В големите компании мениджърите на средно ниво поддържат по-пряка връзка с работниците („работници със знанието“, в много случаи) и лидерската им роля трябва да се разбира като подкрепена от добър набор от вътрешнолични и междуличностни качества, които често необходимо е да се развива. Старшият мениджмънт също използва тези лични умения (доста общо с т. Нар. Емоционална интелигентност), но очевидно техният профил на компетентност е по-сложен от този на средния мениджмънт. И да го кажем сега: тренировъчните действия, организирани за развиване на лидерство на междинни нива, не дават много задоволителни резултати. Без съмнение семинарите или семинарите могат да бъдат подобрени, но едва ли ще бъдат достатъчни.Културата на организацията и примера на висшия мениджмънт трябва да послужат за стабилно укрепване на програмите за обучение; и, разбира се, мениджърите на средни предприятия трябва да полагат непрекъснати усилия за самокритика и професионално развитие. Всички хора трябва да го правят; но при мениджърите в средно ниво е непростимо поради кардиналния характер на възникващата им роля. Да кажем, че в епохата на знанието шефът не е този, който знае най-много; но той има ключовете за организационно взаимодействие.В епохата на знанието шефът не е този, който знае най-много; но той има ключовете за организационно взаимодействие.В епохата на знанието шефът не е този, който знае най-много; но той има ключовете за организационно взаимодействие.
Малко история
Както е известно, още през първите десетилетия на 20-ти век Мери Паркър Фолет допринася за изтъкването на човешката страна на управлението на бизнеса, може би посочвайки първите идеи за лидерство и за поемането на по-големи отговорности от работниците; Но това е през втората половина на века, когато идеята за лидерство се развива по-задълбочено, с участия като тези на Алън, Бърнс, Грийнлиф, Фидлер, Херси, Дракър, Де При, Бенис, Котер, Кууз, Поснер, Рост и други. гурута, да не говорим за примерите на водещи бизнес лидери като Welch, Grove, Gates, Gerstner и други. Напоследък и успоредно с грижата за емоционалната интелигентност съществува настояване за стил на лидерство, основан повече на морален авторитет, отколкото на формална власт, т.е.по-чувствителни към тежестта на чувствата в работната среда и по-голямо признаване на личното-професионално достойнство на служителите: бихме могли да говорим за личностно лидерство, до голяма степен не свързано със степента на власт, която се администрира: всъщност тук ще се спрем конкретно до групите мениджъри на средни Независимо от други аспекти на управленската функция, този тип лично влияние върху работата на сътрудниците изглежда най-съвместим с културните промени, породени от новото време. Това личностно-емоционално лидерство изглежда напълно съвместимо с движението за овластяване и проправя път към компании, както и значението на човешкия капитал или на концепцията за „организационна интелигентност“. Не можем да поставяме под съмнение теориите за ситуационно и релационно лидерство,въпреки че може би ние сме в по-голяма степен с това на ръководството на слугите, на което ще настояваме. Накратко, без да се преструваме на оригинални, се връщаме към първоизточника на въпроса: трябва да следваме някого, но той трябва да ни вдъхнови придържането към техните ценности, включително морални или етични. В противен случай проследяването ни не би било присъщо.
Интересното е, че в документ на въоръжените сили от Вашингтон от 15 септември 1953 г. и се споменава еволюцията на ролята на мениджърите (той е достъпен в Интернет), се казва, че времената се променят в компаниите и се приписва на Кларънс Франсис, председател на General Foods, следната фраза: „Преди 40 години - каза той - идеята надделя, че това, което е добро за бизнеса, е добро за хората, но това, което сега преобладава - не забравяйте, че документът е от 1953 г. - идеята е, че това, което е добро за хората, е добро за бизнеса ”. Франсис, който по-късно стана съветник на президента Айзенхауер, има друга фраза, която трябва да запомните: „Можете да си купите времето на хората, физическото им присъствие на място и дори определен брой мускулни движения на час.Но вие не купувате техния ентусиазъм, не купувате тяхната лоялност, не купувате предаността на сърцата им: това трябва да бъде спечелено ”.
