Процесът на идентифициране и набиране на квалифицирани кандидати за запълване на свободни работни места се нарича набиране. Процесът на набиране започва с търсенето и завършва, когато се получат заявления за работа. По този начин се получава набор от кандидати, от които впоследствие новите служители ще напуснат. Процесът на подбор се разглежда независимо от набирането на персонал.
Описанията на работните места са основни инструменти, те предоставят основна информация за ролите и отговорностите, които включва всяко свободно място.
Адекватните човешки ресурси за изпълнение на определени задачи не са в изобилие в никое общество.
Процес на набиране на персонал
Рекрутерите преминават през няколко стъпки. Наемателят идентифицира свободните работни места чрез планиране на човешки ресурси или по искане на ръководството. Планът за човешките ресурси може да бъде особено полезен, защото илюстрира настоящите и бъдещите свободни работни места.
Рекрутерът ще се отнася както за нуждите на длъжността, така и за характеристиките на лицето, което я изпълнява. Всеки път, когато сметне за необходимо, наемателят трябва да поиска допълнителна информация, като се свърже с мениджъра, който поиска новия служител.
Набиране на среда.
Трябва да се вземе предвид средата, в която те ще се движат. Границите на тази среда произхождат от организацията, рекрутера и външната среда, от които най-важните елементи са:
- Вътрешна и външна наличност на човешките ресурси Политики на компанията Планове за човешки ресурси Практики за набиране на персонал Изисквания за работа
Ограничения и предизвикателства за набиране на персонал
Вътрешна и външна наличност на човешките ресурси:
Степента на безработица в района, условията на клона на компанията, изобилието или недостигът в предлагането на персонал, промените в трудовото законодателство и дейностите по набиране на персонал на други компании включват в задачата да се получи група кандидати за дадено занятие. Въпреки че тези фактори са включени в планирането на човешките ресурси, икономическите условия често се променят бързо.
Рекрутерът може да премине към три основни индекса:
- Икономически показатели. Те позволяват да се запознаят с настоящите икономически ситуации на сектор, географски район или на цялата нация. Дейности по набиране на персонал на други компании. Те позволяват да се познават основните стратегии, предложени от конкурентни организации. В много случаи той може да бъде измерен с относителна точност чрез публикувани известия. Но тази техника може да бъде скъпа.Текущите продажби и цели на компанията. Тъй като HR плановете частично се основават на прогнозите за продажбите, вариантите между действителните и прогнозните продажби са жизненоважен фактор.
Политики и стандарти на организацията:
Понякога политиките, които компанията определя, могат да станат ограничаващи в дейностите по набиране на персонал.
- Политики за вътрешно насърчаване. Вътрешните политики за насърчаване предвиждат настоящите служители да имат преференциална опция за достъп до определени позиции. Заслугата е да гарантира на всеки служител кариера, а не само работа. Тази практика може да има отрицателен ефект да ограничи влизането на хора с нови идеи и перспективи в организацията. Очевидно необходимостта от актуализиран опис на знанията и уменията на персонала се увеличава, когато организацията въведе тази политика. Общ ограничаващ фактор в много набиращи се области са нивата на компенсации, които организациите предвиждат. Набирането на персонал обикновено има минимална свобода на преценка в предлаганото от тях обезщетение.Набирането на персонал на международно ниво води до множество изключения и модификации на националните политики. В тази област рекрутерът трябва да работи в сътрудничество с юридическите и търговските съветници на корпорацията. Действайки в съответствие със законите на дадена страна, организацията може да пристъпи към вето или да благоприятства наемането на временен персонал, например. Тези решения и параметри ще окажат пряко влияние върху дейностите по подбор на персонал. Често някои закони предвиждат максимално ниво на чужденците, които могат да работят в организация, което има директни ефекти върху политиките на корпорация.рекрутерът трябва да работи в сътрудничество с юридическите и бизнес съветниците на корпорацията. Действайки в съответствие със законите на дадена страна, организацията може да пристъпи към вето или да благоприятства наемането на временен персонал, например. Тези решения и параметри ще окажат пряко влияние върху дейностите по подбор на персонал. Често някои закони предвиждат максимално ниво на чужденците, които могат да работят в организация, което има директни ефекти върху политиките на корпорация.рекрутерът трябва да работи в сътрудничество с юридическите и бизнес съветниците на корпорацията. Действайки в съответствие със законите на дадена страна, организацията може да пристъпи към вето или да благоприятства наемането на временен персонал, например. Тези решения и параметри ще окажат пряко влияние върху дейностите по подбор на персонал. Често някои закони предвиждат максимално ниво на чужденците, които могат да работят в организация, което има директни ефекти върху политиките на корпорация.например организацията може да пристъпи към вето или да благоприятства наемането на временен персонал. Тези решения и параметри ще окажат пряко влияние върху дейностите по подбор на персонал. Често някои закони предвиждат максимално ниво на чужденците, които могат да работят в организация, което има директни ефекти върху политиките на корпорация.например организацията може да пристъпи към вето или да благоприятства наемането на временен персонал. Тези решения и параметри ще окажат пряко влияние върху дейностите по подбор на персонал. Често някои закони предвиждат максимално ниво на чужденците, които могат да работят в организация, което има директни ефекти върху политиките на корпорация.
