"Всички мъже могат да видят тактиката, с която осъществявам своите завоевания, но малцина са в състояние да видят стратегията, която прави възможна победата." Цун Дзъ.
резюме
Използването на стратегията датира от древността и е родено във военната област; е въведен в академичния свят от Фон Нюман през 1944 г. с „Теорията на игрите“; в теорията на управлението от 1962 г. и в педагогиката през 1987 г., превръщайки се в най-широко използвания инструмент за управление в света.
Практиката и систематичното проучване на тази тема показва, че няма универсално приложим модел, тъй като всеки сектор или компания има своите особености, които го правят уникален, следователно обобщаването на конкретни модели на стратегическо управление, прилагани в други сектори, отрасли или страни, носят със себе си собствени грешки и провали.
По същия начин в световен мащаб се възприема, че създадените модели представляват като основна пречка липсата на интеграция на стратегическото ниво с тактическите и оперативните нива във функционалния цикъл на управление, което влияе върху тяхното изпълнение и следователно на ефективността и ефективността на компаниите, където се използват.
Тази статия представя резултата от 10-годишно проучване на прилагането на стратегическото управление в света, от което са посочени концептуалните основи и е обяснено стъпка по стъпка как да се разработи процесът на стратегическо управление за постигане на интеграция на стратегическо, тактическо и оперативно ниво.
Статията е насочена към бизнесмени, изследователи и преподаватели, с цел да осигури системна теоретична методологична процедура, която допълва интеграцията на стратегическото с тактическото и оперативно ниво, улеснявайки ефективното приложение на този нов инструмент за управление в новият испаноамерикански икономически ред.
Ключови думи.
Стратегическо планиране, стратегическо направление, стратегия, тактика, ключова област на резултата, ключов фактор за успех, мисия, визия, цел, стратегически контрол, споделени ценности, стратегически анализ, сила, възможност, заплаха, слабост.
Генезис и еволюция.
За да говорим за концепцията за „стратегия“ и нейната еволюция, ние приемаме за основна справка годината 300 преди нашата ера с книгата на Цун Дзъ „Изкуството на войната“, в която въз основа на опита на старите кампании, т.е. Той установява препоръки как да се води война, организация за армиите, използване на оръжия, както и обяснява влиянието на географията и политиката върху войната.
Терминът стратегия е от гръцки произход. Стратегията, стратезите или изкуството на генерала във войната идва от сливането на две думи: стратос (армия) и Агенин (олово, водач).
В речника на Лароуз стратегията се определя като изкуството да се ръководят военни операции, способността да се води. Позоваването на появата на военното поле се потвърждава, то се отнася до начина за победа на един или няколко врагове на бойното поле. Той е синоним на съперничество, конкуренция.
В елинския свят той се характеризираше с наблюденията и писанията на ксенофони и тукидиди. Те отбелязват началото на стратегията като военна наука; в Рим имат Полибио, Плутарко и Тито Ливио, които са свързани със стратегическия си опит. За най-висок представител на тази епоха се счита император Юлий Цезар.
С Ренесанса се появява фигурата на Никола Макиавели, който пише книгата си „Князът“ прави важни препоръки относно състава на армиите и използването на властта, за да осигури съществуването на държавата.
С Френската революция и целия голям буржоазен революционен цикъл от 19 век се появява един от съвременните архитекти на стратегията Карл Фон Клаузевиц, който в своя труд „За войната“ систематизира натрупаните дотогава знания за войната и нейните техника; Мисълта на този автор беше въздействаща едва след скоро след Световните войни.
Концепцията "стратегия" е въведена в академичната област през 1944 г. с теорията на игрите от Фон Нюман и Моргерстерн, а в областта на теорията на мениджмънта е обявена в Съединените американски щати през 1962 г. и е изложена в Книгата на Игор Ансоф (1965), „Корпоративни стратегии“.
През 1987 г. концепцията се появява в областта на педагогиката, въплътена с различни нюанси (образователна стратегия, метакогнитивна стратегия, стратегия на обучение и др.), Адресирани от авторите Чауич К. Б (1987), Бетанкорт (1995), Ривейра А. и Sevillano ML (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) и Augier A. (1995). Тази последна тенденция се използва главно от кубински автори (78%), тъй като можете да видите, че употребата на термина напредва от военното поле към хуманистичната област.
В международната литература за позоваване на стратегията погрешно се използват термините Стратегическо планиране, Стратегическо управление, Стратегическо управление, Стратегическо управление, Стратегическо формулиране и еквивалентът им на английски език. В този смисъл трябва да се посочи, че според същността и стъпките на ревизираните модели подходящият термин е формулиране или стратегическо планиране, тъй като те се отнасят само към тази фаза, изпълнение и контрол, въпреки че са посочени като фази, те не са интегрирани от формулировката, т.е. което донесе със себе си, че интеграцията на стратегическото ниво с тактическото и оперативното ниво във цикъла на функционалното управление не е постигната.
Интегрирането на стратегическо, тактическо и оперативно ниво. Анализ от три перспективи.
Според проведените проучвания прилагането на стратегията е най-малко третираната от изследователите фаза, както и променливите, които влияят на нейната ефективност. По същия начин, интеграцията на стратегическото ниво с тактическото и оперативно ниво.
За разширяване на изложените по-рано елементи, резултатът от изследванията по темата е показан с три основни елемента: Оценка на ключовите термини, използвани в дефинициите на концепцията за стратегия; Оценка на модели, проектирани от различни автори и експертни критерии.
Оценка на ключовите термини, използвани в дефинициите на концепцията за стратегия.
Прегледът на 36 различни дефиниции на понятието „стратегия“, подхождан от различни автори между 1962 и 2002 г. чрез библиометричното проучване с метода за анализ на съвместни цитати, позволи да се дефинират три групи:
Група I, която обединява концепциите, свързани с взаимодействието между компанията Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Саравия (1994), Серто (1994) и Райт (1996).
Гореспоменатите автори предоставят дефиниции, които демонстрират същността на възникването на стратегическото управление, като необходимостта от инструмент за управление, който улеснява адаптацията на организацията към бурната среда и гарантиращ проактивността, за да не се изненадва от постоянните промени.
От гореспоменатите автори седем са от северноамерикански произход (78%) и етапът на по-нататъшно разработване на определенията за тази група е през 90-те години на 20 век (70%), което може да се дължи на кризата икономическа, засилена конкуренция и ускорено развитие на технологиите, което води до необходимостта от повишаване на нивото на проактивност в организациите.
Втора група представя определенията на концепцията, които се отнасят за постигане на организационни цели. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Тази група показва влиянието на успеха на управлението по цели от 1954 г. и аргументира стратегията като начин за постигане на организационните цели.
Подобно на предишната група, повечето автори са северноамерикански (67%) и термините изглеждат разпръснати.
За разлика от I група, в тази концепцията не са групирани, а са разпръснати, което показва, че те възникват в процеса на разработване на модели за стратегическо управление от 1962 до 1994 г. Този етап определя периода на бум на стратегическото направление в света, по същия начин можете да се обърнете към началото на заетостта ви в Куба.
Група III има определенията, които фокусират вниманието върху термина компетентност. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Както се вижда, тази тенденция се акцентира през 90-те години на 20 век.
Концепциите в тази група се отнасят до съперничеството, битката или необходимостта да се побеждават противници на бойното поле. Като отрицателен аспект се критикува надценяването на фактора на конкуренцията, насилието и подценяването на ценностите. Възходът на тази тенденция съответства на възхода на неолиберализма в света, воден от хегемонията на САЩ.
Проведеният анализ позволи да се установи, че страната, в която са разработени най-голям брой дефиниции на концепцията за „стратегия“, са САЩ (61%), както и последното десетилетие на 20 век, етапът, в който са разработени най-много концепции за стратегическо управление в света. и че термините среда (25%), цели (22%) и конкуренция (14%), най-използваните в тях.
Стратегията възниква във военната област и се разглежда като конкуренция за победа на противника, преминава през етап, в който взаимовръзката на организацията със средата е главен герой, етап на формулиране и изпълнение на организационните цели и след много години се връща към конкуренция, този път войната е на пазара, последният воден от американския неолиберализъм, който трябва да се придвижи към ценности, за да даде хуманистичен подход на стратегията.
След извършения анализ е установено възможното съществуване на консенсус сред авторите в дефинициите на понятието стратегия, за което е използван методът на корелационния анализ на Кендал, беше установено, че няма консенсус сред 36-те изследвани автори, т.е. Има висока степен на дисперсия на ключовите термини, използвани в определенията, предоставени от тях.
По същия начин се оценява, че авторите използват ключовите термини, за да характеризират проектираните от тях модели за стратегическо управление. В общ смисъл представените от авторите концепции не определят стратегическите модели на управление, които предлагат.
От друга страна, устойчивата тенденция да се фокусира вниманието върху техните дефиниции по отношение на фазата на планиране или формулиране може да бъде ясно оценена, без да се обръща внимание на етапите на изпълнение, изпълнение и контрол. Това показва липсата на интеграция между стратегическото, тактическото и оперативното ниво в създадените досега модели.
