Бизнес администрацията използва от десетилетия йерархичния, твърд и репресивен организационен модел, който донесе сериозни проблеми и пречки за малките и големи предприемачи в Пуерто Рико. Излишъкът от централизиран административен контрол, липсата на истинско участие на служителите в процеса на вземане на решения, липсата на вътрешни и външни връзки с обществеността, липсата на ориентация към клиентите, сред някои от тях, са определящи фактори за оцеляването на компаниите. в този изключително променлив 21 век.
Този модел, който функционира правилно преди десетилетия, днес има сериозни ограничения, тъй като не взема предвид прякото участие на служителите и клиентите, за да предостави на компанията ценна информация за обкръжението и околностите.Клиентите и служителите практически са изключени при вземане на важни решения за компанията, въпреки че това е тяхната причина за съществуването. Йерархичният модел на много контрол ограничава развитието, достъпа до технологии и информация и фундаменталните промени в света на бизнеса на 21 век. Днес много малки, средни и големи предприемачи настояват да се използва този модел и да се ограничи на техните компании и дори да доведе до техния фалит. В Пуерто Рико стотици компании се провалят поради централизирана, йерархична и репресивна ориентация.
Време е за драматични промени в развитието и фокуса на нашите компании. Философия, която създаде много полза в света на бизнеса, публичната администрация, организации с нестопанска цел и дори в Организацията на обединените нации.
Тази нова парадигма за управление първоначално е разработена като система, която измерва различията в контрола на производството. Интересното е, че първоначалното приложение на тези понятия се случи в отбранителната промишленост на Съединените щати и се счита за решаващо в усилията, прилагани по време на Втората световна война. По-късно японците бързо приеха и модифицираха тези техники и оттогава практиката на Total Quality Management (ACT) зае централно място във водещите японски компании. Институционализирането на тези практики в американския частен сектор е сравнително наскоро, тъй като се проведе между средата и края на 80-те години.
В основата си ACT е свързан с организационната промяна, където качеството и удовлетвореността на клиентите са основните мотиви. Докато традиционните практики за управление оценяват потребностите на клиентите и стандартите за качество чрез вътрешен процес, ACT се основава на външна обратна връзка и изисква подобряване на качеството и производителността. ACT се занимава с най-плоските управленски йерархии и овластяването на служителите. Традиционното управление разчита на процедурите за оценка на резултатите и готовите продукти, докато ACT се фокусира върху подобряването на процесите, чрез които се произвеждат стоки и услуги, В тази практика общите промени се намръщват. Вместо това най-ценените са малки, постепенни, мащабни промени за непрекъснато подобряване на работната система.
Приемането на този подход от страна на правителствата не представлява интерес до началото на 90-те години и по същество се ражда от иновациите на местните власти в Съединените щати, в частност Калифорния. Инструментите за измерване на ефективността и системите за управление възникват в голяма степен от опита в частния сектор и само в ограничена степен от иновациите в публичния сектор в развитите страни през 60-те години. Дори тогава само няколко местни власти в развитите страни изцяло приеха тази концепция. Концепцията за възобновяване на правителството се основава на идеята да се прави повече с по-малко, да се просперира от местните резултати и да бъде по-ориентирана към резултатите, отколкото спазването.; тя се подкрепя и от предоставянето на правомощия на гражданите чрез механизми за непрекъсната обратна връзка; ефективността и прагматизмът преобладават; правителството се занимава с кормилото повече, отколкото с греблата; тя е ориентирана към мисия и не е ориентирана към правилата; вместо да предотвратява, той предвижда; тя е участие и не е йерархична; предприемчив вместо рутина.
Концепцията за качество, както обясняват теоретиците, възниква и има своя произход в управлението на индустриалната среда. За разлика от публичния сектор, частната промишленост изисква механизми за оцеляване на честотите на пазара. В този смисъл е логично Качеството да се превърне в инструмент за управление в този контекст на непрекъснато съществуване в промишлеността.
В тази статия качеството задължително е свързано с управлението на участието. Управлението на участието, в допълнение към събирането на институционализирания демократичен дух, обвързва служителя с качеството на процесите.