Планове за човешки ресурси:
В големите, технологично напреднали компании, набиращите персонал често използват план за човешки ресурси, за да определят стратегията си за набиране на персонал, особено когато корпорацията следва политика, базирана на вътрешни промоции. Тези планове могат да определят кои длъжности да бъдат заемани от външен персонал и кои да бъдат заемани външно.
Практики за набиране на персонал в миналото:
Организациите често са склонни да увековечават политиките и практиките, които са работили в миналото, без да ги подлагат на критичен анализ, без да смятат, че трябва да бъдат преглеждани често.
Изисквания за работа:
Набирателят трябва да зададе въпроса: Какво наистина изисква тази позиция? На междинните нива често се определя, че наистина съществените умения са умението да четете и пишете добре, отношението към професионална отговорност и способността да общувате с други хора. Желанието за учене е също решаваща характеристика.
Обикновено по-квалифицираните и опитни хора ще искат по-високи приходи.
Втора трудност произтича от ниското ниво на удовлетвореност от работата, което може да се окаже свръх квалифициран човек в позиция, която представлява минимални предизвикателства пред професионалния им капацитет.
Определянето точно какви отговорности на длъжността, която се опитвате да запълните, ще бъде единствената алтернатива за получаване на подходящи кандидати. От съществено значение е да се отговори на следното:
За да изпълните тази позиция:
- Какво трябва да се направи, какво трябва да се знае, какво трябва да се научи, какъв опит е релевантен?
Разходи:
Рекрутерът трябва да работи в рамките на бюджети, които често са нестабилни. Разходите за идентифициране и привличане на кандидати понякога могат да бъдат значителни за организацията.
Стимули:
Съвременните компании не само промотират своите продукти, но и продават своя имидж на заетостта, с стимули и програми, които им дават начало в областта на набирането на човешки ресурси.
Примери: програми за подкрепа за официалното образование на вашите служители, услуги за отглеждане на деца, планове за кафене.
Канали за набиране на персонал
Най-често срещаните канали са директната заявка до работодателя, контактите на приятели и отговорът на съобщения в печата. На изпълнително ниво се използват услугите на агенции за „хедхантинг“.
Информацията от приятели и роднини е най-точната и подробна. Следва се с точност от получения от кандидата, който се представя за кандидатстване за работа. Като правило, търсещите работа използват повече от един канал.
Спонтанни кандидати:
Спонтанните кандидати се появяват в офисите на работодателя, за да кандидатстват за работа или да изпратят автобиографията си. Заявленията, които се считат за интерес, се архивират, докато не се появи свободно място или докато не изтече твърде много време, за да се считат за валидни (една година).
