Диагностика на организационната култура във фирма

Всяка организация има култура, която я отличава, идентифицира и ръководи нейните действия и начини за правене на нещата, управлява нейните възприятия и представата за нея.

Културните прояви са от своя страна категории анализи, чрез които може да се извърши културно диагностициране.

Цялото организационно изследване, което има за цел промени или развитие, трябва да има анализ на ситуацията на текущото състояние на явленията и диагнозата на организационната култура не им избягва.

Културата може да се изучава в рамките на консултантски процес, в стратегически дизайн или в структура или във всеки процес на промяна, в който искате да знаете определени елементи, които го предотвратяват или благоприятстват.

За изучаване на организационната култура е необходимо да се измери основните, но не видими аспекти, съставени от, ценности, убеждения, основни възприятия, които се оформят в проявите в организациите чрез процедури; организационни схеми; технологии; информация; ритуали; поведения; навици; поведения; устна, жестова, писмена форма на изразяване; метеорологично време; скорост; групово сближаване; мотивация; както и: лого; начини на обличане; сгради; почистване; организация. Някои от тях са по-лесни за измерване, както и инструмента, който ще се използва за тази цел, а не са тези, които са свързани със социално-психологическия аспект на индивидуално и групово ниво.

Някои изявления, които могат да бъдат изложени във връзка с важността на знанието, изучаването и задълбочаването на културата в организацията са следните:

Постигане на по-трайна промяна в организацията Създаване на необходимост от подобряване на организацията Улесняване на промените в методите и стиловете чрез самопознание Създаване на нужда от модификации на поведение и придобиване на нови умения Постигане на по-голям контрол на ресурсите и цялостна организация Мобилизиране на човешките ресурси в идентифицирането на проблеми и търсене на творчески решения Подобряване на индивидуалната и груповата работа Създаване на капацитет за самодиагностика и самостоятелно проектиране на бизнес стратегия.

Целта на този тип проучвания е да се търсят организационни подобрения в съответствие с планираната Визия, така че да се създадат определени условия, които да направят възможно културната промяна в организацията.

Горното изисква да се вземат предвид следните предложения:

Имайте топ мениджмънт, който е позитивен модел за подражание (маркирайте поведение) Създавайте или замествайте ритуали, навици Изберете, популяризирайте и подкрепете работниците, които приемат новите желани стойности.. Променете системата за възнаграждения, за да насърчите приемането на новите ценности. Заменете неписаните норми с правила и разпоредби за стриктно спазване. Стимулирайте съществуващите субкултури чрез висока текучест на служители. Работете с консенсус чрез участие, климат на доверие, ангажираност.

Процес за културна диагностика

Обобщени с наименованието „Диагностика“, различни автори подхождат към изследването на организационната култура, в по-голямата си част няма съвпадение в процесите и инструментите, за да получат информацията, тъй като се използват различни маршрути, както и не Те посочват процедури, които описват стъпките, които трябва да бъдат изпълнени, само елементите, които трябва да бъдат взети под внимание от изследователя.

Фактът, че авторите не предлагат цялостни процеси за изучаване на културата, може да се определи на първо място, тъй като темата на организационната култура е много сложна, тъй като елементите, които се анализират, са предимно абстрактни, в второ място, защото процедурите са разнообразни и променящи се, синтезирани от непрекъснат опит.

Размислите върху различните начини за поставяне на диагнозите на организационната култура, дизайна на различни информационни и организационни системи и опитът в консултантската работа, извлечен при проектирането на Методическите указания, представени тук, са замислени на следните методологични предпоставки:

Организацията е социално-техническа система, която изразява, че елементите на Човешката подсистема представляват най-голямата част от Организационния айсберг, което предполага задълбочаване на знанията и връзката му с останалите компоненти на организацията. Изучаването на културата е по-жизнеспособно чрез модела на процеса на консултиране с използването на техники за организационно развитие (OD) и отчита влиянието му върху човешката и управленска подсистема, което помага на планираната промяна е по-трайна. Това не означава, че те могат да се извършват в рамките на други видове процеси за тази цел. Ролята на външния агент (консултант) е основна, той трябва да бъде убеден, че клиентът (организацията) е наясно с това, което ще разкрие, т.е.и че тази информация ще ви помогне в вашите прогнози и в резултатите, които трябва да се постигнат на организационно ниво. Участието на персонала на организацията в изучаването на организационната култура е необходим фактор, тъй като е насочена към разбиране на сложни процеси, които се случват в организациите, за да действат за подобряване на техните резултати. Опитът показва, че хората развиват пълните си способности само когато вярват в това, което правят, а това от своя страна им помага, за тяхната лична реализация и целите на организацията.Така че една организация знае нейния потенциал и може да реши каква стратегическа алтернатива да вземете въз основа на реалистичен анализ, трябва да изучите и разберете собствената си култура, което, разбира се, не е лесно,и това изисква усилия и търпение, дори могат да бъдат направени грешки като: Пристигане на неправилни заключения относно културата, извършване на този тип анализ, без да е ясно по темата, което не знам е убедено в необходимостта от промяна, и че не сте готови да знаете никаква информация.