Проведеният анализ ни позволи да предложим нова дефиниция, която улавя нов ръб, който не е бил адресиран досега от гореспоменатите автори, следователно определяйки стратегическата посока като: итеративен и холистичен процес на формулиране, изпълнение, изпълнение и контрол на набор от маневри, което гарантира проактивно взаимодействие на организацията със средата й, за да допринесе за ефективността и ефективността при изпълнение на корпоративната й цел.
Оценка на модели, проектирани от различни автори.
Този раздел представя резултатите, получени от проучването на 27 модела за стратегическо управление, проектирани и приложени в света между 1984 и 2001 г.
За извършване на анализа се използва методът Cluster за статистическия програмен пакет „Статистическа програма за социални науки“ (SPSS) за Windows (версия 10.0, 1999). Методът на Уорд е метод за обединяване на индивиди.
Клъстер анализ на променливите, използвани в моделите за стратегическо управление
Чрез направата на разрязването на дендограмата, получена при класификацията на променливи на 27 модела на стратегическа посока на ниво 15 от комбинираната скала на разстоянието на клъстера, е възможно да се дефинират три групи променливи. Когато се оценяват тези групи, може да се види, че всички те се фокусират върху ключови концепции за стратегическо направление.
Първата група променливи е съсредоточена около концепцията: планиране и когато анализираме практическото значение на другите понятия, можем да наречем тази група като онези променливи, които са свързани с планирането.
Втората група има за своя основна концепция целите, другите концепции показват тясна връзка с формулирането им, следователно тя ще се нарича група от променливи, свързани с формулировката.
Докато третата група фокусира вниманието си върху концепциите: мисия, визия и стратегия, останалите концепции се въртят около тях, с които се отнасят към диагнозата и ключовите понятия за формулирането на първите три, така че ще се нарича група променливи, свързани с диагнозата / формулирането на стратегии.
Както се вижда, централните концепции на трите групи се отнасят до фазата на формулиране, което показва липсата на интеграция между стратегическото, тактическото и оперативното ниво в анализираните модели за стратегическо управление.
Клъстер анализ на модели за стратегическо управление
Дендограмата, получена за моделите, беше нарязана на ниво 6 от скалата за комбинирано разстояние на клъстера, като по този начин бяха получени шест групи индивиди. Първият е формиран от модела Eugenio Yañes 89, вторият от моделите Goldsmith 97 и Gimbert 98, третият от Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 и Гарцига 99, четвъртият е съставен от моделите на Райт 94, Дейвид 94, Серто 95, Джоунс 96, Борхес 96, Перес Лланес 96, Навас 97, Биенмас 97, Стрекланд 97 и Котлер 98, петият от моделите на Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 и Andrews 97, и накрая, група VI, съставена от моделите Whwleen 97, Fermín 98 и Kanry 00.
Моделът на Евгенио Яньес сам по себе си формира група, създадена в Куба през 1989 г. Той беше най-специфичният модел от всички анализирани и се характеризира с адресиране на единадесет концепции, но свързани само с формулирането на стратегията, тъй като игнорира останалите групи от понятия, дефинирани по-горе.
Тази група, както е изразено по-горе, не постига интеграцията на стратегическото, тактическото и оперативното ниво, като фокусира вниманието си само върху фазата на формулиране на стратегията.
Група II е съставена от два модела, проектирани в САЩ и Испания през 1997 и 1998 г., моделите в тази група споделят концепциите за визия, мисия, стратегия и цели, а единият или другият модел съдържа други концепции, които се разпространяват главно в групата на променливите, които отразяват начин на действие в зависимост от формулировката и целите.-
В групата, анализирана по-рано, както беше посочено, моделите не адресират значително концепциите, свързани с прилагането на стратегията, така че са модели, които не отчитат интегрирането на стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Моделите, съставляващи III група, са създадени в Съединените щати, Испания и Куба между 1996 и 1999 г. Тези модели имат общо, че всички те отчитат концепциите: диагноза, имплантация, цели и стратегии и включват в някои модели повече от други., някои понятия, свързани с трите групи променливи, дефинирани по-горе, тоест от всички групи модели е тази, която разпределя повече концепции.
Групата, която се анализира, за разлика от останалите, има концепции, свързани с фазата на изпълнение, но когато се анализират поотделно, се заключава, че те не постигат интеграция между стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Моделите, съставляващи IV група, са създадени в САЩ и Испания между 1994 и 1997 г. Те споделят концепциите за цели и стратегия и като цяло тази група е подобна на III група, разликата й е във включването на етапа контрол.
Както се вижда, тази група не взема предвид концепциите, свързани с фазата на изпълнение, което засяга интеграцията на стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Група V има четири модела, създадени в Съединените щати и Испания между 1992 и 1997 г., тя е съставена от най-малко разработените модели, те общото вземат предвид понятията за диагностика и стратегия, докато лошият брой на концепциите, които като цяло, т.е. управлението на тези модели означава да го разпространявате в трите групи променливи, дефинирани по-горе, както е логично, което води до малко усъвършенстване във всички сетива. Подобно на предишните пет групи, тази група не взема предвид интеграцията на стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Група VI е съставена от три модела, създадени съответно в Куба, САЩ и Япония между 1997 г. и 2000 г. и включва модел 21, който сред всички разглеждани е този, който борави с най-много концепции, общо 17, но също така тя включва модел 27, който е този с най-малко концепции, общо два; Освен това тази група е съставена от модел 18 с 8 концепции във формулировката си. По този начин тези три модела фокусират вниманието си върху променливите на групата за планиране, където споделят диагностичните и политическите стъпки и разпределят другите си концепции в групите на диагностичните и формулиращите променливи. Това означава, че те не обръщат внимание на групата променливи, посветени на целите, въпреки че включват стъпката като такава.
Стъпките, използвани от тази група, фокусират вниманието върху планирането, поради което се установява, че тя няма интеграция между стратегическото, тактическото и оперативното ниво, за да постигне ефективността на нейното изпълнение.
Експертни критерии.
За да се получат експертните критерии, методът Delphi е използван за 23 международни експерти, за които са избрани тези с коефициент на компетентност между 0,8 и 1,0, от които 91% (21) са редовни професори и доктори и 9% (2) магистър по наука и помощни учители. 50% имат повече от 15 години опит в научните изследвания и преподаване по темата за стратегическото управление и 50% между 10 и 15 години.
Въпросите, зададени на експертите, бяха:
Считате ли, че настоящите модели за стратегическо планиране гарантират интегрирането на стратегическото, тактическото и оперативното ниво?
Кои са основните променливи за постигане на ефективно прилагане на стратегическото управление в една организация?
Резултатите, получени по въпрос 1, са представени в таблица 1
Таблица 1. Резултатите от метода на Delphi пред 23 международни експерти
| Получен критерий | Брой експерти | Общо гласове | Отрицателни гласове | Коефициент на съответствие |
| Традиционните модели за стратегическо управление не гарантират интегрирането на стратегическото, тактическото и оперативното ниво. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
Причините, посочени от експертите, бяха:
Излишна централизация при вземане на решения.
Преобладаване на вниманието на лидерите към оперативното управление.
Ниско участие на лидерите във формулирането и прилагането на стратегии.
Липса на концептуална интеграция.
Необходимост от интегриране на изпълнението и контрола от формулиращата фаза във функционалния цикъл на управление, за да се допълни интеграцията между стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Отбелязан прагматизъм и емпиризъм в изследванията и приложението.
Недостатъчна подготовка на лидерите.
Липса на идентификация на променливите, които влияят върху ефективността на прилагането на имплантацията.
Малко инструменти, свързани с внедряването.
Резултатите, получени по въпрос 2, са представени в таблица 2.
Таблица 2 Резултати от прилагането на метода Delphi пред 23 международни експерти
| Получен критерий | Брой експерти | Общо гласове | Отрицателни гласове | Коефициент на съответствие |
| Стратегическа промяна на ръководството | 2. 3 | 2. 3 | един | 96% |
| Адаптиране на структурата към определената стратегия | 2. 3 | 2. 3 | две | 92% |
| Адаптация на културата. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
| Формулиране на политики за постигане на хармонизация. | 2. 3 | 2. 3 | две | 92% |
Значение на променливи, определени от експерти във връзка с имплантацията
Чрез използването на метода на Delphi на 23 международни експерти бяха определени променливите, които влияят върху ефективността на прилагането на стратегическото управление в организациите: лидерство на промяната, приспособяване на структурата към стратегията, формулиране на политики и приспособяване на култура за стратегия и впоследствие се определя степента на значимост между прилагането и променливите, определени от експертите, и тяхното присъствие или отсъствие в 27-те модела на стратегическо управление, изследвани с помощта на теста на Chi Square.
Резултатът от теста за четирите променливи е показан по-долу:
Връзката между имплантацията и приспособяването на културата получи изключително висока стойност.
Връзката между прилагането и промяната на лидерството получи изключително значима стойност.
Връзката между прилагането и приспособяването на структурата към стратегията получи изключително значима стойност.