Препоръки на служителите на компанията:
Служителите на компанията вероятно ще насочат потенциалните кандидати в отдела за персонал. Тази практика има някои предимства:
- Кандидатите, които идват в компанията по този канал, вече имат известни познания за организацията. Вероятно специализираният персонал на компанията среща други техници и учени, които трудно намират Служителите са склонни да се представят пред приятелите си, които вероятно показват подобни навици на работа и подобни нагласи. Освен това тези кандидати ще искат да направят всичко възможно, за да възвърнат приятеля, който ви е препоръчал.
Съобщения в пресата:
Те могат да достигнат до по-голям брой хора.
Обявленията за кандидатстване за персонал описват заетостта и предимствата, идентифицират компанията и предоставят инструкции как да кандидатстват за работа. Когато се опитвате да намерите високоспециализирани кандидати, рекламите могат да бъдат поставени в професионални списания и вестници.
Тази техника има недостатъка, че може да има лавина от заявки или напротив, да намери малко отговор. Когато фирмата, наемаща работа, е идентифицирана в известието, не е възможно да се намерят кандидати за замяна на настоящ служител.
Важно е да пишете известия от гледна точка на кандидата. Неправилно е да се представят изключително изискванията на компанията. Винаги е за предпочитане да бъде кратък и сбит. Идеалното известие трябва да включва:
- Отговорности на работата. Начинът, по който заинтересованата страна трябва да кандидатства за работата, като посочва каналите и първоначалната информация, която да представи, Минималните академични и работни изисквания за изпълнение на ролята.
Рекрутерът може да използва и компании, специализирани в откриването на персонал. Тези компании могат да бъдат разделени на:
- Агенции по заетостта. Те преодоляват разликата между свободните работни места на своите клиенти и кандидатите, които получават чрез реклама или спонтанни оферти. Плащането към агенцията може да дойде от наемащата компания или от кандидата. Общата такса е един месец от заплатата на служителя или 10% от годишния им доход. Идентификация на персонала на изпълнително ниво. Те наемат само определени специфични човешки ресурси, в замяна на плащане, покрито от наемателната компания. Някои компании са специализирани в намирането на персонал на изпълнително ниво, докато други правят това в идентифицирането на техници или учени. Тези компании работят чрез активно търсене сред служителите на други организации. Тези практики са поставени под въпрос на етично ниво.
В допълнение можете да използвате:
- Образователни институции. Колеги, технически колежи и други академични институции са добър източник на млади кандидати, които ще отправят умерени искания за заплати. Професионални асоциации. Много професионални асоциации създават програми за насърчаване на пълна заетост сред членовете си. Професионалистите, които активно принадлежат към сдружение, са склонни да бъдат много актуални в своята област. Обичайна практика е много синдикати да поддържат актуални списъци на членовете си, дори да уточняват наличността им на работа.Агенции за снабдяване с временен персонал. Тези агенции работят, като „заемат“ персонал на компания, която изисква попълване на свободно място през определен период.Предимствата на това са бързата доставка на ключов персонал и сравнително разумните тарифи, които те таксуват. Въпреки че на този пазар има значителни различия, много компании продължават да не желаят да сключват трудови правоотношения, които за компанията носят всички законови отговорности, без да осигуряват пълните услуги на служителите в замяна. Чрез тази система може да бъде нает компютърен експерт, счетоводител или диспечер.
Формуляри за кандидатстване за работа.
Те изпълняват функцията да представят сравнима информация за различните кандидати. Това представлява голям интерес, тъй като едва тогава може да се вземе обективно решение.
Лична информация:
Етичното задължение да се запази наличната информация частна е очевидно.
Рекрутерът трябва да следи характеристиките, които действително работят за позицията.
Академична подготовка:
Полученото образование представлява решаващ показател за оценяването на кандидатите. Рекрутерът трябва да се стреми да идентифицира кандидати с академичен опит, които са оперативно свързани с длъжността. Академичните степени не гарантират ефективност при изпълнение на определени функции.
Работна история:
Предишни работни места ви уведомяват дали кандидатът е стабилен човек или че често се променя от едно занятие в друго. Наличието на предимство в работата, предоставя данни за отговорностите и опита на кандидата.
Членство в институции, отличия, хобита:
Особено при наемането на работа за запълване на свободни работни места на ниво изпълнителни служители компаниите често имат предвид факта, че техните служители са представата за организацията. Хобитата разкриват важни страни на личността.
