Стратегическо управление за малки и средни компании

Настоящата работа е извършена с цел да се даде информация и констатация, отнасяща се до стратегическото управление в малката и средната индустрия, насочена към самото концептуално развитие на темата и съдържанието като цяло.

Съдържанието ще се фокусира първо върху концептуализацията на стратегическия мениджмънт, след това на ключовата терминология в проучването на стратегическия мениджмънт, етапите в процеса му, модела на стратегическото управление, стратегическия мениджмънт, прилаган към компаниите.

Тази тема е от голямо значение, тъй като се отнася до стратегическото управление в малката и средната индустрия, тъй като позволява на организацията да може да формулира собственото си бъдеще чрез формулиране, изпълнение и оценка на действия, които дадена индустрия позволява на постигане на вашите цели.

Какво е стратегическо управление?

Това е вълнуващ процес, който дава възможност на една организация да бъде инициативна, а не реактивна при формулирането на своето бъдеще.

Именно формулирането, изпълнението и оценката на действията позволяват на организацията да постигне целите си. Формулирането на стратегията включва идентифициране на вътрешните слабости и силни страни на организацията, определяне на външните заплахи и възможности на фирмата, установяване на мисии в индустрията, определяне на цели, разработване на алтернативни стратегии, анализиране на тези алтернативи и решаване кои да изберат. Изпълнението на стратегията изисква фирмата да определя цели, да разработва политики, да мотивира служителите си и да разпределя ресурси, така че формулираните стратегии да могат да бъдат успешно изпълнявани. Оценката на стратегията проверява резултатите от изпълнението и формулирането.

Основни терминологии за изучаване на стратегическото управление.

Стратеги :

Те са ключови личности, отговорни за успеха или провала на компания или индустрия. Те имат различни титли като: ръководители, шефове, президенти, собственик, декан, предприемачи и т.н.

Тъй като стратезите са хора, те се различават по отношение на своите нагласи, ценности, чувство за етика, загриженост за рентабилност, загриженост за краткосрочен план срещу загриженост за дългосрочен план и мениджърски стил.

Формулиране на мисията:

Той е този, който идентифицира обхвата на операциите на компания от други подобни, в аспектите на продукта и пазара. Той включва философията на стратезите на дадена организация. Тя разкрива концепцията за организация, нейния основен продукт или услуга и основните нужди на клиента, които фирмата възнамерява да задоволи.

Вътрешни сили:

Те са вътрешни дейности на организация, която се представя особено добре. Функциите на управление, маркетинг, финанси, производство, изследвания и развитие на бизнес трябва да бъдат одитирани или изследвани, за да се идентифицират и оценят вътрешните силни страни от особено значение.

Вътрешни слабости:

Отнася се до вътрешни мениджмънт, маркетинг, финансови, производствени, изследователски и развойни дейности, които ограничават или възпират общия успех на една организация. Една индустрия трябва да се опита да следва стратегии, които ефективно подобряват области с вътрешни слабости.

Външни възможности:

Те са икономически, социални, политически, технологични и конкурентни тенденции, както и събития, които биха могли да допринесат значително за една организация в бъдеще. Резолюцията на компютрите, биотехнологиите, промените в населението, променящите се ценности и нагласи по отношение на работа, космическите технологии, както и нарастващата конкуренция от страна на чуждестранни компании са едни от най-важните промени.

Например: Външна възможност пред компанията Singer е фактът, че аерокосмическият пазар се очаква да се разшири четири пъти между 1984 и 1990 г. В резултат на това шевните машини се преместват на фона на Singer, сега е съсредоточен върху най-големите ресурси на компанията в областта на космическото пространство.

Външни заплахи:

Те се състоят от икономически, социални, политически, технологични и конкурентни тенденции, както и събития, които потенциално могат да навредят на настоящата или бъдещата конкурентна позиция на организацията.

Например: Специфични области, в които конкурентите са особено силни, бунтове в Близкия изток, повишаване на лихвите и т.н.

Цели:

Дългосрочни резултати, които една организация се стреми да постигне чрез своята основна мисия. Целите трябва да бъдат: измерими, разумни, ясни, последователни и стимулиращи.

Например: Шевната индустрия обяви, че от 1999 г. 2000 г. има план да намали военния си бизнес с 50% и те възнамеряват да увеличат приходите до 38% от общите продажби на компанията; вземайки ги от ниво от 18%, където са били през 1998 г.

Стратегии:

Те са средствата, чрез които целите ще бъдат постигнати. Те включват географско разширяване, диверсификация, придобиване на конкуренти, получаване на контрол върху доставчиците, навлизане на пазара.

Например: Шивашката промишленост следва стратегия за промяна и намаляване. Стратегическият му план беше да премахне разходните операции, да генерира бавно нарастващи производствени пари и да ускори бързо разрастващото се разширяване на производството.

Тази индустрия е възпрепятствана от намаляването на морала на служителите, грешките в изчисленията по отношение на пазара и остарелите практики на управление. Като вътрешни слабости на компанията; Има желание да се даде повече власт и свобода на линейните мениджъри, а оперативните мениджъри напоследък придобиха по-голям контрол върху своя бюджет, оперативни планове, планове за капиталови разходи и администрация на заплатите. Бяха взети предвид стратегиите за обучение и капитала и персонала.

Цели:

Те са ориентири или стремежи, които организациите трябва да постигнат, за да постигнат по-дълъг срок в бъдеще. Те трябва да бъдат измерими, количествени, реалистични, стимулиращи, последователни и приоритетни. Те трябва да бъдат определени на бизнес, дивизионно и функционално ниво в организацията. Те трябва да бъдат формулирани по отношение на постиженията на мениджмънта, маркетинга, финансите, производството и изследванията и развитието.

