Социалният характер на бизнес организациите определя, че междуличностните взаимоотношения са от съществено значение за постигането на целите на групата и поради тази причина е неизбежно мениджърите да развият уменията, които им позволяват да общуват настойчиво и ефективно със своите сътрудници.
Когато обаче възприятието на служителите се задълбочи, в повечето случаи се вижда, че те смятат, че комуникацията с шефа им не отговаря на техните очаквания, тъй като те не се чувстват чути, не им се дава кредит техните идеи, техните предложения не се прилагат на практика и не им се дава по-голямо участие в решаването на проблемите на организацията. Тоест в по-специализирано отношение между тях има упорита и ефективна комуникация.
Постигането на асертивна и ефективна комуникация е постоянно предизвикателство за мениджърите, които се стремят да имат екип от сътрудници, изцяло отдадени на целите на организацията, сега как да постигнат ефективна комуникация? Резултатите от проучванията, проведени в различни видове компании, разкриват, че най-големите трудности при постигането на тази цел се крият в повече от 80,0% от случаите в самите мениджъри, поради липсата на познания за комуникационния процес, неговите компоненти и интерактивна динамика. за това.
Пренебрегването на елементите на процеса на комуникация и синергиите, които съществуват помежду им, неумолимо води до появата на така наречените „шумове“ в комуникацията, които го правят по-малко ефективен при предаване на информацията, която искате да изпратите, и от друга страна, през повечето време той поражда дискомфорт в събеседника, не се чувства чут и се изключва от динамиката на процеса, свеждайки го до обикновен колектор на информация.
Независимо от контекста, в който се провежда, човешката комуникация винаги е интерактивен процес, където ролите на предавател и слушател се обменят последователно, като по този начин се създава динамика, чиято плавност и качество зависят от увереността, постигната от тези, които участват в процеса. В междуличностната комуникация се намесва група психологически и социални компетенции, правилното управление на които й придава увереност и ефективност, необходими за постигане целите на организацията.
Асертивността в междуличностната комуникация се проявява, когато хората са в състояние да установят своите гледни точки и критерии, без да се засягат гледните точки и критериите на събеседника им. Концепцията за увереност се основава на факта, че всеки има основни интереси и права, които трябва да се спазват. В известен смисъл чувството за увереност е в основата на мислите на Бенемерито де Лас Америкас, Бенито Хуарес, който казва: „Уважението към правата на другите е мир“.
Асертивният човек възприема и управлява собствените си чувства така, както се появяват, без да отрича собственото си право да чувства и изразява тази или онази емоция или да не ги изразява, ако това му отказва права или противоречи на интересите на другия. Следователно напрежението, което се генерира във всеки комуникационен процес, остава в рамките на нормално и конструктивно ниво. Асертивността в общуването постига подход, чрез който хората могат да останат в зависима или взаимозависима позиция, да бъдат спокойни, да осъществяват контакт с очите със събеседника си и да говорят с ясен и устойчив тон.
Асертивният мениджър е способен да балансира силата и позволява на всички участващи в процеса на комуникация да запазят собствените си права, зачитайки техните интереси. Основната цел на увереността е постигането на стабилна, адекватна и последователна комуникация с другите, като се зачитат техните интереси и права. Мениджър, който иска да бъде настойчив в общуването със своите сътрудници:
- Той изследва собствените си интереси и определя до каква степен те трябва да се спазват.Определя формата на поведение на събеседника си, като наблюдава неговото поведение.Той контролира чувствата си пред събеседника си, за да избегне неасертивно или агресивно поведение. място на другия и му осигурете настойчиво лечение, дори и да не се държи правилно.Поддържа високо ниво на самочувствие.
Постигането на увереност в общуването е тясно свързано с нивото на развитие на изключително важна емоционална компетентност: съпричастност, определяне на себе си като такава, способността на човека да се постави на мястото на друг; да възприема какво чувства или изпитва другият в даден момент, а в някои случаи и до това, което мисли.
Ето защо емпатията изисква развитие на способността да обръщат внимание на друг човек, тъй като тази способност ще им позволи да осъзнаят какво всъщност предава другият човек чрез изражението и стойката на лицето и тялото си (извънсловесен език)., думите му и дори тонът на гласа и облеклото му. Цялата тази информация кара онези, които имат капацитет за съпричастност, да знаят ситуацията, в която се намират други хора, и да усетят през какво преминават.