Гореизложеното е необходимо не само за да се улесни разбирането на предложението, но и за ефективното му прилагане.

Предложените стъпки трябва да следват посочения ред, те преминават от най-общото към конкретното и се дава адаптация, която може да се направи, по начина, по който се извършват дейностите по търсене на информация, а не в промяна на техните стъпки или в отхвърляне на някои от тях.

Този методологичен ред може да бъде адаптиран към нуждите на всяка организационна ситуация. Техниките, които трябва да се прилагат, са много разнообразни и ще бъдат използвани според съображенията на консултанта или изследователя, за което той ще вземе предвид характеристиките на групата, която ще се изучава и които са по-съвместими с това, което възприема в организацията.

При проникването, което следва, се изразяват общи формулировки на целите, съдържанието и минималните резултати, но те се обогатяват до степен, в която се постига точността на изследваната единица.

По-специално, резултатите изискват детайлите на очакваните резултати във връзка с оценката на проявленията на същността в изследваните аспекти, взаимовръзките - съгласувани или не - с други обекти на измерване и статистическото валидиране на възприятията. споделено за получаване.

Фазите, разгледани в изследването, са включени в следния процес:

Предварителен анализ на организацията. Проучване на организацията в обкръжението й. Йерархично организационно проучване - продуктивност / услуга на организацията. Проучване на функциите, дейностите и задачите и на основните информационни потоци. Характеризация на работниците. Характеристика на Съвета Управление. Диагностика на организационната култура. Анализ на културната диагноза и нейното влияние върху организационния резултат. Елементите, които трябва да се вземат предвид в Декларацията за желана култура.

Всеки елемент, който трябва да се вземе предвид при изучаването на организационната култура, е подробно описан във връзка с: целите, дейността, която ще се осъществява и резултатите, като последният трябва да се чете по-нататък като неявен, който включва: Оценка на проявлението на същността в изследвани аспекти, взаимовръзки, съвместими или не, с други обекти на измерване. Статистическо валидиране на получените споделени възприятия, което не се повтаря във всяка фаза поради повторение.

1 - Предварителния анализ на организацията

Цел: Да се знае как възниква организацията, нейните основатели, продукти и / или услуга, промени в структурите, които е имала или по друг начин, успехи и провали и т.н.

Дейност, която ще се изпълнява

Проучване на документи за организацията като: доклади, финансови отчети, статии, презентации, доклади за срещи за ефективност и др. Анализ на други налични източници на информация: видеоклипове, записи и т.н.

Резултати за получаване.

Общи познания на Организацията: Дейност, която осъществява продуктивни резултати, географско местоположение, пазарен дял, местоположение на помещения, украшения, дизайн, почистване, транспортна зона за паркиране, празни продукти, неизползвани площи. Министерство, Висша организация, към която принадлежи, друга информация от интерес.

2 - Проучване на организацията в нейната среда

Цел: Получаване на подробни и пълни познания за организацията във взаимодействието й с околната среда.

Задачи за изпълнение.

Групови срещи Интервюта с ръководители и работници Консултации със закони, укази, резолюции и други правни инструменти, които определят отношенията между организациите Документални проучвания като: доклади, финансови отчети, фактури, ръководства за организация, процедури и стандарти, ваучери Заминаване складове, статии, документи Списък на клиенти и доставчици Посещение на клиенти и доставчици Наблюдение на развитието на срещи и работни места Планирани обучения Интервюта с йерархични началници и подчинени Прилагане на техники за групово събиране на информация като мозъчна атака или други за такива цели.

Резултати за получаване.

Списък на доставчици, висши йерархични клиенти, подчинени субекти, други институции, свързани с организацията, продукти, които продава и / или купува, услуги, които предоставя, основни конкуренти и др.

3 - Проучване на Йерархично-продуктивната организация / Организационна служба

Цел: Да се знае как организацията е организирана вътрешно, как осъществява основните си дейности, технология, използвани суровини, иновации и др.

Задачи за изпълнение:

Интервюта с лидери и работници. Наблюдения за заседания на Съвета на директорите, отдели, други, консултации с годишнини, документи за организацията, статистически и счетоводни доклади, организационни схеми и др. Подробни наблюдения върху процеса на производство / обслужване, поддръжка, почивка и др. Посещения в районите на работа.Фоцилиране на работни срещи.Прилагане на техники за събиране и оценка на информация в групи като: Мозъчна атака, гласуване с претеглено значение, цветни карти, матрици и други.