Например: Една от най-важните цели, която текстилната промишленост поема, е да увеличи производството със 75% преди 2000 г., за да постигне още повече продажби през годината.

С продажбите откриват нов клон в средата на 2000 г.

политики:

Начинът, по който трябва да се постигнат поставените цели, или насоките, създадени в подкрепа на усилията за постигане на вече дефинираните цели. Те са ръководства за вземане на решения и са създадени за повтарящи се или повтарящи се ситуации в живота на дадена стратегия. Политиките могат да се определят на ниво предприятие и да се прилагат към цялата организация, или могат да бъдат установени на ниво отдел и да се прилагат само за определени отдели или оперативни дейности.

Например: текстилната индустрия „TOCOME“, нейната политика за доставка на стоки се състои в изпращане в рамките на петте часа след получаване на поръчка.

Етапи в процеса на стратегическо управление.

а) Формулиране на стратегии:

Това е процесът, водещ до установяване на мисията на фирмата, провеждане на разследване с цел установяване на външни слабости, силни страни, възможности и заплахи, провеждане на анализи, които сравняват вътрешните и външните фактори, и определяне на цели и стратегии за индустрия.

Избраните стратегии трябва ефективно да използват силните страни на дадена индустрия, опитвайки се да преодолеят слабостите й, като се възползват от ясните си външни възможности и избягват външни заплахи. Необходими са три основни дейности; изследвания, анализи и вземане на решения.

Разследването трябва да бъде както вътрешно, така и външно. Проучванията могат да бъдат разработени и прилагани за изследване на вътрешни фактори, като: настроение на служителите, ефективност на производството и др.

Анализът изисква при формулирането на стратегия. Аналитични техники като матрицата на позицията, оценка на стратегията и действията и т.н.

При вземането на решения това е формулирането на стратегии, вземането на решения относно целите, които трябва да се поставят и стратегиите, които трябва да се следват.

б) Изпълнение на стратегии:

Това означава мобилизиране както на служители, така и на мениджъри, за осъществяване на вече формулираните стратегии, се състои от: поставяне на цели, политика и разпределение на ресурсите. Това е най-трудната стъпка в процеса на стратегическо управление, поради факта, че изисква лична дисциплина, саможертва и концентрация.

Изпълнението на стратегията може да се върти около управленската способност за мотивиране на служителите, а мотивацията често се счита повече за изкуство, отколкото за наука.

в) Оценка на стратегиите:

Трябва да анализирате вътрешните и външните фактори, които представляват основите на вашите настоящи стратегии. Зададените въпроси: Силните страни все още ли са вътрешни силни страни?; Вътрешните слабости все още са слабости?; Все още ли са възможности за външни възможности?

Дадена индустрия трябва да измерва ефективността на организацията. Стратегите трябва да сравняват действителния напредък с предварително планирания напредък в индустрията по отношение на постигането на предварително установени цели и задачи. При тази оценка вътрешните и външните фактори претърпяват промени.

Модел на стратегическо управление:

1. Определете текущи цели, стратегии и мисия. Провеждайте външни разследвания за идентифициране на заплахи и възможности. Провеждане на вътрешно разследване за идентифициране на силните и слабите страни на компанията. Задаване на мисия в отрасъла. Провеждане на анализ на формулировките. на стратегии с цел генериране и оценка на възможни алтернативи. Поставяне на цели. Задаване на стратегии. Поставяне на цели. Задаване на политики. Присвояване на ресурси. Анализиране на вътрешни и външни бази за текущите стратегии. Измервайте резултатите и предприемайте коригиращи мерки.

Стратегическото управление позволява на организацията ефективно да използва своите силни страни, за да се възползва от външните възможности и да сведе до минимум въздействието на външните заплахи. Дейностите по формулиране, изпълнение и оценка на стратегията дават възможност на организацията да разработи както офанзивни, така и защитни стратегии.

Стратегическото управление се прилага за малките компании.

Стратегическото управление е от жизненоважно значение за големите компании, но какво е значението му в малките компании? Процесът на стратегическо управление се прилага еднакво както за големи, така и за малки компании. От момента на създаването си всяка организация има стратегия, дори ако тя произхожда единствено от ежедневните операции.

Други проблеми, които често възникват при прилагането на концепции за стратегическо управление в малките индустрии са: липса на достатъчно капитал за използване на екологичните възможности и „ежедневна“ познавателна рамка. Последните изследвания стигат до заключението, че:

• Процесът на стратегическо управление в малките компании е по-неофициален, отколкото в големите компании. Малките компании, които извършват стратегическо планиране, се представят по-добре от тези, които не го правят.

Предимства на стратегическото управление:

• Това позволява на организацията да може да влияе, а не да реагира на средата си, като по този начин упражнява известен контрол върху съдбата й. Концепциите за стратегическо управление осигуряват обективна основа за разпределение на ресурсите и намаляване на вътрешния конфликт. които могат да възникнат, когато субективността сама е основа за важни решения.Те позволяват на една организация да се възползва от ключовите възможности в средата, да сведе до минимум въздействието на външните заплахи, да използва вътрешните силни страни и да преодолее вътрешните заплахи. стратегическото управление е по-изгодно и успешно от тези, които не ги използват.Те предотвратяват намаляването на доходите и печалбите и дори фалитите. Те предотвратяват смъртта на компания, включва по-голяма информираност за заплахите за околната среда,По-добро разбиране на конкурентните стратегии, по-голяма производителност на персонала, по-малко съпротива срещу промените и по-ясен поглед върху връзките между изпълнение и награда Стратегическото управление включва по-голяма информираност за заплахите за околната среда, по-голямо разбиране за възможностите на компанията. По отношение на предотвратяването на проблеми, тъй като те наблягат на взаимодействието между мениджърите на индустрията на всички нива, те въвеждат ред и дисциплина за цялата компания. Това е началото на ефикасна и ефикасна система за управление.По-добро разбиране на възможностите на една компания в превенцията на проблеми, тъй като те наблягат на взаимодействието между мениджърите на индустрията на всички нива и въвеждат ред и дисциплина за цялата компания. Това е началото на ефикасна и ефикасна система за управление.По-добро разбиране на възможностите на една компания в превенцията на проблеми, тъй като те наблягат на взаимодействието между мениджърите на индустрията на всички нива и въвеждат ред и дисциплина за цялата компания. Това е началото на ефикасна и ефикасна система за управление.