Връзката между прилагането и определянето на политиките за изпълнение получи изключително значима стойност.
Полученият резултат показва, че ефективността на прилагането на стратегическата посока зависи от променливите: приспособяване на културата, ръководство на промяната, приспособяване на структурата към дефинираните стратегии и формулиране на политики за гарантиране на хармонизиране и съгласуваност на процес на имплантиране и изпълнение на дефинираните стратегии.
Горепосоченият резултат показва, че прилагането е фазата на стратегическото управление, на която изследователите по темата са обърнали най-малко внимание, което доведе до липсата на интеграция на стратегическото ниво с тактическото и оперативното ниво във функционалния цикъл на управление., Авторите на 27-те проучени модела разглеждат прилагането на независимо стратегическо управление на променливите, споменати в предходните параграфи.
Стратегически модел на управление за допълване на интеграцията на стратегическото с техническите и оперативните нива във функционалния цикъл на управление. (виж фигура 1)
Моделирането като общонаучен метод е проникнало във всички сфери на познавателната и трансформативна дейност на човека и се използва като епистемологична процедура за ограничаване на разнообразието в явленията, служи като предавател на информация от обекта на обекта, въз основа на уникална логическа основа и действа като определен тип регулация, с която асимилацията на обекта се осъществява чрез междинна връзка, която е моделът.
Терминът Model, от латински „ modelus“, което означава мярка, величина, е свързан с думата „ modus“ (копие, изображение). Терминът модел се използва в настоящата теза като представяне на реален обект, който в абстрактната равнина човекът замисля да го характеризира и да може на тази основа да разреши поставения проблем.
Изследването на 27 модела на стратегическо управление, прилагани между 1984 и 2001 г. в света, чрез клъстерния анализ, показва, че стратегическото управление се състои от четири основни фази: формулиране, изпълнение, изпълнение и контрол. По същия начин беше определено, че фазата, на която е отделено повече внимание, е формулирането. Изпълнението, изпълнението и контролът, макар да се споменава като фази, имат недостатъци, които влияят на ефективното изпълнение, а прилагането е най-засегнато. Според доклад на списание Fortune, девет (9) от десет (10) стратегии, одобрени от ръководството на компания, никога не се прилагат оперативно, което потвърждава предишния подход.
По-долу е методологичната схема, която послужи за основа на концепцията на модела за стратегическо управление, която включва: закономерности, теоретични основи, общи и теоретични методологични принципи, предпоставки; стъпките и процедурите на модела при системния подход.
Методологична схема за създаване на модела за стратегическо управление на минните компании.
Дизайнът на модела за стратегическо управление се основава на задълбочен преглед на международната и национална литература по темата, на теоретичния и практическия опит, натрупан по време на участието и директните съвети в процеса на усъвършенстване на системите за управление на различни компании от година 1989 до 2002 г. и двете включително.
Обща цел на модела
Принос за постигане на интеграция на стратегическо, тактическо и оперативно ниво, което благоприятства нейното прилагане и изпълнение с цел повишаване на ефективността и ефективността на испано-американските организации.
Теоретични основи
Основните основи, които подкрепят концептуалния модел, създаден са: стратегическо управление, като общ метод на управление; управление по цели, като метод за управление на процеса; управление чрез ценности, като инструмент за легитимиране на промяната; сравнителен анализ, като средство за обучение за подобряване на ефективността; насоки на политиката за улесняване на прилагането и осигуряване на интеграция на стратегическо, тактическо и оперативно ниво; Обща теория на системите, теория на организационното обучение, управление на знанието, човешки капитал и неговата квалификация, компетентност и опит, както и материалната и информационната техническа инфраструктура.
Дизайнът на модела за стратегическо управление се основава по същество на системния подход, базиран на петте стъпки, предложени от Идалберто Чиавенато за признаване на система:
Местоположение на компоненти или елементи, които са свързани помежду си.
Идентифициране на модела, който управлява взаимоотношенията.
Възприемане на цел, разглеждана като цяло.
Определение на средата, в която действат съставните части или елементи.
Установяване на цикъла от събития, който идентифицира системния процес.
За да представи и обясни процеса на стратегическо управление в проектирания модел, схемата на потока на системата се използва за изразяване на нейните качествени свойства, с логика, базирана на описанието на етапите, стъпките и процедурите.
Закономерностите в стратегическата посока
Взаимодействието на организацията с нейната среда.
Предположения.
Никоя организация не може да издържи изолирано, без взаимодействие със средата си.
Индивидуалността под формата на проявление на външни фактори върху организацията (какво за една организация представлява заплаха, за друго може да представлява възможност). В диалектическата връзка, която организацията осъществява с околната среда, като задоволява търсенето на стоки или услуги, тя възприема проявления, изразени чрез политически - правни, икономически, технологични и социални сили, които могат да бъдат положителни (възможности) или отрицателни (заплахи)), но тази форма на демонстрация не означава, че тя се държи еднакво за две организации, дори ако са от един и същ пазарен сектор.
Всяко поведение на външен фактор по отношение на организацията оказва влияние (I), което може да бъде положително (възможност) или отрицателно (заплаха). Адаптирането на организацията в този случай би могло да има капацитет (С) да се възползва ефективно и ефективно от формата на положително проявление на външния фактор (възможност) или адекватно да се предпази от отрицателния фактор (заплаха), така че интензивността ефектът на въздействието (IEI) няма пагубен резултат за организацията.
Горепосоченото означава, че ако в средата има определен ключов фактор, който може да предостави възможност за дейността на организацията, но че тя няма положителните възможности (силни страни) да се възползва от нея, тогава тя ще престане да бъде възможност да стане ограничение. Ако обаче формата на проявление на външния фактор е отрицателна, тоест заплаха, но организацията има достатъчен капацитет за смекчаване на отрицателния ефект, който може да причини, тогава интензивността на ефекта от въздействието на споменатата заплаха би била минимален.
Необходимото съответствие между мисълта, отношението и намерението по време на изпълнението на стратегическата посока.
Предположения.
За формулирането, прилагането и контрола на стратегическата посока е важно овладяването на нейните инструменти и техники. (мисъл)
Необходима интеграция на стратегическото ниво с тактическото и оперативното.
Има ефективност при изпълнението на стратегията, ако е изпълнено, че:, когато ефективността на изпълнението на стратегията, PE стратегическото мислене, стратегическото отношение на AE и стратегическото намерение на IE.
Въз основа на предишното предположение бяха разработени дефинициите на всеки елемент.
Стратегическо мислене: набор от преценки, концепции и концептуални, технически и човешки умения, необходими за успешното осъществяване на процеса на формулиране, изпълнение, изпълнение и контрол на стратегическото направление.
Концептуалните умения са тези, свързани с капацитета за интегриране на различните нива на организацията с последователност и хармония.
Техническите умения са тези, свързани с овладяването на подходящите инструменти за формулиране, прилагане, изпълнение и контрол на стратегиите.
Човешките умения са свързани със способността за взаимодействие с членовете на организацията, за насърчаване на екипната работа, постигане на ангажираност, мотивация и ефективна комуникация.
Стратегическо отношение: разположение на ума, изразяващо се в успешното изпълнение на действията, свързани с формулирането, изпълнението и контрола на стратегическата посока.
Стратегическо намерение: определяне на волята с цел предварително установена стратегическа цел. Намерението се отразява в действието.
Основни принципи
Научен характер.
Системен и цялостен подход към процеса.
Етичен характер на процеса на управление.
Видимо формиращ и разработващ характер на процеса на стратегическо управление.
Автономност при вземане на стратегически решения.
Теоретични методологични принципи
Йерархията на процеса на планиране. Материализирано от стратегическите нива на ниво на цялата организация до индивидуално ниво.
Итеративният характер. Между различните стъпки на модела като цяло.
Холистичен характер, когато разглеждаме частите на модела не само в постоянно взаимодействие между тях, но и с цялото.
Интегративен характер. Да хармонизира и постигне съгласуваност между стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Трансфункционален характер, като насърчава развитието на четирите управленски функции със системен подход.
Характер на участие. Присъщ на модела във всички фази на общия процес на стратегическо управление.
Проактивен характер, ориентиран към резултатите. Както нейната концепция и системно приложение, така и тази, която управлява нейното непрекъснато усъвършенстване, за адаптиране към новите условия и изисквания на средата и на самата организация.
Икономическа рационалност. Това трябва да характеризира изпълнението на различните етапи и процеси, присъщи на неговото изпълнение, както и постигането на резултатите, очаквани от тези организации.
Сътрудничеството За ефективно изпълнение с рационалност, постигнете съгласуваност и интеграция, необходими за гарантиране на резултати с високо ниво на ефективност.
Гъвкавост. И двете да се адаптират към вътрешни и външни промени, за да гарантират, че организацията непрекъснато се адаптира и усъвършенства към нуждите на средата.
Систематична обратна връзка и постоянно взаимодействие. При изпълнението на различните фази на общия процес на стратегическо управление, както и на елементите, участващи в него.