Препратки:
Въпреки че е субективен елемент, препратките разкриват важни аспекти на кандидата.
автентичност:
Обичайно е да помолите кандидата да подпише заявлението със собствен почерк. Под рубриката се появява легенда, която предупреждава жалбоподателя, че всяка неточност, укриване или умишлено погрешно представяне ще направи техния трудов договор невалиден. Тази клауза не е валидна за неопределено време, обикновено максималният срок е пробният период.
ПИК ПЕРСОНАЛ
След като е налице подходяща група кандидати, получена чрез набиране на персонал, започва процесът на подбор, който включва поредица отнемащи време стъпки.
Процесът на подбор се състои от поредица от конкретни стъпки, които се използват, за да се реши кои кандидати да бъдат наети. Процесът започва, когато човек кандидатства за работа, и завършва, когато се вземе решение за наемане на един от кандидатите.
В много кадрови отдели функциите за набиране и подбор са интегрирани в една функция, която може да се нарече наемане.
Функцията за набиране на персонал е тясно свързана с кадровия отдел и често е съществената причина за неговото съществуване. Когато подборът не е извършен правилно, отделът за персонал не постига целите, нито отговаря на предизвикателствата. Нещастният подбор може да попречи на човек с голям потенциал да влезе в организацията или да позволи на човек с негативно влияние да влезе в организацията.
Цели и предизвикателства за подбора на персонал.
Информацията предоставя анализ на позицията, осигурява описание на задачите, човешките спецификации и нивата на изпълнение, които всяка позиция изисква; краткосрочните и дългосрочни планове за човешки ресурси позволяват да се знаят бъдещи свободни работни места с определена прецизност и да се провежда процесът на подбор по логичен и подреден начин; и кандидатите, които са от съществено значение за група хора, от която да избират. Тези три елемента определят ефективността на процеса на подбор. Има и други допълнителни елементи, които също трябва да бъдат взети предвид: ограниченото предлагане на работа, етичните аспекти, политиките на организацията и правната рамка, в която е регистрирана цялата дейност.
Избор на персонал: преглед.
Процесът на подбор се състои от конкретни стъпки, които се следват, за да се реши кой кандидат ще попълни свободната позиция. Ролята на ръководителя на човешките ресурси е да помогне на организацията да определи кандидата, който най-добре отговаря на общите нужди на организацията.
Вътрешен избор:
В повечето случаи мениджърите са склонни да чакат свободно място, за да попълнят ново заявление за персонал. Вероятно вътрешната политика на компанията определя, че длъжността трябва да бъде предложена на вътрешния персонал минимум две седмици, преди да я предложи на външния пазар. Оценяването на вътрешните кандидати може да отнеме дни на работа. И вероятно ще отнеме няколко допълнителни седмици, преди тази втора работа да бъде запълнена от някой друг. Външният процес на подбор и подбор може да добави седмици към целта за запълване на свободно място.
Причина за избор:
Наличието на голям, добре квалифициран набор от кандидати за запълване на свободни работни места е идеалната настройка за процеса на подбор. Когато дадена позиция е трудна за запълване, говорим за ниско съотношение на избор. Когато е лесно да се запълни, той се определя като позиция с високо съотношение на избор.
Причината за подбора е връзката между броя на наетите кандидати, накрая, и общия брой кандидати.
Когато една организация често представя ниски причини за подбор, може да се заключи, че нивото на адаптация към позицията на кандидатите и на наетите хора ще бъде ниско.
Етичен аспект:
Специалните услуги, предоставени на „реферали“, благодарности и подаръци, обмен на услуги и всички други подобни практики, са не само укорими от етична гледна точка, но и са с висок риск. Наемането, получено чрез подкуп, въвежда човек в организацията, който не само ще бъде неподходящ и ще бъде огнеупорен за всички политики на персонала, но ще се отнася и до ръководителя с презрението, което корумпиран служител заслужава.