Развитието на тази способност може да бъде безсъзнателно. Понякога е лесно да разбереш през какво преминава другият човек, защото тези хора вероятно са преминали през подобни преживявания или в техния случай същото само с други ситуации. По този начин те бързо идентифицират „общите характеристики“, които отлично описват тази ситуация. Разбира се, всичко варира и никога не е същото. Емпатичният човек е в състояние да осъзнае, че например някои коментират, че неговата е притеснила събеседника си, дори ако тя чувства друго.
Дори когато не го правят съзнателно, повечето хора могат да имат съпричастен отговор; и при физическо увреждане на друг човек, той дори може да почувства болката си и да я разбере. Някои хора дори могат да го споделят, свързвайки съпричастността със състраданието, защото е необходима известна степен на съпричастност, за да се почувства състрадание към другите. Емпатията му позволява да почувства своята болка, страдание и следователно да съжалява за някой, който страда и иска да ви помогне.
Детайлността и наблюдението са основни инструменти, за да можеш да бъдеш съпричастен човек; ако обърнете пълно внимание на съобщенията, които предава другият човек, опитвайки се да се поставите в обувките им и да „прочетете“ какво чувстват. Но, ако докато говорите с някого, вие сте по-наясно със собствените си думи и какво ще бъде казано по-късно, какво е около вас или определени притеснения, които обграждат ума ви, всичко това значително ще ограничи способността да бъде съпричастен и значително ще претегли ефективността на процеса на комуникация.
Способността да бъдете уверени ще бъде по-голяма, когато мениджърът правилно е развил своите емоционални умения, особено: самопознание, саморегулация и съпричастност. Самопознанието ще осигури на лидера способността да разпознава собствените си емоции и своите ефекти, признаването на собствените си сили, своите компетенции и своите граници и степента на самочувствие. Разработването на саморегулация ще ви осигури инструменти за самоконтрол, за поддържане на вашите стандарти за честност, как да прилагате тактиката на убеждаване и да бъдете отворени за нови идеи и нови подходи. Като съпричастност той ще ви насърчи да се срещате с другите, да възприемате чувствата на другите и ще помогне на другите да се развиват и да растат, както емоционално, така и професионално.
И накрая, асертивността в комуникацията оказва пряко влияние върху нейната ефективност, разбира се като такава, че съобщението се интерпретира правилно и се получава отговор, който отговаря на очакванията и на двамата в разумна степен. Комуникацията е ефективна, когато се постигат целите, постигнати с нея, изразени като цяло в стандарти за изпълнение, които разкриват високо ниво на ангажираност с организацията и признаване на лидерството, изразено по отношение на удовлетвореността от работата и наличието на организационен климат, който благоприятства професионалния растеж на служителите и успеха на организацията.
За постигането на тази цел, увереността е постоянно предизвикателство за лидерството, ако възнамерявате да имате екип от ангажирани, инициативни и щастливи сътрудници. Комуникационният лидер трябва да постигне увереност чрез постоянното развитие на своите емоционални компетенции и съзнателното прилагане на тях, за постигане на ефективна и цялостна комуникация, която взема предвид индивидуалните различия на неговите сътрудници, като се възползват от тях, така че да прилагат всички свои професионален и емоционален потенциал за постигане на успех на организацията.
Напротив, проучване, проведено със 117 кубински ръководители от провинция Матанзас, отразява, че няма адекватно развитие на емоционалните компетенции, включени в асертивността в комуникационните процеси с техните сътрудници, както е наблюдавано по-долу графичен:
Асертивна комуникация
* Източник: самостоятелно направен
Както се вижда от предишната графика, при всички оценени емоционални компетенции по-голямата част е разположена в категориите Incipient и Limited, така че като ги съпоставим със скала от 2 до 4, средна стойност на развитието на Емоционални компетенции от 3.0, което разкрива начално средно развитие на емоционални компетенции в изследваните мениджъри. 67.41% от оценените мениджъри са разположени в посочените категории и само 32.49% имат адекватно или високо развитие на посочените компетенции.