Разглеждане на модела за стратегическо управление.

Определете настоящите стратегии, цели и мисии.

Този процес започва с идентифициране на стратегиите, целите и мисиите на една организация. Това е логичната отправна точка, тъй като съществуващите мисии, цели и техники могат да скрият някои незадължителни стратези и все още да доведат до нови курсове за бъдещи действия.

Извършване на външни одити.

Това включва идентифициране и оценка на ключови конкурентни, социални, политически, икономически и технологични тенденции и събития. В стратегическото управление вътрешният и външният одит могат да се извършват едновременно, тъй като всяка дейност се фокусира и интегрира с различни променливи.

Външните тенденции и събития обикновено са фактори, които една организация не може да контролира, докато вътрешните са.

а) Извършване на вътрешен одит:

Трябва да имате ясно намерение да се възползвате от вътрешните си сили и да преодолеете или сведете до минимум ефекта от вашите слабости. Като имат вътрешна бизнес политика, основана на прогноза и коригиране на нейните слабости и силни страни, те трябва да бъдат оценявани по отношение на тяхната важност и относителна големина.

б) Определете мисията на компанията:

Той започва с основни измерения на формулировката, се основава на поредица от убеждения, че една организация може да предложи определен продукт или услуга на някои клиенти, в някаква географска област, на стабилна цена. С нарастването на нова компания става необходимо да се преформулира мисията й, но елементите на тези оригинални бизнес идеи обикновено се отразяват в вече ревизираната мисия.

в) Поставете целите:

Целите трябва да бъдат ясно формулирани и съобщени, тъй като те са жизненоважни за успеха, поради много причини. Целите дават на служителите, кредиторите, доставчиците, дистрибуторите и акционерите по-ясна визия за тяхната роля в бъдещето на една организация. Те осигуряват съгласуваност в процеса на вземане на решения между мениджърите, чиито ценности и нагласи са различни. Чрез постигане на консенсус относно целите по време на дейностите по изготвяне на стратегия, една организация може да сведе до минимум конфликтите след изпълнението.

Задаване на стратегии:

Те са средствата, чрез които една организация се стреми да постигне целите си.

Придобиването и сливането са два често използвани метода за постигане на различни стратегии, но вътрешната реорганизация може да бъде по-евтин начин за постигане на една и съща бизнес цел.

г) Изпълнение на стратегията:

Стратегическите идеи трябва да бъдат превърнати в действие. Необходими са промени в разпределението на ресурсите към отделите, определянето на стандарти за изпълнение, инсталирането на информационна система, настройването на системи за възнаграждения, промените в структурата на организацията, създаването на нови територии за продажби и др.

д) Оценка на стратегиите:

Това е оценка за ефективността на една компания. Демонстрирайте категорично, че определена стратегия е оптимална или дори гарантирате, че ще работи и търси критични ефекти.

Рамка за писане и оценка на декларацията за мисия:

Значението на формулирането на мисията е да се създаде добре подкрепено ефективно стратегическо управление.

Компанията трябва да гарантира, че формулировката на мисията й включва всички основни компоненти. Съобщавайте желанията си и ще мотивирате заинтересованите от действието.

Може да се наложи да напишете декларация за мисия за организацията, която изучавате, като предоставите целта на разработването на ясни и съдържателни изявления за мисия, особено рамка за оценка на тяхната ефективност.

Неговите компоненти са: клиенти, продукти или услуги, пазари, технологии, грижа за оцеляване, философия и др.

Трябва да имате социална отговорност, реални формулировки на мисии и т.н.

Основни източници на информация за околната среда.

След като стратезите са избрали ключовите променливи на околната среда, провеждането на външен одит включва избор на ключови източници на информация за околната среда. Съществува голямо натрупване на стратегическа информация, достъпна за организациите. Споменатата информация идва от публикувани или непубликувани източници. Информацията за околната среда може да бъде получена от непубликувана информация, съдържаща се в пазарни проучвания, анкети на клиенти, изказвания на професионални срещи, разговори с хора, свързани с фирмата, интервюта и въздушни снимки.

Печатните източници на стратегическа информация включват ежедневни периодични издания, доклади, правителствени документи, резюмета, книги, директории и наръчници. За ефективен достъп до печатните източници на информация има няколко отлични индекса, които показват местоположението на стратегическата информация по предмет, източник, автор, компания и индустрия.

Мотивация в рамките на стратегическото управление.

Именно процесът кара хората да действат. Тя обяснява защо някои хора работят усилено, а други не. Целите, целите, стратегиите и политиките имат малък шанс за успех, ако служителите и мениджърите не са мотивирани да изпълняват стратегиите веднага след формулирането им. Мотивираната роля на мениджмънта включва най-малко четири важни компонента, лидерство, групова динамика, комуникационни потоци и организационна промяна.