Организационни предизвикателства:
Процесът на подбор не е самоцел, той е средство за организацията да постигне целите си. Компанията ще налага лимити, като например своите бюджети и политики, които влияят на процеса. Целите на компанията ще бъдат постигнати по-добре, когато се налагат ясни насоки, специфични за конкретното обстоятелство, при което тя работи.
В интерес на компанията е да планира гъвкави, модерни и интелигентни политики, които да отчитат фактори, различни от краткосрочната печалба.
Концепция за глобален подбор.
Няколко организации са разработили вътрешни системи за подбор, чрез които човешкият капитал с промоционален потенциал може да бъде съпоставен от една страна и наличните свободни работни места от друга.
Стъпка 1: предварително получаване на заявления.
Процесът на подбор се осъществява по два начина: организацията избира свои служители, а потенциалните служители избират между няколко компании. Изборът започва с уговорка между кандидата и кабинета или с искане за кандидатстване за работа.
Следващите стъпки за подбор се състоят в голяма степен от проверка на данните, съдържащи се в заявлението, както и на данни, събрани по време на интервюто.
Стъпка 2: Тестове за годност
Тестовете за годност са инструменти за оценка на съвместимостта между кандидатите и изискванията на позицията. Позициите на ръководно ниво често са твърде сложни и е трудно да се прецени подходящата способност на кандидатите.
Проверка на теста:
Валидността на теста за интелигентност означава, че получените резултати поддържат значителна връзка с изпълнението на дадена функция или с друг съответен аспект. Колкото по-висока е връзката между резултатите и резултатите, толкова по-ефективен ще бъде тестът като инструмент за подбор. Когато оценката и резултатите не са свързани, тестът е невалиден и не трябва да се използва за целите на скрининга.
За доказване на валидността на теста могат да се използват два подхода: практическата демонстрация и рационалността.
Практическият демонстрационен подход се основава на степента на валидност на прогнозите, които тестът позволява да се установи. Рационалният подход се основава на съдържанието и развитието на теста. Като цяло практическият демонстрационен подход е предпочитан винаги, когато може да бъде приложен, тъй като елиминира много субективни елементи.
Освен че са валидни, доказателствата трябва да бъдат надеждни. Под надеждност се разбира, че тестът има характеристиката, че всеки път, когато се прилага към един и същ индивид, ще се получат сходни резултати.
Различни видове психологически тест:
Точната цел на теста, неговия дизайн, указания за доставката му и приложенията му се записват в ръководството за всеки тест, което трябва да се консултира преди употреба. Той също така дава указания за надеждността на теста и резултатите от валидирането, получени от проектанта.
Инструменти за полагане на изпити:
Съществува широк спектър от психологически тестове в подкрепа на процеса на подбор, но е важно да се отбележи, че всеки тест има ограничена полезност и не може да се счита за универсален инструмент.
Всеки тип тестове постулира с различна цел.
Психологическите тестове се фокусират върху личността. Те са сред най-малко надеждните. Валидността му е спорна, тъй като връзката между личността и представянето често е много неясна и субективна.
Тестовете за знания са по-надеждни, защото те определят информация или знания, които притежава изпитваният.
Тестовете за ефективност измерват способността на кандидатите да изпълняват определени функции на позицията. Валидността на теста зависи от това дали позицията включва изпълняваната функция.
Графичните тестове за отговор измерват физиологичните реакции на определени стимули (тест на полиграф или детектор на лъжата). Използването му на практика не съществува и широкото му използване не е предвидимо.
Всички тестове, които искате, винаги могат да бъдат приложени, но цената може да не оправдае инвестицията.
Дори когато е налична пълна батерия от тестове и удобството при предоставянето им е очевидно, важно е да поддържате гъвкаво отношение. Тестовете за годност са само една от няколко използвани техники. Има и други немерими аспекти, които могат да бъдат еднакво важни.
Стъпка 3: интервю за подбор.
Състои се от официална и задълбочена беседа, проведена за оценка на годността на кандидата за длъжността. Интервюиращият има за цел да отговори на два общи въпроса: Може ли кандидатът да попълни позицията? Как сравнявате с други хора, кандидатствали за позицията?