Помещения за прилагане на модела
Ангажимент на висшето ръководство и членовете на организацията за ефективно изпълнение и изпълнение.
Организационна култура, която води до промяна, работа в екип, достъп до информация.
Адекватно приспособяване на културата, лидерството, структурата и дефиницията на политиките с прилагане.
Околна среда и граница на модела
Стратегическото направление по своята същност трябва да гарантира адаптацията и проактивността на организациите с околната среда, тоест тя е свързана с всички процеси на околната среда и следователно те представляват нейната граница. В рамките на организацията всички нейни функции и процеси са тясно свързани по всяко време, поради необходимостта от хармония, интеграция и съгласуваност за постигане на правилна работа.
Съдържание на модела за стратегическо управление.
Всички теоретични аспекти на всеки етап от модела са обяснени по-долу, както и описанието на инструментите и процедурите, които ще се използват във всеки от тях. Необходимо е да се изясни, че етапите имат итеративен характер, тъй като всеки отдава почит на следващите и обратно, така че за да се постигне съгласуваност и цялостност на целия процес, той трябва да бъде анализиран заедно.
Първи етап. Стратегически анализ
Във всяка компания е от съществено значение да се знаят събитията от макро и микросредата и начина им на проявление, което ще позволи да се знае как те могат да повлияят на ценностите на членовете на организацията и потенциала, необходим за изпълнение на мисията и постигане на визията. и във връзка с това установете необходимите стойности за справяне със споменатите събития, без да се отразявате отрицателно върху системата от убеждения и основните ценности на членовете на организацията.
Process.
Извършете стратегическата диагноза
Стратегическият анализ има за цел да определи външната и вътрешната стратегическа позиция на организацията, тоест преобладаването на заплахи или възможности във външния аспект или силни или слаби страни на вътрешно ниво. Стратегическата диагноза има три нива; диагнозата на макросредата или глобалната, микросредата и накрая вътрешната диагноза на организацията.
За да се извърши диагнозата, са проектирани матрици за оценка на външни и вътрешни въздействия. Те са проектирани въз основа на постигане на необходимата проактивност и отчитане на изпълнението от фазата на планиране, поради което въздействието и способността да се реагира на въздействието се използват като индикатори, които се оценяват въз основа на капацитета на организацията и вземат предвид променливите, които след това са главни герои в тази фаза.
Анализ на външните въздействия.
За извършване на анализа на външните въздействия се използва следната процедура.
Избройте факторите на макро и микросредата, участващи в организацията. (идва от анализа на макро и микросредата). Извършва се чрез анализ на петте сили на Портър.
Определете формата на проявление на всеки фактор на макро и микросредата във връзка с организацията като заплаха или възможност. Присвоява му се стойност нула (0), ако е възможност и една (1), ако представлява заплаха.
Оценете степента на въздействие на формата на проявление на всяка сила или ключов фактор върху организацията, като й присвоите тежест: 1 точка (Въздействие без значение); 2 точки (Умерено въздействие); 3 точки (критично или много уместно въздействие).
Оценете нивото на отзивчивост, което организацията трябва да защити или да се възползва от посоченото въздействие, като му присвои тежест: 1 точка (без контрол); 2 точки (умерен контрол); 3 точки (висок контрол).
Определете интензивността на въздействащото въздействие на всяка форма на проявление на ключовите фактори, оценени върху организацията, за която се използва следната формула IEI = където IEI (интензитет на въздействащия ефект), FM (форма на проявление на външния фактор) I (интензивност на удара) и C (отзивчивост или контрол върху въздействието). Хипотезата е дефинирана „колкото по-голям е контролът върху въздействието, толкова по-малка е интензивността на въздействащия ефект.
Формулата PE = се използва за определяне на външната стратегическа позиция на организацията.
Среднопретегленият резултат е 2; следователно, когато PE <2, организацията има външна стратегическа позиция с превес на възможностите, а когато PE> 2, външната стратегическа позиция ще бъде с преобладаване на заплахи.
МАТРИКА НА ОЦЕНКАТА НА ЕФЕКТИТЕ НА ВЪНШНИ ВЪЗДЕЙСТВИЯ
| Външен фактор | Форма на проявление на външни фактори | величина
На въздействието |
Капацитет на отговора | Интензитет на въздействащия ефект |
| Той идва от анализа на макро и / или микросредата | 0 = Възможност
1 = заплаха |
Ниска = 1
Средна = 2 Критичен = 3 |
Без контрол = 1
Средна = 2 Висок контрол = 3 |
IEI = |
| PE = |
Анализ на вътрешните въздействия.
За извършване на анализа на вътрешните въздействия се използва следната процедура.
Избройте формата на проявление на всеки вътрешен фактор. (идва от анализа на вътрешните аспекти).
Определете формата на проявление на всеки вътрешен фактор на организацията като сила или слабост. Присвоява се стойност нула (0), ако е сила и една (1), ако е слабост.
Оценете степента на въздействие на формата на проявление на всяка вътрешна сила или фактор на организацията, като й присвоите тежест: 1 точка (Въздействие без значение); 2 точки (Умерено въздействие); 3 точки (критично или много уместно въздействие).
Оценете нивото на капацитет за отговор, което организацията трябва да смекчи въздействието, като му присвоите тежест: 1 точка (без контрол); 2 точки (умерен контрол); 3 точки (висок контрол).
Определете интензивността на въздействащото въздействие на всяка форма на проявление на ключовите фактори, оценени върху организацията, за които се използва следната формула IEI = където IEI (интензитет на въздействащия ефект), FM (форма на проявление на външния фактор), I (интензивност на удара) и C (отзивчивост или контрол върху въздействието). Хипотезата е дефинирана „колкото по-голям е контролът върху въздействието, толкова по-ниска е интензивността на въздействащия ефект“.
Определете външната стратегическа позиция на организацията, за която се използва формулата PE =
Среднопретегленият резултат е 2; следователно, когато PE <2, организацията има вътрешна стратегическа позиция с превес на силните страни, а когато PE> 2, вътрешната стратегическа позиция ще бъде с преобладаване на слабости. За автоматизиране на този процес е създаден софтуерът за стратегическа диагностика.
МАТРИКА НА ОЦЕНКАТА НА ЕФЕКТИТЕ НА ВЪТРЕШНИ ВЪЗДЕЙСТВИЯ
| Вътрешен фактор | Форма на проявление на вътрешни фактори | величина
На въздействието |
Капацитет на отговора | Интензитет на въздействащия ефект |
| Той идва от вътрешния анализ на организацията | 0 = Сила
1 = Слабост |
Ниска = 1
Средна = 2 Критичен = 3 |
Без контрол = 1
Средна = 2 Високо управление = 3 |
IEI = |
| PE = |
Учене за подобряване на производителността
След като бъде известна вътрешната и външната стратегическа позиция на организацията, вече е налична ценна първоначална информация за установяване на стратегическото й местоположение; Все пак е необходимо да се получат повече подробности, сред тях, за водещите организации в сектора, по такъв начин, че да им бъде по-известно да се учат от тях, което ще позволи да се вземат решения, като изравняване на тяхната ефективност или надминаване чрез учене.
Process.
Авторът на тази работа предлага учебната матрица, която се основава на процеса на сравнителен анализ на Boxwel, но опростен, за да направи използването му оперативно.
Учебната матрица се използва като инструмент за постигане на организационна трансформация и промяна на капацитета с проактивен подход, отучване и усвояване на организацията въз основа на стратегическите аспекти, необходими за постигане на съгласуваност на процеса с цялостен подход, от формулировка, която допринася за отчитане на стратегическите аспекти, които трябва да бъдат контролирани и изпълнени от фазата на планиране.
Определете ключовия фактор, стратегическата единица от дейности или аспект, в който искате да подобрите ефективността.
Идентифициране на най-напредналите организации в сектора и получаване на информация от тях.
Идентификацията може да бъде:
На международно ниво.
На национално ниво.
На териториално ниво.
На провинциално ниво.
За идентифициране на най-напредналите организации на провинциално, териториално и национално ниво могат да се използват следните:
Доклади, финансови баланси.
Обмени или срещи.
Когато идентификацията е на международно ниво, можете да използвате оперативната справка и срещите или форумите, в които участвате:
Измервайте ефективността на организацията по отношение на най-напредналите.
Измервайте ефективността на организацията с представянето на избраната организация.
Установете разликата в обучението.
Определете желаното състояние.
Изравнете ефективността на целевата организация.
Превишавайте работата на целевата организация.
Получената информация се взема предвид при преминаването на споделени ценности, мисията, визията, формулирането на стратегии, при изпълнението и по време на контрола.
Организационна учебна матрица
| Основни фактори | Организация на
модела. |
Как прави
моделната организация? |
Как се справя нашата организация? | Какво да направите, за да съответствате или да надвишавате ефективността на моделната организация? |
Предимства на тази процедура
Подпомага интегрирането на мисия, визия, цели и стратегии с ученето.
Той предоставя еталон за това как да се повиши цялостната ефективност на организацията, един, няколко ключови фактора или стратегическа бизнес единица.