Основен краен фактор за мотивиране на подчинените ви е необходимостта от управление на промяната. Поради различни вътрешни и външни фактори, промяната е реалност в живота на организациите. Скоростта, скоростта, величината и посоката на промените варират във времето, в зависимост от вида индустрия и организация. Мениджърите трябва да се опитат да създадат работна среда, в която промяната се признава за необходима и полезна, така че хората да могат да се адаптират към нея по-лесно.

Маркетинг одит в стратегическото управление.

Маркетингът е процесът на дефиниране, предвиждане, създаване и удовлетворяване на нуждите на клиентите и техните желания за продукти и услуги. Основните функции са: анализ на клиентите, покупка, продажба, планиране на услуги и продукти, проучване на пазара, анализ на възможностите и социална отговорност. Тези маркетингови функции се анализират след идентифициране и оценка на силните и слабите страни на пазара при подготовката на анализи на случаи на бизнес политика.

Финансов одит в стратегическото управление на малката и средната индустрия.

Финансовото състояние често се разглежда като най-добрата и единствена мярка за конкурентната позиция на индустрията и глобалната привлекателност за инвеститорите. Установяването на финансовите силни и слаби страни на една организация е жизненоважно за ефективното формулиране на стратегията. Ликвидност, ливъридж, оборотен капитал, рентабилност, използване на активи, паричен поток и структура на капитала на индустрията могат да причинят елиминирането на някои стратегии като валидни алтернативи. Финансовите фактори често водят до промяна в съществуващите стратегии и планове за изпълнение.

Одитът на производството в стратегическото управление.

Производствената или оперативната функция на индустрията се състои от всички граждански организации, които превръщат вложените продукти в стоки или услуги. Видовете влагания, трансформации и крайни продукти, които съставляват управление на производството, варират в различните индустрии и среди. Производствена операция, например; преобразува или преобразува такива суровини: суровини, труд, капитал, машини и съоръжения в готови продукти. Ресторант използва входни продукти като месо, картофи, зеленчуци, млечни продукти и готвачи за приготвяне на закуска, обяд и храна.

I. МСП и тяхното включване в световната икономика.

Глобализацията на националните икономики в процес, който изглежда става необратим, тъй като националната търговия се разраства все повече и повече с всеки изминал ден, като голям брой страни се присъединяват към международния обмен на стоки и услуги, продават и / или купуват според неговите предимства и нужди.

Глобалното село Маклучан все още е идеал, тъй като идеологическите и културните граници на държавите-нации не са съборени и се появяват повече държави. Търговски блокове като Европейския съюз (ЕС), Северноамериканското споразумение за свободна търговия (NAFTA), Меркосур (Бразилия, Аржентина, Уругвай и Парагвай), Андския пакт (Венецуела, Колумбия, Еквадор, Перу и Боливия), наред с други, Формирането на регионални блокове, а не стремеж към глобалното село, се стреми да защити икономиките на различните страни-членки, дори ако това беше целта за формиране на регионални блокове, което предполага разширяване на факторите на икономиката на нациите, като по този начин го превръщат в процес на глобализация.

Един от факторите, които стимулират глобализацията на икономиките, е технологичният напредък, който е разработен през последните години, като телекомуникациите, който ви позволява физически да се свързвате, да живеете и да насочвате към различни части на земното кълбо, независимо от това колко далеч сте. Всяка от точките, благодарение на телекомуникациите, произведени във всяка страна по отношение на технологичните иновации, могат да споделят с другите страни.

1. Ролята на МСП в развиващите се страни.

Възможностите, предлагани на МСП в процеса на глобализация, не предполагат липсата на отрицателни последици за оцеляването на много от тях, които са принудени постепенно да се изправят пред програми за макроикономическо адаптиране, за да отворят пазарите си за конкуренция. международен.

Понякога развиващите се страни не са обмисляли умишлено и доброволно своите икономики от международната търговия.

Процесите на отваряне позволиха да се активизира дебата за ролята на държавата в икономиката на страните, субсидирането на публични услуги и финансирането на обществената котка, няма социална, културна, политическа и икономическа дейност на страните, която не е подложени на идеологически спор в това отношение.

МСП в своята роля не биха могли да избегнат този кръстоносен поход, поляризирайки подходите, сред които те твърдят необходимостта от държавна защита чрез преференциално финансиране, технологична помощ и др. Тези, които търсят тази пазарна сила, ще решат да оцелеят като компания.

2. Прилагането на бенчмаркинга в индустриалната политика за МСП.

Бенчмаркингът е този, който насърчава мениджърите на компаниите да гледат извън своите организации, тоест към своите конкуренти, равни или по-добри от тях, за да използват колективните знания на тези организации, за да засилят своите, като им помагат да правят скокове количествени в действията си, вместо постепенни подобрения.

По същия начин бенчмаркикът може да бъде приложен за индустриални политики, насочени към малки и средни предприятия в развиващите се страни, които искат и се стремят да повишат конкурентоспособността в икономическия сектор.

Процесите на индустриална модернизация и реставрация в Латинска Америка се случват от осемдесетте години насам, но те са по-скоро следствие, отколкото причина за отварящи се процеси.

Икономичен. Във Венецуела е необходимо да се добави към нефтения ефект, че това е значително в икономиката и че той също така принуждава надценяване на валутата, като по този начин предизвиква експортната сила в местното производство, само подвижна, вместо йената валутата на Япония вече надценен, той има изключителна производителност и качество при производството си.

Публични политики, насочени към МСП.

Имаме различни форми на публична политика, насочени към МСП, тя може да бъде групирана в три категории:

а) Онези, които наблягат на държавната намеса.

б) онези, които насърчават ролята на пазара, обучаван от държавата.

в) Онези, които намаляват държавната намеса.