Резултати за получаване.

Организационна структура, основни процеси, брой ръководители и работници, професионална категория, основатели, мисия, визия, цели на организацията, области с най-големи трудности, вид на използваната технология, основни суровини, иновации и др.

4 - Проучване на функциите, дейностите и зоните, както и на основните информационни потоци и други

Цел: Да се знае как се изпълняват функциите, дейностите и задачите на организацията, режим на работа, колебанията на работната сила, функционирането на системата за човешки ресурси (всички нейни подсистеми), системата за качество и др.

Задачи за изпълнение.

Подробни наблюдения върху поведенията и уменията, свързани с изпълняваните функции, дейности и задачи, как правилата за поведение, нормите и обичаите се предават на новите работници Проучване на наръчниците за стандарти, организация и процедури Интервюта с ръководители и работници Улесняване на работните срещи Анализирайте потока от информация. Определете недостатъците, несъответствията и затрудненията в тях.Наблюдавайте как работят срещите, периодичност Прилагане на техники за събиране и оценка на груповата информация като: Мозъчна атака, гласуване с тежести, цветни карти, матрици и други.

Резултати за получаване.

Как се предприемат дейности и задачи в организацията. Трудова дисциплина.

Функциониране на системата за човешки ресурси и други. Функциониране на процеса на културно обучение. Функциониране на регламентите, политиките и писмените норми. Разработване на срещите, тяхното организиране, участие, продължителност и управление.

5 - Характеристика на работниците:

Цел: Да се знае реалният и желан климат между групите, тяхната интеграция, конфликти, мотивация, норми, навици, обичаи, начин на обличане, запас от субкултури, сред другите елементи.

Задачи за изпълнение.

Прегледи на работните области Интервюта с работници и ръководители Прилагане на въпросници, анкети, мозъчна атака, техники за размисъл на социограма и др. Участвайте в събрания, празнични, политически и съюзни дейности.

Резултати за получаване.

Характеристика на работниците

6 - Характеристика на директорите:

Цел: Да се знае ориентацията по отношение на вземането на решения и други основни характеристики по отношение на начина на насочване на дейността, мотиви, използване на тяхното време, интеграция като управленска група, как те провеждат срещите, степен на участие в отстраняване на проблеми, делегиране на правомощия.

Задачи за изпълнение.

Интервюта с работници и ръководители Прилагане на въпросници, анкети, мозъчна атака, техники за размисъл, интервюта и др. Участвайте в събрания, празнични, политически и синдикални дейности, които се провеждат. Наблюдение на срещи. Обработка на информация, анализ на резултатите.

Резултати за получаване.

Характеристика на лидерите на организацията.

7 - Диагностика на организационната култура.

Цел: Да се отчитат резултатите от проведеното проучване. Може да се направи писмено, като доклад или устно.

Препоръчва се да се покажат частични резултати, като по този начин процесът се връща обратно, което обогатява провежданото изследване.

Този резултат трябва да отчита двете културни нива (изрично и неявно)

Начинът за публикуване на резултатите е оставен на разглеждане от Консултанта, като се имат предвид условията на Организацията, предварителна координация с нейното управление.

8 - Анализ на културната диагноза и нейното въздействие върху организационния резултат

Цел: Измерване на въздействието на диагнозата върху резултатите на организацията, като се използват следните критерии:

Приспособимост Чувство за идентичност Способност за възприемане на реалността Състояние на интеграция Ресурси за творчество

За извършване на анализа се предлага набор от въпроси за филтрите.