Допринася за повишаване на мотивацията на членовете на организацията чрез постигане на цели.
Той благоприятства ангажираността, сближаването и чувството за принадлежност при работа в организацията, за организацията и за организацията.
Помага за поддържане на организационната посока.
Той позволява да се обобщят положителните преживявания, постигнати от водещите организации и да се прилагат при минимални разходи.
Възможно е да се съсредоточи вниманието върху вътрешните и външните аспекти на организацията, което подобрява стратегическото мислене на лидерите, както на стратегическия връх, така и в средната линия.
Втори етап. Споделени ценности
В представения модел за стратегическо управление споделените ценности са инструмент за насърчаване и легитимиране на организационните промени и постигане на ефективност при прилагането на стратегическото управление в минните компании, което ще допринесе за повишаване на тяхната ефективност и ефективност.
Process.
За да се превърне споделените стойности в инструмент за стратегическо управление, е създадена матрицата за оценка на споделените стойности, за която трябва да се следват следните стъпки:
Поставете диагноза на основните убеждения на организацията. За които се използват анкети, въпросници, наблюдения и др. След като информацията бъде получена, съществуващите стойности във фирмата се изброяват. Тази стъпка анализира и нивото на влияние, което може да упражнява ситуацията на макро и микросредата, пред която е изправена организацията, и дали убежденията и ценностите са съвместими със ситуацията, с която тя ще се сблъска в бъдеще, и с елементите, определени в организационното обучение; Този анализ се извършва с цел постигане на сближаване и интегриране на целия процес на стратегическо управление и подготовка на силите за промяна.
Определете скалата на ценностите и / или основни убеждения, необходими за постигане на прилагането на стратегическото направление и стратегическото мислене в компаниите за сигурност и защита, като вземете предвид оперативната ситуация, с която се сблъскват всяка една, и установете пропастта между скалата на стойностите реални, които компанията притежава, и такива, от които се нуждае, за да постигне необходимата ефективност.
Определете инструменталните стойности, за да определите необходимите общи стойности. За да може цялата организация да бъде подготвена да посрещне и смекчи заплахите, да се възползва от възможностите, да намали слабостите и да се възползва от силните страни, е необходимо да се подготви за нея, което се постига чрез инструментални ценности. Тази стъпка има за цел да гарантира проактивния характер на стратегическото направление.
Матрица за оценка на споделени стойности
Матрицата на споделени стойности е проста процедура, която позволява да се определят инструменталните стойности за постигане на привеждане в съответствие на реалните споделени стойности с идеалните стойности на организацията. По-долу е същото.
| Съществуващи споделени стойности | Определете необходимите споделени стойности | Задайте инструменталните стойности, за да постигнете необходимите стойности |
| Прилагат се инструменти за неговата диагностика и идентификация
Те се оценяват във връзка с вътрешната и външната стратегическа позиция на компанията и необходимостта от обучение. Те се подреждат и изброяват чрез претеглено гласуване. |
Използват се експертни критерии
Вътрешната и външната стратегическа позиция на компанията, необходимостта от обучение и реалните ценности се вземат предвид Оперативната ситуация. |
Те са определени да покрият разликата между съществуващите и необходимите стойности. |
Трети етап. Определяне на крайните стойности на организацията
Крайните стойности са от съществено значение, за да има смисъл и да обединят усилията там, където
дългосрочна организация и вижте типа компания, която искате да постигнете, измерението, което трябва да се постигне, диференциацията, която трябва да се постигне.
Крайните стойности се формират чрез отговор на следните въпроси:
Кои сме ние и защо организацията съществува? (мисия)
Къде се ръководи организацията? (Визия)
Как да стигнем до мястото, където се оглавява компанията? (стратегически цели)
Как да постигнем поставените цели? (стратегии)
Какво търсят клиентите? (ключови фактори за успех)
Как да постигнем ключовите фактори за успех? (основни области на резултатите)
Process.
Стъпка 1 Формулиране на мисията на организацията
Всяка организация има мисия с двойно измерение: едната икономическа, а другата социална, втората ясно зависи от първата. Докато икономическото измерение се отнася до критичната необходимост да бъде печеливша, социалното измерение се отнася до неспецифични аспекти като генериране на заетост, развитие на професионалисти, като специфични аспекти според сектора и дейността, на която е посветен: преподаване, застраховане и др.,
Цели на разработването на мисията
Предотвратете промени, които ще имат дълбоко влияние върху организацията.
Насърчаване на работници, клиенти и други хора, идентичност и разбиране на звената за растеж.
Предложете начин за генериране и проектиране на стратегически опции.
Развийте положителни ценности в членовете на организацията, които улесняват изпълнението на задачите.
Процедура за подготовка на мисията
Иницииране и внимание от висшето ръководство.
Участие и ангажираност на други нива на управление и представители на служителите.
Подготовка на екипа в неговата концептуализация.
Разработване на израза на мисията.
Преглед и обратна връзка.
Одобрение и ангажимент.
Елементи, които трябва да се вземат предвид при прилагането на мисията
Установете го, почетете го и живейте според него, създайте организационна култура.
Наемайте нови работници.
Направете го видимо за всички, като ангажимент от всички.
Използвайте го в решения, стратегии, структури, системи, стилове и умения.
Проверявайте го периодично.
След като теоретичните аспекти на мисията бъдат анализирани, към нея ще бъде добавено само значението, което тя има за компания за сигурност и защита, не само като причина за това, но и като ръководство за действие, начин за насочване на усилията от всички ресурси за постигане на целта, изразяване на всички ценности, които организацията притежава или се нуждае за своя принос в полза на обществото.
Стъпка 2. Формулиране на визията
Визията е набор от стойности и дефиниция на идеално желано състояние, което трябва да се постигне. Формулирането на визията на организациите се развива по отношение на позицията им в съвременните модели за стратегическо управление.
Основната сила на визията се състои не в нейното очаквано описание на желаното бъдеще, а в колективен процес, който замества мечтата или индикациите на човек, за да се превърне в осъществими и споделени желания на колектива. Тази концепция засилва лидерството, защото лидерът успява да предаде и да върне обратно своето виждане за бъдещето на колектива, споделяйки консенсуса, изразяващ колективните желания, желания и интереси.
Процедура за формулиране на зрението
Оценка на информацията. Тя се състои в оценка на цялата информация, получена в предишните стъпки, тоест силните страни, слабостите, заплахите, възможностите, споделените ценности, ключовите фактори за успех и ключовите области на резултата.
Определение и утвърждаване на зрението. След анализ на информацията се препоръчва мозъчна атака, с помощта на която ще се дефинира изразът на визията, като се утвърждава чрез техники за постигане на консенсус.
Обратна връзка и фиксиране. И накрая, препоръчително е да се извърши обратна връзка с визията на мисията, когато се проверява дали резултатът, който искате да получите, е съвместим с определената мисия, дали наистина допринася за нейната материализация и ако е в ръцете на организацията, нейното постигане.
Стъпка 3. Установете ключовите фактори за успех
След като организацията знае каква е нейната мисия и визия, основният въпрос, на който трябва да се отговори, е: Какво е важно за тях да изпълнят корпоративната си цел? За компанията е важно да знае каква потребност очаква целевата аудитория да задоволи, какво оценява и какво не оценява, тоест да определи основните фактори за успех.
Познавайки ключовите фактори за успех, организацията може да насочи своите действия към тях, което очевидно ще улесни задоволяването на нуждите на своите клиенти и по този начин ще постигне отличителни черти по отношение на своята конкуренция, постигайки лоялност в своите потребители. и намаляване на заплахата от заместващи продукти.
Стъпка 4. Определете ключовите области на резултата
В настоящия модел авторът използва термина „ключови области от резултати“ като онези решаващи области или аспекти, за да достигне до ключовите фактори за успех, базирани на удовлетворяването на нуждите на клиентите и изпълнението на корпоративната цел на организацията. Зависи от вида на ключовия фактор, който се стреми да направи някои области на организацията ключови. Основните области на резултатите определят местата, където ще бъдат положени индивидуални и колективни ресурси и усилия.
Стъпка 5. Поставете стратегически цели чрез ключов фактор за успех
Извършвайки предишните стъпки, се знае причината на организацията да бъде известна, тоест нейната мисия, желаното състояние, което иска да постигне, стратегическото й положение, както и ключовите фактори за успех или това, което клиентите търсят. сега е необходимо да се определи как да се постигне транзитът му от текущото състояние до желаното бъдещо състояние, за да се задоволят нуждите на клиентите.
В следващата стъпка стратегическите цели се определят от ключов фактор за успех. Целите представляват една от основните категории на управленската дейност, защото обуславят действията на организацията и особено на нейните ръководители. Целта представлява израз на цел да се получи.
От йерархична гледна точка първото ниво на целта се определя от мисията на организацията като най-общ израз на нейната причина да се отнася до нейната икономическа и социална роля. Второто ниво на целите на една организация са стратегическите цели, които изразяват целите или целите в глобален мащаб, и в дългосрочен план, в зависимост от нейната мисия, но също така и в зависимост от ситуацията на околната среда и най-вече от нейната бъдеща еволюция, особено възможностите и заплахите, които представя, както и вътрешното положение на организацията.