Първият случай съответства на правителствените мерки за принуждаване на големи компании да придобиват стоки и услуги, предлагани от МСП, което е много често срещана практика в автомобилната индустрия, където се експериментира в широк кръг страни и след това се изоставя. Имаме, че има друга форма на държавна намеса, която е директното финансиране с определени преференции в лихвите и в периодите за изплащане на кредити.

В следния начин държавната намеса е по-малка и е насочена към улесняване и стимулиране на развитието на механизми за подкрепа на малки компании от големи компании по отношение на технологично подобрение, адекватна техническа помощ и др.

И най-накрая имаме, че третата модалност е насочена към МСП чрез минимизиране на ролята на държавата и там, където тя предлага да постигне помощ за този сектор в пазарните сили.

II. Бизнес асоциативност.

Произходът и мотивацията на подкрепата са различни, в зависимост от етапа на развитие на нациите.

В развитите страни намесата на държавата, въпреки че в миналото е била относително интензивна в някои страни, развиващите се страни, държавата участва активно в създаването и функционирането на сектора на МСП, поради своите последствия и влияния. в икономическите резултати на страните, било то заетост, износ, демократизация на капитала и активизиране на социално и икономически депресираните региони.

През 1973 г. Световната банка отпуска първия си заем за МСП в Бангладеш, а през 1975 г. от петте заема в сектора, единият отговаря на Колумбия, която става първата страна в Латинска Америка и Карибите, получила заем от подобен характер.

През последните години въздействието на макроикономическите корекции, на които беше подложена повечето страни от Латинска Америка и Карибите, предизвика мотивиране на тревогата за сектора на МСП в регионални организации като SELA. Обсъждането на въпроса за МСП съвпадна с промяна в перспективите на формата на намеса, както от правителствата, така и от органите за международно сътрудничество, в икономическите събития на страните, опитвайки се да стимулира много активна намеса от страна на частния сектор и роля за стимулиране на държавата.

Основните цели на тази промяна са ориентирани да концентрират действията на държавата в онези дейности, които са присъщи на нейния характер, например доставчик на обществени блага като сигурност, здравеопазване и образование.

Напредък е постигнат приватизациите и дерегулациите, проведени в много икономически сектори в различни страни, основно тези, разположени в южната част на региона, които позволиха отварянето на националните икономики и включването им в процеса на глобализация, характеризиращ световната икономика.

В Sela е включен по един систематичен начин въпроса за малките и средни предприятия в техните срещи и работни групи, понякога се комбинират с дискусии за индустриализация, а понякога и като се има предвид, че като една фокусна точка на срещите.

III. Бизнес асоциативност: концептуална справка.

Асоциативността се разбира като механизъм за сътрудничество между малки и средни компании, при който всеки от участниците, запазвайки своята юридическа независимост и управленска автономия, доброволно решава да участва в съвместни усилия с другите участващи компании за търсене на цел. общо.

Имаме, че най-често срещаните цели са придобиването на обеми суровини, изследванията и разработването на нови технологии в обща полза или достъпа до финансиране, което изисква гаранции, които се покриват от участниците.

Това съвместно усилие ви позволява да сключите договор за съвместно платен агент за покупка или продавач, до създаването на компания с юридическа правосубектност и собствен капитал, която ви позволява да получите достъп до финансиране с гаранционни изисквания или да пуснете на пазара вашия продукт.

Въздействието на глобализацията върху МСП.

Икономическата глобализация предефинира производствените процеси чрез локализиране на фабрики в различни части на света, отваряне на възможности, но в същото време представлява заплаха за МСП.

Едно от най-забележителните въздействия на икономическата глобализация върху компаниите е загубата на дискретността на ръководството да определя цените на произведените стоки и услуги въз основа на съответните им структури на разходите и очакванията за печалба.

Индивидуалните стратегии са по абсолютна преценка на ръководството, докато колективните стратегии изискват участието на многобройни участници, поне повече от двама.

IV. Асоциативност: доброволен съюз за конкурентоспособност.

Това позволява колективните усилия на няколко компании, които се обединяват за решаване на общи проблеми и се осъществяват чрез доброволните действия на участниците, без да бъдат принуждавани да сътрудничат от която и да е конкретна компания, освен че имат висока степен на управленска автономия. моментът за вземане на решение.

Имаме, че тази асоциативност има шест важни отличия:

• Това е колективна стратегия. Тя е доброволна. Тя не изключва никоя компания поради вида на пазара, на който оперира. Тя позволява решаването на съвместни проблеми, като същевременно поддържа управленската автономия на участващите компании. Може да приема различни правни и организационни модалности. Тя е изключително за малки и среден бизнес.

V. Определяне на фактори за жизнеспособността на асоциативността.

За сектора на МСП неговата жизнеспособност е ограничена от следните фактори:

• Липсата на култура на сътрудничество между компаниите. Преобладаващите антиконкурентни пристрастия в междуфирмените отношения. Отсъствието на институционална среда, която стимулира и поддържа съществуването на механизми за сътрудничество. Объркване на термина с други видове индивидуални и колективни стратегии.. Липсата на разпространение на опит, който може да се окачестви като асоциативна практика.

Асоциативността обикновено се бърка като асоциация от компании, които са изправени пред често срещани проблеми и които също изискват свързване с оказване на натиск върху други компании или правителствени организации за вземане на решение.

Асоциативни модалности: характеристики и предизвикателства.

Различните съвети за асоцииране могат да бъдат групирани според няколко критерия, а именно:

• В зависимост от различните фази на бизнес процеса: от проектиране до маркетинг, във връзка с всяка от основните функции, които съществуват във всяка компания: финансиране, осигуряване, човешки ресурси, услуги и др., В зависимост от обхвата на асоциацията: географски, секторни, специализирани, диверсифицирани и др.