Кои сме ние като компания? В какъв бизнес сме? За какво съществуваме? Каква е мисията на нашата компания? Какви са нашите силни и слаби страни? Какви сме били, как се раждаме, как растехме, как сме били до днес и т.н.? Техници: печалби, загуби, финансови ресурси, част от пазара и др. инвестиционни ресурси, производство, вид и брой оборудване и др. Социални: Брой работници и лидери, отсъстваща заплата, колебание на персонала, обучение, поведение, норми, ценности и т.н. Как сме, как се чувстваме: удовлетворения и недоволства, комуникация, стил на вземане на решения и т.н. Какво правим, как го правим: производствени линии / услуги, технологии, внос, износ, изследвания и разработка на нови продукти и т.н.Каква е ситуацията, която компанията представя по отношение на своите ресурси: човешки, финансови, материали, енергия, съоръжения, оборудване? Как искаме да бъдем в близко, посредствено или по-далечно бъдеще? Какви са нашите цели? Какво се случва? обратно около компанията? Имаме ли ясна представа какво влияе върху компанията? Имаме ли добри процеси и системи за откриване на вътрешни и външни модификации? Какви механизми за контрол и обратна връзка имаме? Какви са основните предизвикателства, възможности, натиск и ограничения, които имаме? Има ли необходимия обем информация? Какво правим с информацията, която имаме? Какъв тип информация се предлага на работниците? Има ли среда за откритост и доверие за изразяване на недоволство, неудовлетвореност и т.н.? Каква е степента на участие и консултации в процеса на вземане на решения? Има ли чувство за ръководство персонала да приема иновативни предложения? Стимулирана ли е креативността или рутина, страх от авторитет, критикува санкциите? Признават ли се съществуващите проблеми или се счита, че не съществуват?Как участвате в търсенето и решаването на проблеми? Насърчава ли се проучване и изследване? Съществуват ли строги правила и процедури? Как оценявате степента на съпротива срещу промените в ръководния персонал? Как оценявате степен на съпротива срещу промяната на работниците? Добре ли се приемат новите методи и новите решения? Трудно ли се изменя организационната структура и дизайна на работата? Има ли строгост при изменение на писмените норми и правила? Преобладава ли формализмът? Има ли интеграция между нуждите на компаниите (техническа система) и нуждите на хората (човешка система)? Преобладава ли духът на сътрудничество или конкуренция? Когато съществуват, към тях се адресира открито и конструктивно Признават ли се чувствата и емоциите като важни данни в рамките накомпания? Мотивацията на хората по време на работа има ли предвид оценката на ситуациите? Отворена ли е комуникацията във вертикална (възходяща и низходяща) и хоризонтална посока? Има ли добър работен климат между мениджърите? ориентацията при вземане на решения е към задачи или хора? Съществуват ли срещи, които гарантират обмена на информация между лидерите, между тях и работниците?и хоризонтален? Има ли добър работен климат между шефовете? ориентацията по отношение на вземането на решения към задачи или хора? Има ли срещи, които гарантират обмена на информация между лидерите, между тях и работниците ? Ефективни ли са срещите?и хоризонтален? Има ли добър работен климат между шефовете? ориентацията по отношение на вземането на решения към задачи или хора? Има ли срещи, които гарантират обмена на информация между лидерите, между тях и работниците ? Ефективни ли са срещите?

9 - Елементи, които трябва да се вземат предвид в Декларацията за желаната култура

Самото изучаване на културата всъщност не гарантира планираната промяна. Не е възможно да се изчака културата да се промени, да се проектира стратегия, нито може да бъде подчинена на културата, която при необходимост постига конгруентността и на двете.

Поради тази причина, след като предишните резултати са анализирани, трябва да се направи декларация за желаната култура. Това обобщава позицията, която компанията се стреми да има в бъдеще.

Тази декларация има за цел да послужи като основа за нагласите и поведението по отношение на стратегическите действия, които ще бъдат предвидени.

Елементите, които трябва да се вземат предвид в желаната култура, са подробно описани по-долу:

Мисия / Визия / Цели. Яснота в мисията, в целите, степента, в която членовете ясно възприемат това, което организацията иска да постигне или поддържа. Оценка за правилата и поведението, които трябва да съществуват. Изрично изяснете желаните стойности, които ще подкрепят стратегията, която не трябва да се налага, а да се споделя от всички служители на организацията. Работни навици. Вид ниво на основни дейности в самата работа, как се правят нещата във фирмата. Как клиентът се възприема и третира, как се подготвят отчетите, вида на продукта, канала за разпространение и други. Как се споделят резултатите от работата или не от началото до края, как се държат официалните и неформални канали за предаване на навици. Обреди и церемонии.Аспекти, които ограждат работата, как се насърчава вниманието, как се влияе поведението. Асамблеи, срещи, процес на подбор, оценка, процес на обучение, ориентация, в която се вземат решения Организация, комуникация и вътрешна информация. Как е организацията, информационните системи, официалната вертикална и хоризонтална комуникация, нейната организационна структура и съгласуваността със стратегията, как да се оценят промените в климата, когато има дисфункция и др. Характеристики на директорите. Ръководство за вземане на решения, начини за използване в търсенето на решения, знания, самостоятелност, как да се изразява властта и т.н.тази на оценката, процеса на обучение, ориентацията, в която се вземат решения.Организация, комуникация и вътрешна информация. Как е организацията, информационните системи, официалната вертикална и хоризонтална комуникация, нейната организационна структура и съгласуваността със стратегията, как да се оценят промените в климата, когато има дисфункция и др. Характеристики на директорите. Ръководство за вземане на решения, начини за използване в търсенето на решения, знания, самостоятелност, как да се изразява властта и т.н.тази на оценката, процеса на обучение, ориентацията, в която се вземат решения.Организация, комуникация и вътрешна информация. Как е организацията, информационните системи, официалната вертикална и хоризонтална комуникация, нейната организационна структура и съгласуваността със стратегията, как да се оценят промените в климата, когато има дисфункция и др. Характеристики на директорите. Ръководство за вземане на решения, начини за използване в търсенето на решения, знания, самостоятелност, как да се изразява властта и т.н.как да оценим промените в климата, когато има дисфункция, др. Характеристики на директорите. Ръководство за вземане на решения, начини за използване в търсенето на решения, знания, самостоятелност, как да се изразява властта и т.н.как да оценим промените в климата, когато има дисфункция, др. Характеристики на директорите. Ръководство за вземане на решения, начини за използване в търсенето на решения, знания, самостоятелност, как да се изразява властта и т.н.