Основните принципи, които управляват прогнозирането и планирането на целите, могат да бъдат обобщени, както следва:
Точност: Те трябва да бъдат разбрани от всички подчинени и участващи и могат да бъдат проверени. Когато те не могат да бъдат измерими, трябва да се определят критерии за оценка на тяхното постижение.
Участие. Това е един от най-важните елементи на ефективността на планирането, тъй като колкото повече подчинени участват, толкова по-голям ангажимент ще има за постигане на целите.
Интеграция: Необходимо е да се интегрира най-голям брой свързани аспекти, така че във формулировка да се вземат предвид задачите за нейното осигуряване.
Реализъм: Необходимо е те да бъдат решителни, предизвикателни и осъществими, всички усилия да бъдат насочени към тях, но и да са възможни за постигане.
Важно е да се подчертае, че независимо от начина, по който са определени общите цели, е необходимо не само висшето ръководство да участва в тяхното формулиране. Доколкото членовете на организацията участват във формулирането на целите, това ще бъде нивото на ангажираност за постигането им.
Съзнателните намерения на човека (неговите цели и цели) са основните детерминанти на мотивацията му за действията. Когато хората си поставят предизвикателни цели, те се представят по-добре, отколкото когато се стремят да постигнат по-лесно постигането на целите.
Четвърти етап. Формулиране и привеждане в съответствие на стратегиите
Стратегията е формулирана на три организационни нива. Нивата са в зависимост от размера на дейностите или бизнеса, които организацията има. В организация, която има единична дейност или бизнес, ще има само две нива на стратегии: общи или бизнес стратегии (това съвпада с тази на компанията), които ще се стремят към: внимателно развитие на ресурсите, отличителен капацитет (компетенции) успешни: „ноу“, „знам как“, „знам как да бъда“), конкурентни предимства и синергия и функционални стратегии.
Изравняването на стратегиите се състои в постигане на съгласуваност и съответствие между главния, общите и функционалните стратегии, тоест по-ниските нива отдават почит на по-високите по съгласуван начин.
Фигура 5. Изравняване на нивата на стратегиите
В диверсифицирана компания. (Преобразувана в бизнес набор) Стратегиите ще бъдат три нива.
Корпоративно ниво. В коя дейност или бизнес трябва да работим? Тази стратегия е формулирана в диверсифицирани компании, тоест те имат няколко бизнеса или дейности.
Ниво на общи стратегии, тоест как трябва да се конкурирате в избраната дейност или бизнес?
Функционално ниво. Как да гарантирам спазването на общи и основни стратегии?
Трите нива не трябва да се наблюдават изолирано, а да се допълват едно с друго и да се обединяват; Въпреки това, на всяко ниво се препоръчват специфични видове стратегии, които да помогнат да се картографира пътя или пътя, който да се следва, за да се постигне интегрирането на трите нива, да се преодолее недостатъчността на този аспект в моделите на традиционните модели за стратегическо управление.
Стратегическо формулиране на бюджета.
Тази стъпка определя бюджета за интелигентни дългосрочни инвестиции. За целта се вземат предвид проучванията за възможностите и възвръщаемостта на инвестициите, като се използват следните стъпки за тяхното изпълнение.
Анализ на нуждите от ресурси.
Оценка на наличността на необходимите ресурси.
Разпределение на ресурсите според нуждите и наличността.
Формулиране на политиката.
Политиките са общоприети изявления или споразумения, които насочват мисълта и действията при вземане на решения; Те установяват границите или диапазоните, през които трябва да се вземе решение. В модела тази стъпка преследва целта за постигане на необходимата съгласуваност и интеграция при изпълнението и контрола на стратегическите аспекти на организацията, за които се вземат предвид следните стъпки.
Анализ на стратегическите аспекти и ключовите фактори за успех.
Оценка на стратегическите цели и стратегии.
Оценка на правилата, процедурите и разпоредбите, свързани с дейността на организацията.
Определяне и одобрение на политиките.
Пети етап. Изпълнение на стратегията
Изпълнението на стратегиите включва всички функции и хора на компанията, но на стратегическия връх зависи да се оценят и ръководят трите основни елемента на тази взаимосвързана стъпка: формулиране, прилагане и контрол и постигане на това, че стратегическата промяна, формалната и неформалната структура и култура се изравняват според ефективността на изпълнението. Въз основа на гореизложеното се счита, че ролята на лидерството е определяща на този етап от стратегическото направление, тъй като това ще обобщи цялата работа, извършена в предишните етапи и успехът на формулираните стратегии зависи от това.
Лидерството е изкуство или процес, който влияе на хората по такъв начин, че те извършват определена дейност. Хората следват онези, които са носители на задоволяване на техните нужди и интереси.
Роля на лидера в процеса на прилагане на стратегическо управление
Тази стъпка предоставя методически препоръки за подходящите действия на лидера по време на изпълнението на стратегическото направление.
Роля на двигателите в процеса на стратегическа промяна.
Открийте от гледната си гледна точка в организацията, факти и / или тенденции в околната среда или вътрешни тенденции, които оправдават промяната. Лидерът постоянно управлява проактивния характер на стратегическо направление.
Застъпвайте се с онези, които имат легитимиране на властта за нуждата от промяна.
Станете сами легитиматори, фасилитатори, агенти и / или получатели, след като получат началото на планиран процес на промяна.
Роля на фасилитаторите на процеса на стратегическа промяна.
Помогнете на лидера и неговия екип да размишляват, да дефинират защо да се променят, какво да променят, кога да се променят, докъде да се промени и как да се промени.
Бъдете част от екипа за управление на промяната, който поддържа мениджърския екип във фазите на проектиране, изпълнение и мониторинг на промяната.
Предоставяне на методология и концептуални инструменти за разработване на конкретния план за промяна.
Помогнете да наблюдавате и разпитвате какво се случва в процеса на промяна.
Предайте грешки и успехи от опита на промяната в други контексти.
Принос за проектирането и прилагането на плана за обучение за промяна.
Принос за проектирането и прилагането на комуникационния план за промяна.
Улеснявайте комуникацията между всички заинтересовани от промените страни, помагайки за изграждането на нови споделени ментални модели.
Роля на агентите на процеса на стратегическа промяна.
Технически прилагайте новите процеси или системи, които са необходими: нови технологии за автоматизиран обмен на данни, нови системи за оценка на ефективността, нови програми за обучение и управление на развитието, нови производствени системи.
Концептуално легитимирайте или утвърждавайте на своето ниво процеса на промяна, възползвайки се от достоверността, която му дава реалността.
Роля на клиенти или получатели на процеса на стратегическа промяна.
Купете резултата от "промяната на продукта", така че те трябва да решат да променят своите очаквания във връзка с бъдещата визия на компанията. Работниците „купуват“ промяна в компанията, когато тяхната полза включва някои очевидни подобрения в качеството им на живот.
Купете самия процес на промяна (особено работниците), така че те трябва да решат да променят обичайния си начин на мислене и правене на нещата.
Изразяват мнението си за адекватността на продукта за промяна, както на нивото на дизайна и първоначалната цена, така и в обхвата на неговата работа във времето.
Роли на лидерската роля в легитимирането на стратегическите промени
Използване на нейната сила в рамките на организацията за легитимиране на типа на стратегическа промяна, открита от самия нея или от двигателите на тази промяна.
Използване на властта им в организацията, за да узаконят защо се променят, какво да променят, кога да се променят и докъде да се променят.
Използване на техните правомощия в рамките на организацията за легитимиране на конкретния проект за промяна, подкрепен от фасилитаторите и реализиран от екипи от конкретни агенти.
Вземете решение и задайте необходимите икономически, времеви и човешки ресурси за осъществяване на проекта за промяна.
За да се извърши тази стъпка, е разработена следната процедура:
Диагностика на стратегическото лидерство. Този аспект отчита стратегическото мислене, отношение и стратегическо намерение.
Изпълнение на действия въз основа на повишаване на уменията, които дават възможност за ефективно изпълнение на стратегическата посока.
Процедури за имплантиране
Стъпка 1. Приспособяване на културата към формулираната стратегия
Културата може да се дефинира като съвкупността от споделени ценности и вярвания, които се развиват във фирмата във времето. Културата на организацията може да повлияе или да благоприятства прилагането на стратегията, като повлияе на поведението на нейните работници и / или мотивира или не постига или надвишава организационните цели.
Като цяло, минали или настоящи лидери на дадена организация имат определено влияние върху културата. Освен това често се срещат няколко субкултури между отделните отдели на организацията, които от своя страна се влияят от лидерите на тези нива. Организацията развива и подсилва културите по различни начини. Петте основни механизма са:
На какво лидерите обръщат внимание, измерват и контролират: Лидерите могат да предадат своето виждане за организацията и какво искат да бъдат направени най-ефективно, като непрекъснато подчертават едни и същи въпроси на срещи, в спонтанни коментари и отговори и в дебати относно стратегиите.
