо и да бъдат разпределени на различните роли в една организация (ръководство, щаб и работници), при техните съответни нива на отговорност и действия, което улеснява и двете диагностика като изпълнение и мониторинг на планираните дейности.
Тези фактори са пет:
Ангажимент на ръководството (или на първия ред): предполага, наред с другото, че мениджърите на "първа линия" разглеждат дейностите по предотвратяване на злополуки като стратегически елемент, който добавя стойност към проектите, доверие в клиентите (клиентски компании, например) и подкрепа за работниците. Този „ангажимент“ е повече от подписан документ и трябва да бъде използван в конкретни действия, които демонстрират наличието на реален интерес към развитието на района, а не само демагогични изказвания. Определянето на политиките, процедурите и регламентите, загрижеността за ставките, за пострадалите, разпределението на ресурсите, включването на целите за безопасност, отношението, показано на срещи на място,наред с други, те са от съществено значение за организацията (и нейната среда), за да виждат ясни признаци по въпроса и да развиват доверие у тези, които ръководят организацията.
Когато този фактор е слаб, хората, които съставят организацията, виждат, че фронтовите дискурси противоречат на техните действия, което поражда недоверие, слухове и дори научена безнадеждност, което конфигурира негативно отношение към промените. Ако това се поддържа във времето, фигурата в организационната култура е вид поляризация, която заплашва работата в екип.
Участие на работниците: Проектите, в които участват работници, понякога се провалят, главно защото засегнатите не са участвали в процеса след промяната. Нека обясня: ясно е, че работниците ще почувстват по-голямо отхвърляне или по-малко съчувствие пред наложен регламент, в сравнение с регламент, в който са участвали в неговото разработване, са поставили под въпрос, променят или просто са били предварително съобщени (когато това е в този случай може да се направи). Организация с история на налагането и малко „граждански консултации“ (участие) се превръща в отчуждаващо се образувание, където някои мислят, а други изпълняват, генерирайки по-голяма пропаст между различните нива или нива, увреждайки всеки опит за сближаване или интеграция в организацията., Безопасността е (или трябва да бъде) напречна стойност за организацията,не само изисквания и индикатори, които трябва да отговарят, а за това са необходими работници, отдадени на действията и горди от онези, които ги ръководят. Този фактор придобива по-голямо значение в „зрелите“ компании, създаващи и поддържащи персонала си във времето. За други видове организации, като фирмите изпълнители, които постоянно обновяват персонала си, разпространението, спорадичните консултации и неформалните срещи, както и събирането на опит, който работниците носят от други организации, е жизненоважно за захранването на системата.като фирми-изпълнители, които постоянно обновяват персонала си, разпространението, спорадичните консултации и неформалните срещи, както и събирането на опит, който работниците носят от други организации, е жизненоважно за захранването на системата.като фирми-изпълнители, които постоянно обновяват персонала си, разпространението, спорадичните консултации и неформалните срещи, както и събирането на опит, който работниците носят от други организации, е жизненоважно за захранването на системата.
Слабото участие на работниците (без да ги обмисля) в проектите води до липса на ангажираност и мотивация за това, което се „налага“. Това в по-голяма или по-малка степен влияе отрицателно върху развитието на проектите, предотвратявайки планирания им напредък, променяйки качеството на продуктите, наред с други последици.
Правилно упражняване на ръководството на мениджърите на средни: Това включва мениджъри, надзорници, бригадири и всеки, който заема длъжност или функции, официално или неформално, което може да повлияе на поведението, решенията и мислите на работниците. В този фактор овластяването на позицията трябва да бъде основа за развитието на други умения, техники (компетентност), релационни (междуличностни отношения) и ценности (етично-морални), които правят "шефа" "лидер" достоен да бъде следван, и не се страхуват, че не са. В този модел надзорните органи и мениджърите придобиват значимост поради близостта си с работниците, така че те трябва да бъдат примери за действие и отношение, както и да са ефективни при откриване на нуждите от обучение, прилагайки поведенчески анализи и системи за контрол, асертивни в вашата комуникация и съпричастност във връзката,така че за работниците под ваше ръководство има смисъл да действате правилно и безопасно както в работната си среда, така и в ежедневния си живот.