В тази фаза се използват определени техники, които се класифицират в три групи, като най-често се използват следните:

да използва за генериране, улавяне и обработка на информация, свързана с визията на организацията и нейните цели, психологически партньори.

Анализът на документи също е подходящ и съществен начин за събиране на информация, така че е фактор, който трябва да се планира почтено.

Сред тях: работни системи, информационни системи, действащи разпоредби, диаграми и документи на процеса, съдържание на функции, отчети и баланси, икономически-финансов анализ, статистика и техните анализи.

Тук способността на изследователя или консултанта да решава подходящата техника и информация и възможността за тяхното използване са поставени на изпитание, което до голяма степен ще позволи ориентиране към социално-техническите елементи, върху които да се даде приоритет.

Резултати от приложението

По-долу е разработването на процес за изучаване на културата, извършен в продуктивна компания, която предложи важни елементи за плановете за действие, които трябва да бъдат разработени от тази организация.

За целите на настоящата работа са представени само три фази на процеса, а именно: културна диагноза, анализ на културната диагноза и нейното въздействие върху организационния резултат и елементи, които трябва да се вземат предвид в Декларацията за култура Желана.

Проучването има характеристиката, че когато се извършва в рамките на консултантски процес, се откриват ситуации и се дават решения, което предполага действия, които променят поведението и уменията, основаващи се на подобряване на бизнес дейността.

За да се получи необходимата информация вследствие на Методическите указания за изучаване на културата, се провеждат различни действия и се прилагат различни техники и методи сред тях: интервюта, анкети, мозъчна атака, преглед на документи като фирмения файл - съдържащ Общи данни за това - доклади, персонал, функции, продуктивни данни, наред с други, както и допълнителни неформални действия са предвидени за завършване на примерни рамки.

Изследването на културата беше сложно, тъй като започна с една организационна структура и продължи с друга (за нейното проектиране беше използвана методология с методи на участие). По време на развитието на проучването имаше смяна на режисьора, което беше много интересно преживяване.

Бяха направени посещения в различните области на Дружеството, предложено беше обяснение за работата във всяка от тях и бяха проведени разговори с работниците и шефовете, провеждаха се групови работни сесии, където се прилагаха различни техники, които позволяваха получаване на необходимата информация. Участието на работниците в различни действия на процеса повлия положително на резултатите.

При всички резултати от прилаганите техники, от работни листове бяха синтезирани обемни материали, които бяха синтезирани в проектодоклад от 27 страници, подготвен за конфронтацията с директора на дружеството.

Всички разкрити съображения бяха одобрени от директора, но той счита за нецелесъобразно редактирането и публикуването на документа, тъй като наскоро е имал достъп до позицията, тъй като този доклад съдържа много отрицателни оценки - макар и обективни -, които смята за неподходящо да споделя в една публикация. това може да бъде агресивно или опортюнистично спрямо настроението на членовете на Съвета на директорите, които остават на поста си.

В съответствие с гореизложеното бяха избрани аспектите, които да се споделят в работните сесии с членовете на Съвета и в някои случаи, които го изискват с работниците.

Други резултати бяха посочени - положително - при работа по бъдещите пътища на Компанията.

Фазите са посочени по-долу:

Диагностика на организационната култура.

1.- Наблюдаемо или явно ниво

Как изглежда компанията

Дезорганизация и изоставяне. Нисък интерес към клиента. Малко доверие в техните услуги. Съвместимост с доставчиците. Арогантност. Малка динамика.

Какво прави компанията.