Всичко по-горе разкрива, че в по-голямата си част изследваните мениджъри не притежават основните компетенции за развиване на ефективна комуникация и използване на увереността като ефективно средство за лидерство, за формиране на успешни работни екипи. Трябва да се отбележи, че в 100,0% от случаите оценените ръководители са завършили висше образование, което показва, че теоретичните знания и техническите умения не са достатъчни за постигане на необходимите умения за добра междуличностна комуникация със своите сътрудници., Вярно е, че емоционалните компетенции и тяхното развитие са сравнително нова тема в бизнес сферата, особено в кубинските компании, което определя, че оценените мениджъри не са работили съзнателно върху тяхното развитие и в по-голямата част от случаи, не са получили информация за това.
От друга страна, въпреки че асертивността е умение, което до голяма степен зависи от достигнатото ниво при включването на гореспоменатите емоционални компетенции, има и други фактори, които влияят на асертивното поведение в междуличностните отношения в сферата на бизнес организацията, като напр. като: личността както на мениджъра, така и на събеседника му и управленския опит на този, който упражнява лидерство.
Според критерия Blatto (2013) субектите могат да бъдат типизирани, като се вземе предвид какъв е техният доминиращ психичен модел. Според горното, той предлага четири модела:
- Хората фундаментално ориентирани към действие. Хората, ориентирани към методи. Хората, които са ориентирани основно към идеи. Хората, чиято ориентация е насочена към хората.
Тази типология се прилага еднакво за мениджърите и сътрудниците и според критерия на автора на справка, комуникацията би била много по-лесна, настойчива и ефективна, ако събеседникът беше третиран според техния личен модел на умствена ориентация. Това ни изправя пред необходимостта мениджърите да познават задълбочено всеки от своите сътрудници, което предполага придобиване на умения за темпериране на междуличностните им отношения, към ориентацията на всеки модел на умствена ориентация.
За да постигнат това, мениджърите трябва да подчертаят отговорите, които съответстват на менталния модел на събеседника си, по време на процеса на комуникация; премахване на ефекта от вашето лично възприятие; като се има предвид, че всеки човек се нуждае от критериите си, за да бъде спазен, и се опитва да разбере идеите на сътрудника, за да може да изгради сценарий от общ интерес за преговорите.
Това предполага включването на компетенции като: наблюдение, активно слушане и управление на техники за договаряне. Развитието на тези умения ще допълни ефекта от вече анализираните емоционални компетенции, постигайки значително повишаване на увереността и ефективността в общуването.
Резултатите от изследването, използвани като референтни, също разкриват недостатъци при формирането на кадри, изучавани в тези области на компетентност, както е наблюдавано в следната таблица:
| Оценявани компетентности | Постигнато ниво на развитие | |||
| начален | ограничен | подходящ | Висок | |
| Наблюдателни умения | 71 | 3. 4 | 7 | 0 |
| Активни умения за слушане | 54 | 35 | 12 | единадесет |
| Умения за преговори | 42 | 2. 3 | 33 | 14 |
* Източник: самостоятелно направен
Очевидно е, че повечето оценени мениджъри не са постигнали ниво на включване на тези умения, което ги насърчава да поддържат упорита комуникация със своите сътрудници, което заедно с недостатъците в развитието на необходимите емоционални умения разкрива съществуването на трудности в ефективната комуникация с вашите служители. За да се потвърди горното, проучването изследва възприемането на работниците по отношение на качеството на комуникацията им с техните шефове, получавайки това в случаите, когато има начало или ограничено развитие на всички компетенции, включени в способността за Асертивни, служителите възприемат комуникацията с шефовете си като лоша или лоша, със стандартно отклонение от 0,0347.