Това е най-използваната техника. Една от причините за неговата популярност се крие в неговата гъвкавост.
Може да бъде адаптиран към подбора на неквалифицирани служители, както и този на квалифицирани служители, професионалисти, мениджъри. Той също така позволява двупосочна комуникация.
Той също показва негативни аспекти, особено по отношение на надеждността и валидността. За да бъдат надеждни резултатите от интервюто, е необходимо вашите заключения да не варират от интервюиращ до интервюиращ. Валидността е съмнителна, тъй като малко кадрови отдели провеждат валидиращи проучвания върху резултатите от своите интервюта.
Видове интервю:
Интервютата обикновено се провеждат между представител на една компания и един кандидат. Възможно е обаче да се използват различни структури.
Една форма на групово интервю е да се съберат кандидата заедно с двама или повече интервюиращи. Това позволява на всички интервюиращи да оценят човека въз основа на едни и същи въпроси и отговори. Друг вариант е да се съберат двама или повече кандидати с един оценител. Тази техника спестява време и отговорите на различни кандидати се сравняват веднага.
- Неструктурирани интервюта: Позволете на интервюиращия да задава неочаквани въпроси по време на разговора. Липсва надеждността на структурирано интервю, тъй като някои области от уменията, знанията или опита на кандидата могат да бъдат пренебрегвани. трябва да им отговорите. Той подобрява надеждността на интервюто, но не позволява на интервюиращия да изследва интересни или необичайни отговори. Ето защо впечатлението на анкетирания и интервюиращия трябва да бъде подложено на силно механичен процес.Смесени интервюта: интервюиращите разгръщат смесена стратегия, със структурирани и неструктурирани въпроси.Структурираната част предоставя информационна база, която позволява сравнения между кандидатите. Неструктурираната част добавя интерес към процеса и позволява първоначално разбиране на специфичните характеристики на кандидата Интервюта за решаване на проблеми: фокусиране върху един въпрос или поредица от въпроси, които кандидатът очаква да реши. Оценяват се както отговорът, така и подходът на кандидата. Тази техника се фокусира върху много ограничено поле на интерес. Тя разкрива способността за решаване на типа поставен проблем. Степента на валидност се увеличава, ако хипотетичните ситуации са подобни на тези, свързани с позицията Интервюта, провокиращи стреса: Когато дадена позиция трябва да бъде изпълнена в условия на голям натиск, може да искате да знаете как реагира кандидатът.Надеждността и валидността на тази техника е трудна за доказване, тъй като реалният натиск, който ще бъде изпитан с позицията, може да бъде много различен от този на интервюто.
Процесът на интервю:
- Подготовка на интервюиращия: Изисква се да бъдат разработени конкретни въпроси. Отговорите, дадени на тези въпроси, ще покажат пригодността на кандидата. В същото време трябва да обмислите въпросите, които кандидатът със сигурност ще ви зададе. Интервюиращите трябва да са в състояние да обясняват характеристиките и отговорностите на работата, нивата на изпълнение, заплатата, обезщетенията и други интересни точки. Създаване на среда на доверие: задачата за създаване на среда за взаимно приемане зависи от интервюиращия., Имате задължение да представите вашата организация и да оставите приятен образ на посетителите си Обмен на информация: Този процес на интервю се основава на разговор. За да се помогне за установяване на доверие и придобиване на информация за заявителя,Някои интервюиращи започват процеса, като задават на кандидата дали има въпроси. Тази техника установява двупосочна комуникация и позволява на интервюиращия да започне оценяването на кандидата въз основа на въпросите, които задава. Прекратяване: когато интервюиращият счита, че се приближава до точката, в която е попълнил списъка с въпроси и времето изтича. планирано за интервюто, време е да приключим сесията. Можете да попитате кандидата: "Имате ли някакви окончателни въпроси?" Независимо от мнението, че интервюиращият се е формирал относно годността на кандидата, не е препоръчително да му казвате каква перспектива има за получаване на длъжността.Веднага след приключване на оценяването интервюиращият трябва да запише конкретните отговори и техните общи впечатления от кандидата (контролен списък след интервю).