Липса на навик за идентифициране на проблеми и търсене. Излишна централизация. Липса на стимулиране на резултатите. Без деклариране на функции. Малко и слаби писмени процедури. Гигантство на ниво управление. Неизвестно за мисията. системи за подбор и подготовка. Високо влияние на предишния директор в ориентирането към задачите, при вземането на решения. Без формулиране на процеса на социализация или обучение. Малко влияние на основателите, които остават във фирмата. Недостатъчно признаване на иновациите Липса на системна оценка Официални срещи без съществени теми Намеса в комуникацията Неопределен работен процес Напрегнат климат

2.- имплицитно ниво

Тези, които са създали компанията (основатели, които вече не са там) са хора с повече способности да ръководят и работят от сегашните служители. Поръчките идват отгоре, но работниците са прави. Количеството има значение повече от качеството. Гъвкавост Предвид действието, това е нещо необходимо за развитието на дейността. Ръководството се интересува от производителността, независимо от последствията върху настроението на работниците. Работната дейност се върти около индивида, а не в групата. Работниците са длъжни да уважават установените правила, за да се гарантира, че няма отклонения. Работниците се гордеят на техническото си ниво. Ръководството счита, че те са тези, които имат най-добрите идеи. Шефовете и работниците се чувстват недоволни от резултатите от работата.Колкото повече време е отделено за дадена дейност, толкова по-добре тя ще се осъществява. Работниците и лидерите не са дискретни относно решенията или реда, които следва да спазват. Има недоверие между различните нива на командване, всяко от които гарантира своето. Днешните действия са по-интересни от бъдещите. Определени отдели, работилници и органи на управление и се очаква работниците да имат възможно най-малко формален и неформален контакт с други работници извън тяхната функционална зона или команден ред. Това се проявява веднага. Лоялността, избягването на грешки и новите идеи се оценяват, но наградата не се счита за необходима.Има недоверие между различните нива на командване, всяко от които гарантира собственото си. Ръководството се интересува повече от днешните действия, отколкото от проектирането на тези на бъдещето.Има определени департаменти, работни срещи и правомощия и се очаква работниците да имат най-малко контакт официални и неформални възможни с други работници извън тяхната функционална зона или команден ред. Противопоставянето се проявява незабавно. Лоялността, избягването на грешки и новите идеи се оценяват, но наградата не се счита за необходима за това.Има недоверие между различните нива на командване, всяко от които гарантира собственото си. Ръководството се интересува повече от днешните действия, отколкото от проектирането на тези на бъдещето.Има определени департаменти, работни срещи и правомощия и се очаква работниците да имат най-малко контакт официални и неформални възможни с други работници извън тяхната функционална зона или команден ред. Противопоставянето се проявява незабавно. Лоялността, избягването на грешки и новите идеи се оценяват, но наградата не се счита за необходима за това.семинарите и правомощията и работниците се очаква да имат възможно най-малко официален и неформален контакт с други работници извън тяхната функционална зона или команден ред. Противопоставянето се проявява незабавно. Лоялността, избягването на грешки и новите идеи са оценявам, но наградата не се счита за необходима за това.семинарите и правомощията и работниците се очаква да имат възможно най-малко официален и неформален контакт с други работници извън тяхната функционална зона или команден ред. Противопоставянето се проявява незабавно. Лоялността, избягването на грешки и новите идеи са оценявам, но наградата не се счита за необходима за това.

Анализ на културната диагноза и нейното въздействие върху организационния резултат.

При използване на посочените по-горе въпроси за филтъра за анализ на критериите за ефективност, се получи следното:

приспособимост

Характеризирането в резултат на изучаването на културата ясно показва силната тенденция да не се реагира при идентифицирането и решаването на проблеми (реактивни и бавни), както и да няма подчертана проекция към бъдещето (затворено и слабо зрение).

Това напълно идентифицирано в типологията на управлението на групата, дискутирана косвено от Съвета на директорите, доведе до спонтанна трансформация на начините на мислене, която представлява един от съществените фактори, които трябва да бъдат поддържани от този орган и от външните консултанти на дайте си нова намеса.

Усещане за идентичност

По време на процеса на консултиране беше определена мисията, визията и целите на компанията.

Това беше направено с участието на работниците, което насърчи чувството за идентичност, тъй като въпреки че прилагането на много техники в рамките на самия процес беше използвано с групи от тях, такъв съответен резултат повлия на тяхната консултация.

Гореизложеното означава не само потвърждаване на несъществуването на навици за обмен на задачи от първостепенно значение за всички - показване на презумпцията за изпълнение на задачите, без да се дава приоритет на лицето, но и ориентация и разбиране на критериите на вътрешния клиент, В тази категория бе посочена и необходимостта от насърчаване на външната ориентация към клиентите. И двата критерия трябва да бъдат насърчавани и овластени.

Способност за възприемане на реалността

Проучването на културата и развитието на DO Consulting позволи, от една страна, точна преценка за нисък капацитет за възприемане на реалността от групите, в които Съветът на директорите е включен или поне е открил постоянното възпрепятстване на членовете си да изразяват себе си в среда на доверие, а от друга, да се възползват от работното време с ръководството, за да направят постепенна, но забележима промяна в първоначално възникналата ситуация.