Анализът на влиянието на управленския опит върху възприемането на работниците за качеството на комуникация с техните шефове разкри, че мениджърите с повече години мениджърски опит са в състояние да общуват по-ефективно със своите сътрудници, като напр. се разкрива в следната графика:
| Оценяван аспект | По-малко от година | Между 5 и 10 | Между 11 и 20 | Повече от 20 |
| Опит за управление | 10 | Четири пет | 36 | двадесет и едно |
| Процент работници с положително възприемане на комуникацията | 3.92 | 6.79 | 48.12 | 41.17 |
* Източник: самостоятелно направен
Несъмнено опитът от опит на мениджърите с по-дълго време на управление допринася за комуникационни умения, правейки го по-ефективен, така че работниците да го възприемат като положителен; Но от гледна точка на управлението на човешките ресурси е крайно неефективно да се чака какво може да допринесе времето, прекарано в управленски задачи в това отношение. Ето защо е от съществено значение да се предвиди обучението на тези компетенции в плановете за развитие на човешкия капитал, така че ръководителят за предпочитане да ги включи, преди да заеме ръководна длъжност, или поне през първите си години, по такъв начин, че са напълно развити в етапа на върховите постижения в кариерата си, така че да станат катализатори за личния им успех като мениджър и,следователно, тази на вашата организация.
В заключение, предизвикателството за увереност и ефективност в общуването налага на мениджърите по-професионална подготовка, включваща всички технически и емоционални умения, необходими за постигане на асертивни резултати при взаимодействието им със сътрудниците, като по този начин засилва работата в екип и колективна ангажираност с целите на организацията. Като допълнителен дивидент, асертивността е универсална компетентност за междуличностни взаимоотношения, която след като бъде включена, е приложима във всеки социален контекст, предоставяйки ви по-трайни, приятни отношения, обогатени с взаимно уважение и разбиране.
библиография
- Блато, Лорена. 2013. Съвети за постигане на настойчива, ефективна и пълноценна комуникация. Bar-On, Ройвен. 1997. Емоционален инвентарен коефициент (EQ-i): Техническо ръководство. Торонто: Multi-Health Systems, 1997. Boyatzis, Richard and Goleman, Daniel. 1999. Емоционален опис на компетентност. Boston: HayGroup, 1999. Boyatzis, Richard, Goleman, Daniel and Rhee, K. 2000. Клъстерна компетентност в емоционалната интелект: Прозрения от емоционалната интелигентност. J. pArker. Наръчникът за емоционална интелигентност: теория, развитие, съвети и приложение в дома, училището и на работното място. Сан Франциско: Струва, Армандо. 2005. Технология на управление на човешките ресурси. Хавана: Феликс Валера, 2005. 959-258-900-3.Екстремера, Наталио и Фернандес Берокал, Пабло. 2005. Iberoamerican Journal of Education. Iberoamerican Journal of Education. Февруари 2005 г…Gómez Nodarse, Iris Maria; Павон Ернандес, Анивис. Емоционална интелигентност в линията за контакт. http: //www.gestiopolis.com.Goleman, Daniel. 1995. Емоционална интелигентност: защо е по-важна от коефициента на разузнаване. Ню Йорк: Bantam, 1995.Livingstone, H., Nadjiwon-Foster, M. and Smithers, S. 2002. Емоционално разузнаване и военно ръководство. Канадска отбранителна академия. 2002. http: // www.cda.forces.gc.ca/cfli/engraph/research/pdf/08.pdf.Martin, D. and Boeck, K. 2000. Какво е емоционална интелигентност. Мадрид: EDAF, седмо издание 2000 г. Павън Ернандес, А. 2009 г. Предложена процедура за определяне на емоционалните компетенции на съветите на Съвета на провинцията в Матанзас. Магистърска теза. Matanzas: UMCC, 2009. Paz Torre, B. Как да развием емоционалната интелигентност. http: // www.intelectualemocional.com.mx/Roque Maranchel, S. 2001. Business Intelligence. 2001. www.monografias.com.Soler, M. 2005. Измерване на емоционалната интелигентност в директорите на електрическата компания в провинция Матанзас. Дипломна работа. Matanzas: UMCC, 2005.Taggart, JA и Mc.Dermont, MC 2000. Същността на международния бизнес. Мексико Сити: Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Емоционален интелект и организационно поведение. Каракас: UNEFA, 2007.Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Емоционална интелигентност и организационно поведение. Каракас: UNEFA, 2007.Prentice Hall, 2000. Useche, LE 2007. Емоционална интелигентност и организационно поведение. Каракас: UNEFA, 2007.
На следващо място, експертът Лина Мария Перес обяснява какво е асертивната комуникация, нейните ползи и как може да се приложи в компанията, много поучителен разговор, който да допълни обучението по тази интересна тема. (3 видеоклипа, 19 минути)