Възможни комбинации от асоциативност

Фаза / функция	финансиране	Provisioning	Човешки ресурси
I. Изследвания, разработка и дизайн.	Ново, продукти, патентни процеси.	Материали и услуги за тестване.	Обмяна и наемане на съветници.
II. Производство.	Оборотен капитал, дълготрайни активи.	Суровина, производствени услуги, тестване, поддръжка.	Набиране на персонал, медико-социална защита.
III. Комерсиализацията	Проучване на пазара	Услуги за продажба, изпращане, транспорт, след продажби.	Набиране на персонал, обмен и наемане на съветници.

ТРИОН. Модалности, опит и уроци в малки и средни компании.

Асоциативността е нов механизъм на междуфирменото сътрудничество. Сътрудничеството между компаниите е силно повлияно от тип мрежа, в която те са включени. В допълнение към влиянието на техническия характер на мрежата - вертикална и хоризонтална --- сътрудничеството се определя силно от институционалната среда на страните, като е в състояние да оцени различни модалности, по-специално по начина на включване на сектора на МСП в процесите на индустриално развитие и ролята на държавата в това отношение. Някои от тези модалности могат да бъдат използвани като ориентири за проектиране на програми за сътрудничество, основаващи се на нови подходи, като асоциативност.

Модалности на институционалната среда в МСП .

Институционална среда се разбира като съвкупност от участници със съответните им интереси и различните взаимовръзки, които се установяват помежду им, което позволява на всеки от тях да постигне съответните си цели. Най-подходящите участници в МСП са същите компании от сектора, големите компании и държавата. Институционалните договорености варират в различните страни и са силно обусловени от фактори като модела на икономическо развитие, който страните използват, бизнес културата и механизмите на артикулация на интересите, които обикновено използват в обществото.

Под намеса се разбира специфичната тежест на държавата в икономическата дейност или като производител или потребител на стоки и услуги, както и от степента на регулиране, упражнявана от държавата.

Латиноамериканският опит

През осемдесетте години много страни в региона започват да се разграничават от останалите, въвеждайки съществени промени в модела на развитие, които означават реставрации в индустриалния парк. Въпреки несигурността на информацията за специфичната тежест в повечето страни от Латинска Америка и Карибите, има доказателства, че този индустриален сектор също претърпява модел V на спад и възстановяване, наблюдаван в азиатските страни.

Страната ни Венецуела е друг от региона, който представя някои икономически особености и специфичен опит, който може да послужи като елементи за анализ при проектирането на политики към МСП, но също така се различава значително в икономическите си резултати, по-скоро няма значителна икономическа активност на Венецуела, която не се определя от петролната промишленост, която има силно включване в световната икономика.

Докато останалите страни в региона бавно се трансформират в икономики на услугите, тъй като във Венецуела процес ясно се осъществява под влиянието на петрола.

Прекомерното държавно присъствие в икономическите резултати и акцентът към разпределението на доходите от петрол могат да бъдат подчертани чрез генерализирани субсидии за различните сектори на страната, включително индустрията и в рамките на нея, за сектора на МСП.

Откриването на венецуелската икономика, започнало през 1989 г., доведе до промяна в различни институции, които се намесват в сектора на МСП, където има три промени:

• Появата на конкретен опит за асоцииране в някои региони и сектори на МСП Откриването на частния сектор на дейностите на нефтената промишленост, които до този момент бяха запазени за държавата.

Опитите на някои бизнес съюзи да поемат нови роли, по-подходящи за справяне с конкуренцията в отворена икономика.

Институционалната среда.

За адекватна институционална среда тя трябва да улеснява вътрешнофирменото сътрудничество, особено в МСП, които трябва да имат следните характеристики:

1. Стабилна правна система с надеждност, ефективна в разходите за достъп до правосъдие и бързина в процедурите и ефективна при разрешаване на конфликти, гарантираща достъп до съдебен арбитраж, защита на иновациите (патенти), улесняване на взаимодействието и транзакции на членовете на мрежите и възпирайте опортюнистичното поведение, което може да възникне при агентите.Ефективна система за социално осигуряване, която ви позволява да: намалите разходите си за създаване и поддръжка в МСП и компенсирате намаляването на заетостта и Pumice по време на процесите на индустриално приспособяване, правителство, което независимо от ролята, която играе в икономическата дейност, е в състояние:улеснява достъпа до всички съответни органи за вземане на решения в случай на конфликти и предоставя и улеснява разпространението на възможно най-много информация на всички участници.

Ролята на правителството.

В зависимост от интензивността на държавната намеса в икономическата дейност на сектора на МСП ще се прилагат различни форми на сътрудничество. В ситуация, в която пазарните сили са достатъчно развити, ролята на правителството е една от слабите намеси. В този контекст и в конкретния случай на финансиране действието на правителството би било да насърчава съответните законови промени, така че финансовата система да позволява отпускането на кредити чрез различни инструменти, сред които взаимна гаранция или общи гаранционни програми.

Задачите на бизнес съюзите.

Докато компанията е слаба, тя има право на помощ. Следователно човек не трябва да спира да бъде слаб. Опитът показва, че когато източниците на финансиране са изчерпани за поддържане на помощ за най-слабите сектори, състоянието на слабостта се подчертава, което изисква много повече ресурси, усилия и време за възстановяване.