Състояние на интеграция

В първите моменти, в които се постига предварителна представа за състоянието на интеграция, се разкрива адекватна степен на лични взаимоотношения, но това не е израз на хармония и интеграция между подсистемите на организацията, преди всичко поради липсата на определение конвергентни функции. Автоматичният стил на управление, с който Дружеството работи, беше решаващ за това.

Към ориентация към работа в екип човек се движи в момента на завършване на диагнозата на културата.

Нивото на независимост при изпълнение на задачите е ниско и въпреки че степента на ангажираност към него е висока от индивидуална гледна точка, груповото сближаване за постигане на съответствие с бизнес целите не се проявява еднакво, така че плановете за Действията трябва да са насочени към повишаване нивото на ангажираност на групата.

Творчеството

Има обучение и интелигентност за развитието на инициативата, иновациите и добрите и новите проекти, но проявата й не е допусната поради високата централизация, неорганизираната работа и лошата ориентация към работа с автономия и ангажираност.

Промяната на предишната ситуация трябва да бъде една от ценностите, които са важни за желаната култура. Това е замислено да се разработи на първия етап със спонтанни предложения, докато се постигне създаването на системна работа, която включва структурирани и неструктурирани маршрути.

Ресурсите

Анализът, извършен в тази работа, не се ограничава само до измерване на краткосрочните количествени резултати. Следователно, постигнатите резултати включват не само динамиката и сравнението на определени икономически показатели, но и как са се развили други променливи, характерни за подсистемите за управление и човека.

Въпреки че преминаха през Специалния период през 90-те години, довел до загуба на човешки ресурси, съществено влошаване и крайни ограничения на финансовите ресурси за всички компании, много от предприятията постигнаха адекватни политики за облекчаване на тези ситуации чрез действия като опазване на средствата, изобретателността и стимула на чувството за принадлежност. Такива указания не са следвани от тази компания, като се озовава през 96 г. в тежко положение, чиито основни характеристики могат да бъдат синтезирани в:

материали

Липса на работни съоръжения. Липса на средства за защита. Повредени и неорганизирани работни помещения. Отсъствие на транспорт за прехвърляне и изпълнение на услугите.

Хората

Пренебрегвани и стимулирани работници Неадекватни нива на колебания на труда.

Финансови ресурси.

Недостатъчният материал означава ограничено обучение за реагиране и най-вече разходи за обръщане на финансовото състояние.

Потенциално поради вида услуга и други претенции, поверени на тази Компания в системата на Министерството, към която принадлежи, тя имаше капацитета да излезе от инерцията, но дирекцията й не предприе последващи действия, постигайки само реанимация от края на собствена година.

В обобщение, резултатът от диагнозата и анализа с помощта на въпросите за филтъра, изложени по-горе, доведе до заключението, че ефективността на бизнеса не е добра.

Бизнес резултатът не достигна нивата, желани от новото ръководство, тъй като имаше само отрицателно въздействие върху развитието на организацията. Следователно беше призната необходимостта да се работи за трансформиране на организационната култура за организационна промяна и постигане на по-трайни подобрения.

На практика към този момент в разследването вече бяха постигнати промени в Дружеството, които посочиха нови ценности и позволиха инструментални действия за проектиране на по-трайна промяна, по която се работи с Разширения съвет на директорите.

Елементи, които трябва да се вземат предвид в Декларацията за желаната култура

Предишните резултати бяха взети като основа за деклариране на желаната култура, включително следните елементи в прогнозата:

1. Мисия, визия и цели

Дори последният работник трябва да знае и да споделя Мисията, Визията и Целите, за които ще се извършват действия, насочени към превръщането на този навик в Дружеството. Има възможности за препроектиране, когато е необходимо.

2. Система на ценностите

Те са в основата на Визията, която са декларирани и концептуализирани в стратегическото планиране.

3. Работни навици

Проектираме вътрешно и външно обслужване на клиентите, стимулиране на иновациите, креативността и знанията, както и санкциониране на лошо направеното в съответствие с изработените дисциплинарни разпоредби.

Ние сме дисциплинирани и дискретни. Критиката се използва като образователен елемент.

Конфликтът се толерира като елемент от организационното развитие.

Ние оценяваме по резултати и акцентът е по-скоро върху резултатите, отколкото върху процеса за изпълнение на задачите.

Работим като екип за решаване на проблеми и има индивидуално и колективно признаване от шефовете за изключителни работници.

4. Обреди и церемонии

Провеждаме заседания на Съвета и Съвета, където се прилагат правилата за екипна работа, извършваме месечни изпращания, оценяваме тримесечно изпълнението на работата в Икономическия съвет (съставен от избрани работници и ръководители) и изпълнението на целите на всяка област, Ние ежемесечно отбелязваме деня на техниката и събранията за ефективност според установения период, с положителните и отрицателните резултати във всяка област на Дружеството.