Петдесет години по-късно все още смятаме, че - въпреки че не може да се купи - ентусиазъм и цял емоционален принос, който все пак може да бъде постигнат. Добър лидер го прави. Днес компаниите се нуждаят както от интелектуалния, така и от емоционалния капитал на своите хора и затова добре разбраното лидерство е част от управленската функция. Няма да настояваме, защото това е добре известно и защото се стреми най-вече към висшия мениджмънт, по отношение на стратегическото мислене, визията за бъдещето, комуникацията, достоверността, разпределението на властта… Но не вреди, между другото, разликата между властта и властта, както е установено от Макс Вебер: властта е способността да принудиш някого да направи твоята воля, докато авторитетът е способността да накараш някого да прави доброволно това, което искаш.Изглежда няма съмнение, че работникът предпочита шеф с авторитет и не одобрява жестовете на властта, точно както би одобрил позорното поведение. Може би в ежедневния език не правим разлика между власт и власт (считаме ги за синоними), но може би трябва да започнем да го правим. Ръководството, изключително подкрепено от упражняването на властта, може да има голям брой очевидни последователи, но това няма да има много общо с лидерството и последователността, които са постулирани в интелигентната организация на 21 век.Ръководството, изключително подкрепено от упражняването на властта, може да има голям брой очевидни последователи, но това няма да има много общо с лидерството и последователността, които са постулирани в интелигентната организация на 21 век.Ръководството, изключително подкрепено от упражняването на властта, може да има голям брой очевидни последователи, но това няма да има много общо с лидерството и последователността, които са постулирани в интелигентната организация на 21 век.
Описване на лидерство
Бяхме се позовали на ръководството на слугите. От бързо четене става ясно, че книгата на Парадокс на Джеймс Хънтър се чества сред читателите. Авторът развива с повествователно умение идеята за „служебното лидерство“, която Робърт К. Грийнлиф е предполагал преди около 30 години като своеобразна „религия“ на управлението на бизнеса. Също Дий У. Хок, основател на VISA, вижда управлението като услуга за подчинените и много други мениджъри също го виждат. Разбира се, вниманието - услугата - към професионалните нужди на сътрудниците в оправомощаваща среда представлява без съмнение и между другото източник на авторитет, на който лидерството се основава много солидно. Очевидно имаМного други - много - добри книги, които допринасят за обогатяване на нашия хоризонт при управлението и има много автори, които съвпадат в посочването на този нов нов бизнес ред: мениджъри в услуга на професионални нужди (не се споменава за „ желания “, а по-скоро„ нуждите “) на отдадени и отговорни работници. За да постигнат поставените си цели, работниците трябва да имат активната подкрепа на своите мениджъри, в чийто профил работникът желае да намери - като Hunter поддържа - търпение, привързаност, смирение, уважение, щедрост, снизходителност, почтеност, отдаденост… Всички ние, и разбира се мениджърите, трябва да сме по-пълноценни човешки същества - тяло, ум и душа - и това включва както познавателната, така и емоционалната интелигентност, както и други лични ценности.Може би е подходящо да настояваме за важността на моралните и етични ценности, както вече предложихме параграфи по-горе.
Различни добре известни схващания за лидерство, като тези, формулирани от Бенис и Нанус в Лидери, Котър в водещата промяна, Кузес и Поснър в лидерското предизвикателство, Рост в лидерството за двадесет и първи век, Купър и Саваф в изпълнителното ниво или Големан в работата с Емоционалната интелигентност допринася за подчертаване на личностно-емоционалния аспект, към който се отнасяме. Говорим за лидери (не забравяйте: „човешката“ страна на управление), в която няма място за егоизъм, арогантност, невъзможност за разпознаване на грешки, преследване на неподредени цели, прибягване до психологическо наказание или вяра за непогрешимост.