Проектът AIMM отличава пет етапа на развитие, започвайки от комуникационната услуга (имейл). На втори етап може да бъде предложена информационната услуга, която позволява на компаниите, които са членове на мрежата, да имат достъп до база данни, която може да включва каталози на продуктите на всяка от свързаните компании. На трети етап той възнамерява да предлага, винаги чрез компютърната мрежа, услуги за обучение на човешките ресурси, включително курсове и създаване на форуми и семинари, където физическата среща на участниците е необходима. На четвъртия етап услугата за интегриране на производствения капацитет на компаниите, които желаят да консорцират, може да бъде предложена да отговори на конкретни изисквания, които не могат да бъдат удовлетворени поотделно,и накрая, различните правила за помощ между компаниите могат да бъдат напълно разработени, включително закупуване на суровини и подизпълнители.

Поведението на собствениците-мениджъри на МСП.

От съществено значение е мениджърите да са основата на МСП, тъй като те трябва да се изправят пред много предизвикателства и за това ще трябва да бъдат запознати и да се съсредоточат върху различните промени, които могат да възникнат. Тези мениджъри трябва да поемат големи задачи като:

• Решете стратегическото позициониране на вашата компания. Разработете индивидуалната стратегия, която ви позволява да се състезавате. Изберете най-подходящата колективна стратегия за вашата индивидуална стратегия. Допринесете за определянето на най-подходящата роля на вашия съюз във връзка с вашата колективна стратегия. Активно участвайте в материализиране на усилията на съюза за прилагане на споразумения за сътрудничество.

Предложени цели за регионална програма за подкрепа на междупредметно сътрудничество за МСП.

SELA може да сътрудничи при проектирането и разработването на програмата, която би имала за конкретни цели:

• Популяризиране на концепциите и методологията на различните механизми за сътрудничество между компаниите (асоциативност, стратегически съюзи, аутсорсинг, популяризиране и др.) Разпространяване на допълнителен и вътререгионален опит с механизмите за междуфирмено сътрудничество чрез работни срещи, публикации на хаос, документиране на процесите, сравнителен анализ на практиките и политиките за сътрудничество, информационни услуги по темата и др. Техническа и финансова помощ за обучението на различните участници в страните от региона по темата на междуфирменото сътрудничество.

Координиране на действията и техническата и финансова помощ, които могат да бъдат получени от многостранни организации или извънрегионални правителства.

Стратегическо управление се прилага в супермаркета Trebol

Актуално състояние на компанията „Требол“.

Мисия.

Придобиване на клиенти чрез продажба на хранителни продукти в района на Каракас, за да се отговори на нуждите на населението.

Цели.

• Увеличаване на продажбите на храни с 10% през първата половина на 1998 г.

• Намаление на административните разходи с 15% с оглед на факта, че за 1999 г. те са се увеличили с 20%.

Цели.

• Продажбите се увеличават с 20% преди края на 1998 г. Разработете нова стратегия и нейното прилагане, с цел промяна на имиджа и структурата на супермаркета Trébol и по този начин постигане на увеличени продажби през 1999 г.

Правила.

• Получавайте стоки от един дистрибутор по всяко време на деня.

• Работното време за всички служители е от 9 до 17 часа.

• Авансовите плащания на социални помощи ще се извършват през всеки месец от годината и колкото пъти желае служителят.

• Покупките могат да бъдат анулирани само в брой или чек.

Предложено стратегическо управление за компанията Trebol

Външен одит.

Заплахи.

• Икономическа ситуация в страната Пазарна конкуренция Безработица Данъци върху покупателната способност Инфлация Девалвация на валутата Политическа ситуация.

Възможности.

• Пазарна политика Лоялна и нелоялна конкуренция Географско местоположение Човешки ресурси Добър имидж на компанията с цялата среда (клиент, доставчици и сътрудници).

Външен одит

Слабости.

• Човешки ресурси, които не са обучени в някои области (обслужване на клиенти) Мотивация на човешките ресурси (заплата / обезщетения). Подготовка на човешките ресурси. Конкуренция между отделите. Поддръжка на оборудване / система за таксуване (системи) Инфраструктура Несъответствие с хигиената и безопасността.

Силни страни.

• Финансови ресурси. Физическа инфраструктура Засегнат продукт. Промоция. Образ към клиента, доставчици. Качество на продукта. Качество на услугата. Високотехнологични машини и оборудване. Обучени човешки ресурси (административни и оперативни).

Мисия.

Бизнес мисията на Trebol е да разшири нашата търговска зона, като водеща компания в цялата страна, предлагайки на нашите клиенти възможност за закупуване на всички видове продукти на едно място на високо конкурентни цени.

Поставяне на цели.

• Преобразуване на веригата супермаркети Trebol de Caracas в хипермаркети през първия семестър на 1999 г. Придобиване и кондициониране на новите помещения в градовете Маракай и Валенсия, където новите клонове ще бъдат открити през втория семестър на 1999 г. Предлагайки продукти на нашите клиенти на цени под пазарните, за да ни направи по-конкурентни, предлагайки продажби на едро и дребно. Постигнете по-високо ниво на развитие и високи постижения на пазара. Разширете разнообразието от продукти, предлагайки голямо разнообразие от стоки. Популяризирайте новия имидж на компанията да публикува текущата си структура във висококачествени услуги в полза на всички клиенти и организацията.Увеличи продажбите с 80% до края на 1999г.

Задайте стратегиите.

• Компанията Trebol ще влезе в партньорство с основния дистрибутор на хранителни продукти във Венецуела. Компанията Trebol ще си партнира с компания за внос на домакински уреди и бяла техника, за да улесни и гарантира доставката на ниски цени на тези продукти. национален пазар, за който ще стартира промоция в новите градове, в които ще бъде открита новата централа, както и в столицата. Ще бъдат въведени за продажба нови национални и вносни хранителни продукти, ще се продават и други видове стоки, като бельо и др. Бяла техника, домакински уреди, хардуер, аптека, магазин за играчки, дрехи и др. Компанията Trebol ще проведе откриване за привличане на нови членове и по този начин ще увеличи капитала си, с който ще бъдат финансирани новите проекти.