Общото управление на качеството и участието непременно отговарят на три цели, като това са; по-добра производителност, иновации и управление на човешките ресурси. За разлика от индустриалната среда, която работи в светлината на търговското право, в публичната администрация законовите разпоредби са дадени в контекста на самото административно право. Тази разлика по някакъв начин обяснява защо развитието на качеството в индустриалната среда е много ускорено, а в публичния сектор все още не е започнало. С други думи, може да се потвърди, че задължението за по-добро управление все още не е интегрирано в мисията на обществената служба. Всички действащи разпоредби в светлината на самия административен закон по никакъв начин не налагат и не изискват качеството като критерий за удовлетвореност на клиентите. Използвайки същото разсъждение,Ето защо можем да заключим в това отношение, че административните разпоредби не забраняват използването на същото, което предоставя на обществения служител огромно поле за действие за тази цел. Правилата и традициите на администрацията не се противопоставят на въвеждането на концепциите за качество в държавата.
Много теоретици, като Деминг, са установили някои основни правила, за да започнат пътя към общото качество:
- Първото правило е „добре изберете най-подходящия момент “. Това не предполага избор на момент, в който се произвеждат едни лекота травма, която обръща процеса. Второто правило е " продължете, като последователни етапи ". Удобно е да се развива походът на етапи, без да се утаяват събитията неправилно:
- Първият етап е „ сенсибилизиране на водещите кадри на правителството"Чрез семинари за повишаване на осведомеността под ръководството на специализиран консултант. Вторият етап се състои в" разработване на проект за управление, устав на кръговете за качество и глобална стратегия за стартиране или фокусиране. Третият етап е за с „информация“: Нисходящата информация трябва да мобилизира всички мениджъри и на първо място самия управител. Този информативен етап е определящ за успеха на проекта за управление на качеството и участието. Информацията отдолу нагоре, това действие се осъществява чрез проучване, проведено от външен консултант, въз основа на анонимни интервюта с длъжностни лица от всички сфери чрез произволна извадка.Четвъртият етап се състои в разработването на обширна образователна програма за обучение по отношение на тоталното качество и интеграцията на управлението на участието. Инструменти за това обучение са семинарите за повишаване на качеството, семинарите за задълбочено обучение и семинарите за управление на общото качество. Петият етап се състои отизработване на планове за подобряване на качеството. Те трябва да определят криптираните цели, които трябва да бъдат постигнати, например; намаляване на сроковете, фотокопиите, чакащите линии на прозорците и т.н. и да се установят показатели за мерки, които позволяват оценка на постигнатия напредък. По-скоро това е колективно отражение.Шестият етап е създаването на качествени кръгове в работните звена. Много от най-често срещаните проблеми на различни нива могат да бъдат разрешени чрез групи за решаване на проблеми.
За да се осъществи процесът на внедряване, е необходимо да се избягват безброй грешки. Едно от нещата, които не бива да правим, е да вървим твърде бързо, всяка фаза има стойност сама по себе си и е наложително тя да продължи без бързане. Друга грешка, в която не можем да изпаднем, е да мислим, че подходът за качество е панацея и че ще реши всички проблеми на бизнес администрацията. Има три ефекта, които трябва да избягваме; „Ефектът на Журден“: смята се, че качеството се прави в организацията от винаги, друг ефект е „ефектът на Лисицата“, смята се, че в организацията нещата винаги са се правили погрешно и мислят, че ние сме най-лошите като организация, и И накрая, „модният ефект“, като част от цялото просто заради модата. Друга грешка, която трябва да се избягва, еотделя общото качество на управлението на участието. Според автора никое качествено преживяване не може да бъде успешно без управление на участието. Основните принципи в управлението на участието се отразяват в следните точки: признаване на инициативност и креативност към целия персонал, споделяне на отговорността на всички нива, целите на компанията се разбират и споделят от всички, които имат работни групи взаимосвързани, че човешките контакти се основават на сътрудничество, че получените печалби са от полза за всички. Целта на подхода за качество не е да ви накара да работите повече, а по-добре.
Резултатите от подхода Total Quality в публичното управление са, наред с други, подобряване на услугите, предоставяни на клиентите. Търсим по-голямо удовлетворение на клиентите чрез опростяване на процесите.
Друг очакван резултат е да се повиши качеството на живот на работното място, благоприятствайки упражняването на индивидуалната отговорност. Друг очакван резултат е намаляването на разходите и тежестите. Елиминирането на отпадъците, повишаването на производителността, подобреното управление позволяват да се елиминира онова, което е замислено като „невидимата администрация“. И накрая, друг очакван резултат е да придаде на компанията модерен облик.
Подходът за качество е модерен подход за участие и мобилизиране на творческите способности на персонала. Те подобряват условията на труд и повишават производителността. В случай на бизнес администрация по отношение на подхода за качество е да се осигури по-добро обслужване на обществеността. Тази идея изисква служителите в услуга на обществеността да изразят чувството си за инициативност и отговорност. Нуждите на компаниите и администрациите да имат персонал, способен да предприема инициативи, съвпадат с нуждите на хората да бъдат по-отговорни в своята работна единица.