Реакции на лидерите на критични инциденти и вътрешни кризи: Методите, които ръководителите използват за разрешаване на кризи, могат да доведат до нови убеждения и ценности и да разкрият някои основни предположения в организацията.
Умишлено моделиране на роли, преподаване и обучение: Поведението на лидерите, както във формални, така и в неформални условия, оказва значително влияние върху вярванията, ценностите и поведението на служителите.
Критерии за присвояване на обезщетение и статут: Лидерите могат бързо да съобщят своите приоритети и ценности, като последователно обвързват обезщетението и наказанието с желаното поведение.
Критерии за набиране, подбор, насърчаване и пенсиониране на персонала: Видовете хора, които са наети и които са успешни в дадена организация, са тези, които приемат ценностите на организацията и се държат съответно.
За да се извърши приспособяването на организационната култура към стратегията, в предложения модел се използва матрицата на организационната култура / стратегически риск, за да се извърши същото, се разработва следната процедура:
Оценете ефективността на стратегията чрез експерти. (висока или ниска)
Установете приспособяването на организационната култура към стратегията, формулирана чрез експерти. (добро или лошо)
Организационна култура / матрица за стратегически риск.
| Ефективност на стратегията |
Високо |
един | 4 |
|
ниско |
две | 3 | |
| добре | лошо | ||
| Корекция на организационната култура |
Квадрант 1. Високо ефективна стратегия и добро адаптиране към културата.
Квадрант 2. Стратегия с ниска ефективност и добро съответствие с културата.
Квадрант 3. Стратегия с ниска ефективност и лоша адаптация към културата.
Квадрант 4. Стратегия с висока ефективност и лоша корекция с организационната култура.
Когато организацията се класифицира в този квадрант, могат да се вземат следните решения:
Игнорирайте културата и следвайте процеса на прилагане на формулираната стратегия.
Преформулирайте стратегията.
Промяна на културата, за да я приспособите към определената стратегия.
Стъпка 2 Настройка на структурата към формулираната стратегия
При прилагането на стратегия трябва да се спазват и двете структури, официални и неформални, поради три причини. Първо, настоящата структура на бизнеса може или не може да помогне или дори да попречи на ефективното изпълнение. Второ, изпълнението изисква разпределяне на задачите на различните нива на организацията и нейния персонал; Трето, неформалната организация може да се превърне в ценен инструмент за улесняване на успешното изпълнение, тъй като неформалната комуникационна мрежа може да се използва за стимулиране на бързото прилагане на стратегията.
През 1962 г. Алфред Чандлър започва проучвания за връзката между стратегията и организационната структура и стига до няколко заключения:
Структурата следва стратегията.
Най-сложният тип структура е резултат от свързването на няколко основни стратегии.
Според Чандлър, ако една организация приема стратегия за разширяване, тя трябва да приеме ведомствена структура по функции, докато ако приема стратегия за диверсификация, структурата трябва да бъде многодивизионна.
По-късни проучвания на Тайн (1969), Wrigley (1970), Stop Ford и Wells (1972), Scot (1973) и Cannon, Franko (1974) стигат до заключението, че със сигурност има пряка връзка между структурата и стратегията. В Scot модела например са установени 3 етапа на развитие на компанията. Преминаването от един към друг етап е следствие от развитие към диверсификация. Характеристиките на организацията се променят, променя се и организационната структура и това, поради последователните приети стратегии.
Преходът от една организационна структура към друга не може да бъде мигновен, също както структурата не е единственият фактор, влияещ на стратегията (Menguzzatto 1984), и лидерството и културата на организацията също трябва да бъдат взети под внимание.
Понастоящем организациите за сигурност и защита обикновено имат професионални бюрократични структури с високо ниво на централизация и със стратегически връх като главен герой.
За да приложи стратегията, авторът предлага следната процедура:
Съвместима ли е настоящата структура с формулираната стратегия?
Ако тя не е съвместима, се анализират алтернативите:
Промяна на структурата в зависимост от изпълнението на стратегията.
Реанализа и / или преформулиране на стратегията.
Изпълнение на решението.
Стъпка 3. Оценка на имплантацията.
За да се извърши тази стъпка, е проектирана матрицата за оценка на изпълнението.
Матрица за оценка на изпълнението
| Сложност на промяната |
Комплекс |
риск |
загадка |
| прост |
ускоряване |
Светофар |
|
| автономен | хетерономен | ||
| Сила при вземане на решения |
Процедура за изработване на имплантационната матрица.
Преценете сложността на промяната. Елементите, които трябва да се вземат предвид за определяне на сложността на промяната, са:
Структура.
Колко съвместима е структурата с формулираната стратегия? Изисква ли промени? Колко сложни са промените?
Културата.
Доколко съвместима е културата с формулираната стратегия? Изисква ли промени? Колко сложни са промените?
Лидерство.
Настоящото лидерство инхибира или променя промени? Има ли лидерство? Има ли стратегическо мислене? Има ли стратегическо отношение? Как е стратегическото намерение?
Правила.
Поддържат ли настоящите политики или възпрепятстват прилагането и / или изпълнението на стратегията?
Определяне на властта при вземане на решения.
Ако промените, които трябва да се направят за прилагането на формулираните стратегии, са на нивото на управление на организацията, това е автономно.
Ако трябва да изчакате разрешение от по-високо ниво, то е хетерономно.
Определяне на типа на изпълнение.
За да се класифицира вида на имплантацията, се взема предвид квадрантът, в който се намира.
Квадрант I. Когато сложността на промяната е проста и организацията е автономна, прилагането се класифицира като ускорено.
Комуникационните действия се извършват за постигане на убеденост, последици за постигане на ангажираност на изпълнителите.
Действията по прилагането се извършват.
Квадрант II. Когато сложността на промяната е проста и организацията е хетерономна, изпълнението се класифицира като светофар.
Комуникационните действия се извършват за постигане на убеденост, последици за постигане на ангажираност на изпълнителите.
Предприемат се действия за ускоряване на одобрението.
Предложението е аргументирано по прост и убедителен начин, придружено от необходимите анализи за осъществимост.
Квадрант III. Когато сложността на промяната е сложна и организацията е автономна, прилагането се класифицира като риск.
Оценяват се промените и въздействието върху другите подсистеми на организацията.
Комуникационните действия се извършват за постигане на убеденост, последици за постигане на ангажираност на изпълнителите.
Планът за действие за изпълнение се изпълнява.
Квадрант IV. Когато сложността на промяната е сложна и организацията е хетерономна, изпълнението се класифицира като пъзел.
Всеки аспект, който трябва да се вземе предвид, и цената на промените се оценяват подробно.
Оценява се възможната адекватност на организационното управление (ключови фактори за успех, цели, визия), стратегии.
Комуникационните действия се извършват за постигане на убеденост, последици за постигане на ангажираност на изпълнителите.
Изследването е представено за постигане на одобрение:
Изпълнение след одобрение.
Стъпка 4. Изпълнение на политики за ефективно изпълнение
В тази стъпка определените политики се прилагат на практика, на етапа на формулиране, за да подкрепят приетите стратегически решения, тоест за постигане на сплотеност и хармония на целия процес, политиките са отговорни за артикулирането на целия модел, с това, което избягва противоречията между различните функции, както и проследява диапазоните за вземане на решение във връзка с непредвидените обстоятелства, които могат да възникнат и по този начин избягва несъвместимостта с вече реализираните стратегии, гарантира проактивността и последователността на процеса.
Стъпка 5. Изпълнение на плана за действие за изпълнение
Той се прилага на практика по етапи и задачи, цели и стратегии, според степента на изпълнение на планираните дейности.
Шести етап. Проактивен стратегически контрол
Стратегическият контрол се състои в определяне дали очертаните стратегии допринасят за постигане на целите и задачите на организацията.
За да се илюстрира важността на контрола, както стратегическия, така и управленския, се твърди от д-р Марица Ернандес и г-жа Дорена Герреро: „Ако е определена подходящата стратегия, но ефективността продължава да се оценява въз основа на системи за контрол Управлението, наследено от миналото, стратегията е обречена на неуспех, защото на практика решенията се вземат въз основа на местни цели и остарели правила за управление, които преследват други стратегии, които са имплицитни и различни от посочените. “
Стратегическо контролно внимание.
Фокусът на стратегическия контрол е както върху вътрешните, така и върху външните аспекти; Тези два елемента не трябва да се разглеждат изолирано, тоест акцентът е както върху макро, така и върху микросредата и средата на организацията. Силите на макроекологията трябва да бъдат непрекъснато наблюдавани, тъй като промените в нея винаги оказват влияние върху организацията. В тази връзка контролът е насочен към промяна на дейността на организацията, за да се защити от външни заплахи и да се възползва от възможностите.
В случай на контрол върху индустриалната среда се приемат критерии, подобни на предходния, но той е насочен към максимално използване на силните страни и минимизиране на слабостите.
Вътрешни операции: мониторинг и / или оценка на стратегията (формулиране и изпълнение), извършване на корекции, ако е необходимо. Колко ефективна е стратегията на организацията за изпълнение на мисията и целите?