Поставяне на цели.

• Прилагане на стимул за служителите, които постигат и / или надвишават собствените си цели, установени от ръководството Въвеждане на агресивни и конкурентни маркетингови дейности за привличане на вниманието на клиентите през втората половина на 1999 г. Управление на финансовите ресурси чрез Разпределения на паричната маса и фиксиран срок. Увеличаване на продажбите чрез нови маркетингови дейности с 80% през втората половина на 1999 г. Обучение на човешките ресурси в областта, която извършва, за да я поддържа като постоянен персонал.

Задаване на правила.

• Ще бъде осъществен процес на присъединяване за нашите физически и юридически клиенти, което ще се превърне в полза, тъй като ще им бъде предоставена отстъпка от 10% от общата сума на покупките. Ще бъдат разработени споразумения между компаниите, за да предлагат изключителни продажби на служителите на посочените компании, предоставяйки им 15% отстъпка от покупките, ще бъде установено като изискване да не получаваме стоки от нашите доставчици без съответната поръчка за покупка, което ще ни позволи да имаме по-добър контрол върху стоковите запаси.

• Той ще бъде съставен като график за получаване на стоки от 8 до 12 часа на обяд, за да се гарантира, че посочените продукти могат да бъдат съхранявани на съответните места в същия ден на пристигане и по този начин да поддържат по-добър контрол и ред на стоките. Платежна система, за да се осигури по-голяма гъвкавост при анулиране на покупки, за това ще бъде инсталирана система от пунктове за продажба, за да се извършват плащания чрез кредитни, дебитни, чекови, билети за храна и кошници. за обществеността от 9 до 21 ч., за да предлагат по-големи възможности на клиентите си, когато правят покупките си. Ще бъде приложен работен график от 11 часа на ден, който ще бъде разделен на три смени сутрин, следобед и вечер.Прилагане на система за сигурност, която да следи различните дейности, които се извършват в рамките на предприятията за контрол на стоките.

Разпределение на ресурсите.

Финансови ресурси.

• Използвайки част от ресурсите от увеличението на капитала, инвестициите ще бъдат направени във финансовата банкова система, като разположения в паричната маса и срочните депозити.

Човешки ресурси.

• За да има обучен човешки ресурс, необходим за постигане на поставените цели, ще се наема специализирана работна ръка за различните области и персонал с необходимите възможности и по този начин да получи висококачествено обслужване на клиентите.

Материални ресурси.

• Компютърно оборудване, оборудване за търговски обекти, стелажи, помещения за нови офиси и тяхното кондициониране, климатично оборудване, промишлени хладилници, системи със затворени вериги, противопожарни системи, офис техника и офис консумативи.

Оценка на резултатите

Процесът на оценка се състои от три основни дейности, които са подробно описани по-долу:

Дейностите за оценка на стратегиите ще се извършват за решаване на потенциалните вътрешни и външни проблеми, за това трябва да се оцени дали вътрешните силни / слаби страни и настоящите външни заплахи / възможности остават същите като тези, идентифицирани преди да се предложат стратегиите на бизнес

За това трябва да се зададат и отговорят следните въпроси:

• Съществуват ли вътрешните ни сили, появили ли се други вътрешни сили? Ако да, какви са те? Продължават ли да съществуват вътрешните ни слабости? Имаме ли други вътрешни слабости? Ако да, какви са те? Продължават ли да съществуват нашите външни възможности? Има ли други външни възможности сега? Ако да, какви са те? Съществуват ли външните ни заплахи? Има ли други външни заплахи сега? Ако да, какви са те?

Втората дейност по оценка на стратегията е измерване на организационната ефективност. Тази дейност включва сравняване на очакваните резултати с реалните резултати от усилията по прилагане на стратегията, проучване на планове, оценка на индивидуалното изпълнение и анализ на напредъка към постигане на предложените цели и задачи.

За това ще бъде използван докладът, който ще бъде представен на съвета на директорите в края на годината, който ще бъде продукт на анализа на финансовите отчети и отчетите за печалбите и загубите на компанията.

Третата дейност по оценка на стратегиите е извършването на коригиращи мерки, в случай че е необходимо, след като са оценени промените в целите на продажбите за следващата година, могат да възникнат промени в структурата на организацията, като заместване тези, които не са изпълнили добре функциите си, поставяне на нови цели и задачи, разработване на нови политики и т.н.

Заключения

Тази тема за стратегическото управление на малките и средните индустрии е важна, тъй като е вълнуващ процес или етап, който позволява на определена организация да бъде проактивна, вместо да реагира във формулирането на своето бъдеще; Освен това има формулиране, изпълнение и оценка на действия, които позволяват на индустриите да постигнат целите си.

Тъй като беше насочена в началото на работата, изследователският екип успя да концептуализира стратегическото управление, някои терминологии, модели и обичайни одити в споменатия мениджмънт.

Стратегическото управление е от голямо значение, тъй като позволява на индустрията или организацията да определят цели, политики за проектиране и наличните ресурси за тяхното изпълнение.

Смята се, че съдържанието не изчерпва темата, а само докосва част от нея, така че читателят е помолен да анализира с други стратегии и гледни точки.

ЛИТЕРАТУРА

DAVID, Fred R. СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ. Колумбия, юни, 1994 г. Редакторска бизнес поредица. Девето препечатване. С. 371.

Ръководства за техническа помощ. Програма за бизнес обучение. Page 11 CORPOINDUSTRIA.

Изтеглете оригиналния файл