Грешки на интервюиращия:
Интервюто може да бъде слабо, защото лицето, което го провежда, не създава климат на доверие или защото не задава ключови въпроси. Друг възможен източник на грешки (по-трудни за откриване) са тези, които възникват при приемането или отхвърлянето на кандидата поради фактори, несвързани с потенциалното представяне. Възможно е да съществува опасност да „насочите“ кандидата да реагира по начина, по който интервюиращият желае. Крайният резултат е напълно субективна оценка, без никаква валидност.
Грешки на интервюирания:
Петте най-често срещани грешки, направени от интервюираните, са: опит за разсейване на техники, разговор прекомерно, хвалене за предишни постижения и не са правилно подготвени за интервюто.
Стъпка 4: проверка на данни и референции.
Референциите за работа се различават от личните справки по това, че те описват резултатите от кандидата в областта на работата. Много специалисти също поставят под въпрос този ресурс, тъй като бившите началници и професорите на кандидата може да не са напълно обективни, особено когато описват негативни аспекти.
Специалистът по човешките ресурси трябва да разработи усъвършенствана техника, която до голяма степен зависи от два основни факта: степента на надеждност на получените доклади в средата, в която се намира, и факта, че практиката да се иска справка за работа е: намериха много широко разпространение.
Стъпка 5: медицински преглед.
Удобно е, че процесът на подбор включва медицински преглед на кандидата по следните причини: за откриване на заразни болести, за предотвратяване на злополуки и за хора, които често отсъстват.
Работодателят обикновено сключва услуги на клиника, специализирана в здравни прегледи, на различни групи възрастни.
Стъпка 6: интервю с ръководителя.
Непосредственият ръководител или ръководител на съответния отдел в крайна сметка е отговорен за вземането на решение за наемане на нови служители.
Супервайзорът често е най-добрият човек за оценка на някои аспекти (особено технически умения и знания). Можете също така да отговорите по-точно на определени въпроси.
В случаите, когато надзорният орган или ръководителят на съответния отдел вземе решение за наемане, ролята на отдела за персонал е да осигури най-подходящия и подбран персонал на пазара, като елиминира тези, които не са подходящи и изпраща до лице, което трябва да вземе окончателното решение двама или трима кандидати, получили високи оценки. Има случаи, в които решението за наемане съответства на отдела за персонал, например, когато е взето решение да получат неквалифицирани служители, които ще преминат курс за обучение в рамките на компанията.
Обикновено надзорният орган е в много добра позиция да оцени техническата компетентност на кандидата, както и общата му годност. Когато ръководителят препоръча да наеме човек, с когото е интервюирал, той има психологическо задължение към себе си, за да помогне на новодошлия.
Стъпка 7: реалистично описание на работата.
Когато кандидатът има грешни очаквания относно бъдещата си позиция, резултатът е отрицателен. Винаги е много полезно да провеждате сесия за запознаване с оборудването или инструментите, които ще използвате.
Стъпка 8: решение за наемане
Решението за наемане на кандидата сигнализира за края на процеса на подбор. Тази отговорност може да бъде на бъдещия ръководител на кандидата или на отдела по персонала. За да се поддържа добрият имидж на организацията, е добре да се свържете с кандидати, които не са избрани. Отхвърленият пул вече включва инвестиция във времето и оценки и от него може да се появи подходящ кандидат за друга позиция.
Резултати и обратна връзка.
Крайният резултат от процеса на подбор се превежда в новия нает персонал. Ако елементите за предварителен подбор бяха внимателно обмислени и етапите за подбор бяха извършени правилно, новият наем най-вероятно ще бъде подходящ за позицията и ще го изпълни продуктивно.
За да оцените както новия наем, така и самия процес на подбор, той изисква обратна връзка. Положителните отзиви се получават чрез благоприятни преценки на новия служител: повишения, адекватно изпълнение, липса на конфликти и т.н. Отрицателната обратна връзка се състои в преждевременна оставка или нужда от отделяне на новия служител от компанията, ниски нива на оценка и подобни фактори.
Изтеглете оригиналния файл