Когато надзорните органи не упражняват правилно лидерството, те не се възползват изцяло от хората, които отговарят. Като просто действат като шефове, те вероятно не вземат предвид очакванията на хората, мотивационните или отношенията им. Освен това те не привличат воли, а поведения, защото засилват поведението, но без да генерират в други смисъл на работа. Горното обикновено е последвано от отрицателно представяне на "шефовете" с последващо негативно отношение към работата.
„Постоянно и уместно“ обучение в работната зона: Въпреки че „обучението“ не съответства на организационната „панацея“ (излекуване на всички неразположения), от съществено значение е работниците да участват в различни обучителни дейности, които им позволяват да развият онези умения, необходими за оптималното развитие на техните функции това означава, че трябва да е "уместно". В случай на безопасност, невежество, липса на умения или по-малко сериозно отношение към рисковете улеснява работника да изпълнява рискована задача с възможните негативни последици, които всички познаваме. За този фактор можем да се позовем на стандарта ISO 10.015, чиито указания за тренировъчни дейности генерират специфична и ефективна последователност, която върви от откриването на потребностите от обучение, тяхното планиране, изпълнениеконтрол и мониторинг на тези дейности в рамките на непрекъснатото подобрение, което означава, че обучението е „постоянно“. От друга страна, ценното обучение по безопасност, което има за цел да направи работника „осведомен“ за значението за семейството му, че „прибирането в къщи в една част“ е друга важна променлива, когато говорим за „обучение“ в бизнес.
Когато обучителните дейности се провеждат по неорганизиран, несистематичен или непрофесионален начин, тогава организацията вероятно ще "губи" ресурси. Освен това се губи възможността за развиване на необходимите умения за развитието на функции по време на работа, което от една страна предотвратява постигането на организационни цели, а от друга, насърчава работника да се държи извън стандарта (или стандарта, който той трябва да знае).), увеличавайки вероятността от възникване на злополука.
Поведенчески контрол (CC): Всички знаем, че тютюнопушенето е вредно за здравето, дори и тези, които пушат, което показва, че само познанието не е достатъчно, за да спрете да пушите. Контролът върху поведението има за цел да гарантира, че независимо от мотивациите на работника, рисковото поведение не се осъществява или вероятността му да бъде намалена. Пример е наличието на прегради отстрани на пътя, което не позволява на пешеходец да го пресича през неподходящо място. Друг пример дават онези превозни средства за пътнически превозни средства, които механично се предпазват от превишаване на определена скорост, дори ако водачът им иска. Що се отнася до пушачите, наскоро влезе в сила законът в Чили, който ограничава продажбите и местата за пушене, санкции и регулаторни органи (охрана, полиция,други) „контролират“ поведението на хората в съответствие с разпоредбите, които са договорени да са най-подходящи за обща полза. В организациите поведенческият контрол помага на работниците да приспособят поведението си към предварително определен стандарт, който осигурява ефективно постигане на целите в най-кратки срокове и с очакваното качество.
Когато при извършване на промяна не се извършва ефективен поведенчески контрол (КС), тогава вероятността човек да се държи отново според стария си модел на поведение е висока (модел, който е научен и по един или друг начин е успешен), което би било свързано например с криминалния рецидив, поддържане на нестандартни навици, наред с други.
Трябва да се отбележи, че проектирането, прилагането и контролирането както на съответното, така и на продължаващото обучение, както и на системите за контрол на поведението са всеобхватна отговорност на организацията и че сами по себе си всеки от факторите не постига очакваните резултати.
Постоянното и подходящо обучение (Fpyp), като например Behavior Control (CC) трябва да се провежда паралелно, така че корекцията на наблюдаваните поведения (които работникът изпълнява) спрямо очакваното поведение (стандартно) има смисъл и не е празно търсене. Освен това тези фактори трябва да бъдат наблюдавани от наистина ефективни лидери, от ангажирани ръководители или директори и със система, която позволява реалното участие на работниците в процесите или изграждането на стандарти, когато това е възможно.
Сантяго де Чили, май, 2008 г.