Говорим за лидери, които биха продължили да бъдат лидери, дори и да бъдат лишени от официалната си власт. Говорим за лидери, с които работниците се чувстват комфортно да работят; тези, които характеризират самопознание, самоувереност, самоконтрол, проактивност, гъвкавост, желание за постижения, отговорност, надеждност, почтеност, щедрост, състрадание, желание за непрекъснато усъвършенстване, разбиране на други, интерес към развитието на техните сътрудници, политическа информираност (да не се бърка с политикуването), морален авторитет, ориентация към услугата…
Освен това емоционално интелигентните и етично поведени лидери допринасят за интелигентността, здравето и дори добродетелта на организацията. Бихме казали, че една интелигентна организация се отличава, защото: добре осъзнава своите силни и слаби страни; действа ефективно дори при трудни обстоятелства; генерира удовлетворение у своите хора; той се учи от собственото си пътуване; научете се от развитието на вашия пазар; да се възползват изцяло от наличния човешки капитал; преследват общи цели; споделят знания; търси нови възможности; разбира добре промените във тяхната функционална среда; има гъвкава структура; се радвайте на добра вътрешна и външна комуникация; разпределя властта, така че решенията да се вземат на най-подходящото ниво; наистина отговаря на очакванията на клиентите;той наистина е чувствителен към достойнството на своите лица; намалява разстоянието между „нас“ и „тях“; преследва непрекъснато усъвършенстване и иновации; представя атмосфера на доверие и синергично сътрудничество и, наред с други неща, се ангажира с добър баланс между професионален и личен живот. Интелигентността (правилното функциониране на настоящето и осигуряването на бъдещето) на организацията принадлежи на всички, но мениджърите поемат безспорно капиталова роля.но мениджърите поемат безспорно капиталова роля.но мениджърите поемат безспорно капиталова роля.
Много мениджъри са надарени с добра доза познавателна и емоционална интелигентност и техните компании и сътрудници се възползват от това. Но може би не сме спрели да мислим за цената на емоционалната некомпетентност на някои други или, когато е уместно, цената на етично дискутирано поведение, включително фаворизиране или безмилостното преследване на несъгласие и поставяне под въпрос на статуквото. Лидерството се стреми да постигне най-доброто представяне на служителите, търсещи и постигайки едновременно професионалното им удовлетворение; лидерът трябва да подчини индивидуалните си интереси на колективните и да ръководи желаното бъдеще. Всъщност, както ни каза работник, като върши същата работа, човек може да се чувства удовлетворен или не, в зависимост от всичко друго, от шефа, който го докосва.Истината е, че шефовете също могат да кажат нещо подобно за своите сътрудници. Емоционалната зрялост и добрата работа несъмнено улесняват нещата при ежедневната работа; напротив, емоционалната тромавост и злоупотребите и борбите за власт представляват в техния случай постоянна причина за конфликти, видими или залегнали в основата им.
Развитие на лидерския профил
Заключението ни е, че всичко щеше да стане малко по-добре във фирмите (и в живота), ако подобрим профилите си. Въпросът е как да постигнем това винаги възможно подобрение в нашия емоционален коефициент и в нашата етика: всичко е усъвършенствано и трябва да сме добре наясно с него. За този вид ускоряване на зрелостта се стремим към първоначална информираност, която може да премине през четене на книги, посещение на подходящ семинар, възприемчивост към обратна връзка с много източници и дори проследяване на подходяща програма за електронно обучение, подходящо организирана.,
Ако е необходимо, с това бихме могли да осъзнаем предимството на уменията и личните качества, към които се отнасяме, и неудобството от липсата им в настоящата компания. Тогава бихме могли да направим оценка на нашата отправна точка и план за подобрение. Този план за усъвършенстване изглежда преминава през чести размисли (цикли на размисъл и действие) с помощта на добър треньор: със сигурност би било по-лесно, ако имаме добър треньор (учител).
Дейностите за обучение на хора (на закрито или на открито), насочени към развиване на управленски умения, и по-специално върху развиване на лидерство в мениджърите на средно ниво, могат да бъдат неуспешни, ако не бъдат последвани от процес на надзор. Подобряването на личните ни профили изисква време и, въпреки че водещата роля съответства на заинтересования индивид, подходящият преподавател би играл решаваща роля като водач или двигател на прогреса. Наставникът или треньорът, който търсим, може да бъде наш собствен шеф: това би било много желателно, особено когато шефът отговаря на необходимите качества и представлява пример. Но дори и без треньор, можем и трябва да подобрим профила си: заслужава си.