Стандарти за стратегически контрол
Контрол чрез многостепенно измерване на производителността: индивидуални стандарти, функции, системи, ключови фактори за успех и ключови области на резултатите се определят и измерват. На индивидуално ниво, ефективността се следи върху отделни цели, за да се спазва данъчното облагане с целите на вашата система, ключов фактор за успех и ключов резултат. На функционално ниво се измерва обемът на предоставяните услуги. В маркетинга обемът на продажбите, нивото на удовлетвореност на клиентите се оценяват чрез анкети, въпросници или интервюта, докато на системно ниво увеличението на услугите, продажбите, растежа и постигането на синергия между системи и тяхното влияние върху развитието на бизнеса.
Process.
За осъществяване на стратегическия контрол е разработена следната процедура:
Фигура 6. Стъпки за осъществяване на стратегически контрол
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изследваните модели за стратегическо управление не обмислят имплантирането, изпълнението и интегрирания контрол от състава по време на функционалния цикъл на управление, което причинява мимовете да не постигнат интеграция между стратегическото, тактическото и оперативното ниво.
Проектираният модел отчита изпълнението и контрола от фазата на планиране, което допълва необходимото интегриране на стратегическото ниво с тактическото и оперативното ниво, което допринася за подобряване на ефективността и ефективността на организациите, които са обект на неговото прилагане.
Закономерностите на стратегическото направление са: интеграцията на организацията със средата и необходимото съответствие между стратегическата мисъл, отношение и намерение.
Основните принципи, които управляват процеса на стратегическо управление са: научен, системен и цялостен подход към процеса, етичен характер на процеса на управление, най-вече формиращ и разработващ процеса на стратегическо управление и наемане на професионалисти в областта на сигурността и защита.
Теоретичните методологически принципи на процеса на стратегическо управление включват йерархията на процеса на планиране, итеративния характер, холистичния характер, интегративния характер. Трансфункционален характер, характер на участие, съгласуваност и уместност, проактивен характер, ориентиран към резултатите, политическа, икономическа и оперативна рационалност, сътрудничество, гъвкавост, систематична обратна връзка и постоянно взаимодействие.
Променливите, които влияят върху ефективността на прилагането на стратегическото управление в организация за сигурност и защита са: приспособяването на културата и структурата към формулираната стратегия, ръководството на промените и определянето на политики в подкрепа на имплантация.
ЛИТЕРАТУРА
- Адлер, Нанси Дж; Брам, Ричард; Греъм, Джон Л. Изпълнение на стратегията: сравнение на преговорите лице в лице в Китайската народна република и Съединените щати. Списание за стратегическо управление, 13 (6) стр. 449-466. Отговор, Игор. Стратегическо планиране. Нова тенденция в администрацията. / H Ansoff, RP Declerk и Hayes RI / Редакционни Trillas, México, sp. Argyris, Chris (1989) Изпълнение на стратегията: Опит в обучението. Организационна динамика, 18 (2) стр. 5-15. Бьофре, Андрес Въведение в стратегията. Изд. Военна библиотека, Официален № 43. Лима, Перу. P 57-65.Beckham, Daniel J. Горещи концепции в стратегията. / Helthcare- форум- списание. Януари / февруари 1997 г.; v 40n1, стр. 43 - 47. Дело, К.. „Корпоративна стратегия“. A: ESADE. Как да разработим стратегически план във фирмата. Мадрид, Cuadernos Cinco Días, 1999, стр. 311-316..Certo, Samuel. С. и др. Стратегическо управление / Ред. Ървин, Мадрид, Испания. 382 с. Де Торо и Жисберт, Мигел., Речник на Лароуз / Научна редакция - техника, Хавана, 868 стр. Drucker, Peter, F.. Администрация и бъдеще. / South American Ed. Буенос Айрес, 250 стр. Егелхоф, Уилям Г. Страхотна стратегия или прилагане на голяма стратегия - Два начина за конкуренция на глобалните пазари. Слонов преглед на мениджмънта, 34 (2) стр. 37-50. Фридерих Август фон дер Хейдте Модерната нерегулярна война. Ed / EIR. Вашингтон, САЩ. 325 стр. Гарсия, Салвадор. Управлението по ценности./ Салвадор Гарсия и Шимон Долан./ SPI, 307 стр. Гарцига, Роджелио Дж. Формулиране на стратегия. Подход за изпълнителните директори. / Ред. „Феликс Варела“. Хавана Куба. 270 стр.. Гимбер, Ксавие. Стратегическият подход на компанията. / Ed. Deusto SA, Мадрид, Испания, 193 стр. Golden, Брайън Р. СБУ Стратегия и изпълнение: Модернизиращите ефекти на корпоративно-SBU отношенията. Списание за стратегическо управление, 13 (2) стр. 145-158. Голдрат, Елияху М.. Това не беше късмет. / Ediciones Castillo SA, México, 250 pp..Goldsmith, Joan. Семинарен доклад Управление по цели. Октомври 1997 г. / Съставено от учители: Фелипе Херера Торес и Мерцедес Сенека Монтехо./ Посока по цели и стратегическо направление, кубинският опит. Сборник от статии, CCED, МОН, La Habana Cuba, стр. 109 - 118. Gómez Gras, José María. Стратегия за конкурентоспособност на МСП. / Ed. McGraw Hill, Мексико. 193 стр. González Hernández, Humberto. Стратегическо планиране на GET на корпоративно ниво в периода 1998 г. 2000./ Дисертацията беше представена като опция за званието магистър на науките. Научен ръководител. Г-н Diamelys Nogueira Piñera. / CETDIR. ISPJAE, 109 pp..Goold, Michael; Куин, Джон Дж. Парадоксът на стратегическия контрол. Списание за стратегическо управление, 11 (1) стр. 43-57.Готейс, Дейвид Л.. Тотална администрация за сигурност. / Ed. Prentice може да Hispanoamericana. Мексико. 150 стр. Зелен, Себастиан Влиянието на собствеността и капиталовата структура върху мениджърската мотивация и стратегия при управлението на изкупуването: Културен анализ. Списание за мениджмънт изследвания, 29 (4) стр. 513-535.Гуреро Рамос, Дорена. Управление по цели: реалности и перспективи. / Дорена Герреро Рамос, Клара Креаг Фернандес. / Управление по цели и стратегическо управление, кубинският опит. Сборник от статии, CCED, MES, La Habana Cuba, стр. 237 - 244.Гуреро Рамос, Розелина. Мисията на компанията: да получи ползи или да предостави услуга? Роселина Гереро Рамос и Рафаел Диас Креспо. Брошури за управление, година III, номер 12, стр. 23 - 27. Guiegol, William C.. Управление по цели: практическо ръководство, фокусирано върху успеха / Ed. Mc Graw Hill. Мексико, sp. три тома пистолети, Боб. Организационно обучение. Как да получим и поддържаме конкурентно предимство./ Боб Гънс и Кристин Анундсен. / Ред. Зала Прентис Hispanoamericana.Guth, William D; MacMillan, Ian C. Изпълнение на стратегията срещу средния личен интерес.Списание за стратегическо управление, 7 (4) стр. 313-327. MacGregor, Lawrwnce. Може ли вашата компания действително да изпълни своята стратегия? Harvard Business Review. P 10.Menguzato и Renau. Стратегическото направление на компанията иновативен подход към управлението. SPI, 427 pp..Mintzbeg, Henrry. Падането и възходът на стратегическото планиране / Harvard Bussiness Review, Канада, _pp 4- 18. Mintzbeg, Henrry et. Ал Сафари да стратегия. Екскурзоводско обслужване през джунглата на стратегическото управление. D / Granica SA 1999. Буенос Айрес, Аржентина. 511 стр. Мориси, Джордж. Стратегическо мислене. Изградете основите на своето планиране / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Мадрид, Испания. 119 стр..Портер, Майкъл. Конкурентни предимства / Ed. Free Press, New York, sp. Prahalad, CK; Хамел, Гери стратегия като поле за изследване: Защо да търсите нова парадигма?Списание за стратегическо управление, 15 (лято) стр. 5-16. Родригес Валенсия, Хоакин. Как да прилагаме стратегическото планиране за малки и средни компании. / Ed. Contables, Administradores y Fiscalos, SA, México. 235 стр. Ронда Пупо, Гилермо А (2000) Разлики в стратегическото управление в дружествата с печалба със стратегическо управление в нестопанските дружества. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/direstdifsal.htm, Колумбия.---------- (2001) Адаптиране на организациите към средата. Обратно действие. Презентация на III Международен семинар за бизнес управление, Холгин, Куба.---------- (2001) Изпълнението на стратегията във вашата компания, лидерството и аспектите, които трябва да бъдат оценени, за да се постигне ефективността на изпълнението, http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/lirest…htm. Колумбия.---------- (2002).Ефективността на изпълнението на стратегическото направление. Аржентина.---------- (2002): «Законите, които управляват ефективността на изпълнението на стратегическото управление», 5campus.com, Контрол на мениджмънта