Ние провеждаме месечни или други необходими събрания, за да анализираме спазването на плановете за действие с работниците.

Съществува цялостна програма за морални и материални стимули, в съответствие с резултатите от работата, при която иновациите и креативността се възнаграждават.

Шефовете имат маршрутно управление с различните области на компанията и насърчават търсенето на решения на проблеми с участието на работниците.

Изключителните работници се избират и насърчават систематично, ние празнуваме културни и политически дейности за изпълнение на продукцията, честване на исторически дати и с основатели.

Съвършенстваме с критериите на цялата индивидуална и колективна емулация. Има награда без фаворизъм.

Имаме адекватна политика за подобряване и внимание към работниците.

Ние насърчаваме учебната програма, където се усвояват разпоредбите, правилата и ценностната система.

5. Организация на комуникацията и вътрешната информация

Структурните звена на организацията работят координирано, като са полезни за развитието на дейностите.

Официалната вертикална и хоризонтална комуникация поема рисковете и позволява развитието на креативността, както и гарантира, че организационната структура поддържа разработената стратегия.

Установихме стъпките към качеството на продуктите, услугите и цялостния им подход и те се гордеят с това.

Систематизирани са процедурите, функциите, регулациите, информационните канали и изготвянето на доклади.

Чрез различни медии правим известни аспекти, свързани с историята на организацията, нейния авангард, акценти, награди за иновации.

6. Характеристика на директорите

Ние внимателно се грижим за хората при вземане на решения и състоянието на мотивация на работниците.

Ние присъстваме на работния климат и използваме подходящото време, което непрекъснато наблюдаваме и обслужваме делегирането на пълномощия.

Имаме характеристики на идеалния ръководител на Компанията и актуализираме това винаги, когато сметнем за необходимо. Засилваме знанията за позицията и обмисляме индивидуалния план за потребности от обучение. Търсим групови решения с участието на работници, към по-стил на участие.

Заключения

Проведеното проучване допринесе за подобряване на бизнес дейността, което позволява на компанията да създаде капацитет за самодиагностика и самодизайн, което улеснява изпълнението на бъдещи действия. Резултатите подчертават ролята на неговия директор като агент на промяната и работата на мениджърския екип.

В компанията обаче все още има негативни аспекти, които не улесняват изпълнението на целите с желаната ефективност и ефективност. Може да се каже, че е постигнат напредък и че проведеното проучване допринесе за това, но в него остава много да се направи, ръководният екип е ясен по този въпрос.

библиография

Alabart, Y. и Portuondo, AL (1999): La. Организационна култура. Променлива за разглеждане при конкурентоспособността на бизнеса. Брошури за управление. № 3. CCED, MES.Ambrioso, E. (1991): Културата като основа на бизнес стратегията. Висока посока. № 158, юли - август. Анцизу, Хосе М. (1985): Организационната култура Нейната поява в работата и развитието на компанията Висока посока. № 120, Барселона.Бергер, Б. (1993). Бизнес култура. Guernika.Block, P. (1990): Усиленият мениджър. Насоки за развитие на автономно поведение в компанията. Ed.Pardós, Buenos Aires.Cardona, J. (1996): Създаване и оцеляване. Как бизнесът се развива и просперира. Díaz de Santos, SA, Madrid.Cruz, T. (1993): Организационната култура: Бележки за управление. Център за изследване на кубинската икономика (ЦИЕ). Университет в Хавана; Куба……………..(2000): Бизнес система, култура и консултации. Брошури за управление. No.3. С копие. МЕСЕЦ. …………… (2000) Методологически основи за изучаване на организационната култура. Докторска дисертация …………………. (2001) Организационна култура. Колектив от автори. Организационно - управленско консултиране. Принос за подобряване на редакционния бизнес. „Феликс Валера”, К. Хабана, Куба …………… (2004) „Желана култура и развитие на емоционалната интелигентност: Обучение на помощно средство. Колектив от автори. Управление: Предизвикателствата на XXI век. Ред. Феликс Варела. C. Habana, Cuba.Drucker, P. (1993): Култура на организациите. Използвайте ги не губете администрация и бъдеще. Изд. '90 в Adelante Sudamericana, Аржентина. Otero, D. (1994): Организационна култура. Материал за подкрепа на магистратурата по мениджмънт консултиране. CEEC, C. Habana.Pérez, J и Galis A (1991): Ръководство за проучване на организационната култура версия II. CETED. Universidad de La Habana.Robbins, S. (1987): Организационно поведение. Концепции, спорове и приложения. Шесто издание. Prentince _Hall Hispanoamericana, SA, México. Schein, E. (1985): Организационна култура и лидерство. Сан Франциско: Джоси-Бас.