В обобщение, цялостното управление на качеството всеки ден изисква нови механизми, които насърчават система за качество, високи постижения, ефикасност, ефективност и ефективност. Настоящата криза у нас се дължи на дефицит на легитимност в правителството и частния сектор и липса на възможности. До голяма степен тази ситуация накара най-добрия бизнес талант в Пуерто Рико да мигрира в Съединените щати през последните години. Трябва да задържим нашите най-добри предприемачи и да приложим административни теории, които ги насърчават да останат и развиват нашите компании до максимум, за да избегнат фалити, често ненужни.
библиография
- Арменикис, Ахил А.; Харис, Стенли и Фейлд, Хюбърт, (2001). Парадигми в организационната промяна: промяна на агента и промяна на целева перспектива. В Golembiewky, RTHandbook за организационно поведение (публична администрация и публична политика). симпатяга. 25. стр. 631-658. Ню Йорк: Марсел Деккер, Чиавенато, Идалберто; (2000). Пето издание. Въведение в общата теория на администрацията. México.McGraw Hill.Daft, Ричард; (1997). Управление: Модел на планирана промяна. P.383-400.ELA (2004). Правителствени доклади за прехода: избори 2004 г., ELA; Сан Хуан, Пуерто Рико.Галбрайт, Джей Р., (1982). Проектиране на иновативната организация. Организационна динамика, зима, 10 (3), 4.Galbraith, Jay R., (1983). Стратегия и организационно планиране. Управление на човешките ресурси, пролет / лято, 22 (1/2), 63. Галбрайт Джей Р., (2002) Проектантска организация:Ръководство за стратегия, структура и процес, John Wiley & Sons, Калифорния, САЩ Golembiewski, Robert T., (2002). Има ли значение администрацията на правителствата? Да, но как ще зависи от поне три възможни сценария. Актуални теми в мениджмънта, 7 - p221Isaac, Robert, G & Pitt, Douglas, C., (2001). Организационна култура: Живо е! Но няма фиксиран адрес !. В Golembiewky, RTHandbook за организационно поведение (публична администрация и публична политика). симпатяга. 7. стр. 113-145. Ню Йорк: Marcel Dekker.Laboucheiz, Vicent (2001). Общ договор за качество. Мексико, Лумуза Нориега, Лоурънс, Пол Р. (1986). Как да се справим с съпротивата срещу промяна. Harvard Business Review, март / април, 64, (2), 190 Лорънс, Пол Р.; Kolodny, Harvey F; DAvis, Stanley M., (1967). Човешката страна на матрицата. Организационна динамика, лято, 6,(1), 43.Nathler, D. & Tushman M. (2001). Дизайнът на организацията като конкурентно оръжие: Силата на организационната архитектура. Oxford University Press.Noordegraaf, Mirko; Abma, Tineke., (2003). Управление чрез измерване? Публични практики на управление сред неяснота. Публична администрация, 81 (4), 853.Olshfski, Dorothy and Cutchin, Deborah Ann, (2001). Обучение и развитие на мениджмънта. В Golembiewky, Наръчник на RT за поведение на организацията (публична администрация и публична политика). симпатяга. 18. стр. 445-456. Ню Йорк: Marcel Dekker.Osborne, D. & Plastrik, (1997). "Banishing Bureaucracy" Addison-Wesley.Osborne, D. & Plastrik, (2003). Инструменти за трансформиране на правителството. Издателство Paidós. Spain.Rossi, P. Lipsey, M.and Freeman, HE (2003) Оценка: систематичен подход. 7-мо издание. Калифорния, САЩ Sage публикации.Simons, Robert (2005) Лостове на организационния дизайн: как мениджърите използват системи за отчетност за по-голяма ефективност и ангажираност, издателство на Harvard Business School Publishing. Масово, САЩ Скот, Ричард, (2001). Организация: Рационални, природни и отворени системи. Ню Джърси: Prentice Hall, Inc.Stevenson, William B., (2001). Организация Дизайн. В Golembiewky, RTHandbook за организационно поведение (публична администрация и публична политика). симпатяга. 8. стр. 145-175. Ню Йорк: Марсел Деккер.Наръчник за поведението на организацията (публична администрация и публична политика). симпатяга. 8. стр. 145-175. Ню Йорк: Марсел Деккер.Наръчник за поведението на организацията (публична администрация и публична политика). симпатяга. 8. стр. 145-175. Ню Йорк: Марсел Деккер.
