Коучинг и овластяване като средства за организационно развитие
С икономическото възстановяване на европейските и азиатските икономически сили след Втората световна война компаниите отново се потапят в силна сфера на конкуренция. С увеличаването на производството, генерирано от инвестиции в технологии, проблемите на компаниите започнаха да се фокусират повече върху проблемите на производителността на човешкия капитал, отколкото на проблемите с производството.
Ето защо тенденцията в бизнес администрацията е фокусирана върху решаването на проблемите на наетия персонал, така че те да могат да участват дълбоко в организацията и да бъдат приобщаващи участници в процеса на вземане на решения. Преди това служителят на компанията се разглеждаше като елемент, който допринася за работата на компанията, за да задоволи индивидуалните им интереси. Новата тенденция в управлението обаче предполага служителите да се считат за сътрудници и да установят, че тяхната индивидуална полза е свързана с ползата на компанията.
Как да мотивирам служителите на компанията да постигнат тази обща облага? Човешките отношения в компанията зависят до голяма степен от специфичните политики, които регулират организациите. Следователно начинът на третиране на служителите ще окаже влияние върху производителността.
Компаниите в общата им организация се ръководят от избрана група от лица, които вземат пазарни решения, конкуренция и вътрешни практики. Решенията на тази избрана група са ръководството за останалите членове в долната част на организационната таблица. Възможно ли е служителите на компанията да мислят за свят, в който не отговарят на поръчки и стимули, а по-скоро, че могат да бъдат инициативни и да търсят в своите решения начина, по който се намира общата полза?
За да се гарантира, че компаниите имат ефективни служители в конкурентни ситуации, е необходимо да се използват специфични инструменти, които насърчават поведението. Инвестирането в развитието на хората изисква специфични техники.
В контекста на бизнеса има две техники, наречени „Коучинг“ и „Овластяване“, чиято комбинация цели членовете на организациите да имат по-високо ниво на ангажираност и ефективност в рамките на целта на компанията. Как можем да дефинираме тези понятия и как тяхното приложение се възползва от компанията?
Какво е коучинг?
В рамките на езика на администрацията адаптацията на неологизми и англицизми е честа поради силното влияние на американските мисловни училища и неутралността на английския език като форма на общуване. Думата коучинг обаче идва от англицизма „Треньор“, което означава „тренирай“.
Най-забележителният представител на коучинга е сър Джон Уитмор, който е основател на компанията „Performance Consultants International“ и е най-известен с кариерата си като мислител за развитие на лидерството и организационни промени. Със създаването на модела GROW, който е любим на администраторите и мениджърите по целия свят, той се превърна в един от най-влиятелните автори на метода. (Консултанти за изпълнение, sf)
Уитмор (2002, с. 19) споменава, че терминът има произход в спортното поле и споменава, че неговата същност може да бъде определена в „Отключване на потенциала на човек за увеличаване на резултатите. Това е да му помогнеш да учи, вместо да го учиш.
Следователно Уитмор (2002) определя коучинга като „Помага и съпровожда организация, човек или група в нейната спирала на движение, промяна, учене, освобождаване на таланти, трансформация и разширяване на съзнанието“ Този вид мислене в на организациите показва, че хората имат капацитет, който не е развит, но че те могат да бъдат според начина, по който мениджърите на организацията са готови да насърчават растежа и индивидуалния капацитет на хората.
Спортното влияние върху мисленето на Уитмор идва от представянето му в автомобилни състезания във Великобритания, по време на кариерата си на автомобилен състезател той е достоен за няколко титли, след пенсионирането си като състезател Уитмор е нает като спортен психолог (Wikipedia, SF)
Една от основите на Coaching е моделът GROW, който е утвърден в книгата „Коучинг за изпълнение“. Този модел е система от въпроси, която е предназначена да насочва хората към ученето.
Моделът GROW (Performance Consultants) е един от най-успешните модели за коучинг, създаван някога, но неговият автор споменава, че GROW сам по себе си не е коучинг, но е начин, по който могат да се структурират коучинг предположенията., Името на модела се отнася до съкращение, чието значение е Цели (цели), Реалност (реалност), Опции (опции) и Воля (воля). Работейки с тези четири сценария, моделът GROW насърчава индивидуалното пробуждане на:
- Собствени стремежи Текущата ситуация и стремежи Възможностите и наличните ресурси Действията, които трябва да бъдат извършени за постигане на лични и професионални цели.
Моделът на растежа има установени 4 стъпки, като във всяка от стъпките се задава ключов въпрос на индивида, за да се ръководят целите. Всяка от тези цели се стреми да установи формата на организация и поведението на хората в рамките на процеса. (Консултанти за изпълнение, sf)
Какви са вашите цели?
Този въпрос има за цел да идентифицира и изясни вида на целта, която трябва да бъде постигната, позволява разбиране на стремежите и изяснява желания резултат от координираните усилия.
Каква е реалността?
Настоящата ситуация се признава по отношение на извършените действия, изяснява резултатите от предприетите действия и дава разбиране на вътрешните пречки, които ограничават напредъка.
Какви са опциите?
Този въпрос определя възможностите и алтернативите в допълнение към стремежа да се разработят различни стратегии за напредък.
Какво ще се направи?
Този въпрос дава разбиране на наученото и е модифициран за постигане на първоначалните цели, Създава индекс и план за действие за изпълнение на целта, показва възможни бъдещи пречки, обмисля постоянното изпълнение на постиженията и необходимо развитие за договорените действия в допълнение към показване и изтъкване на вече постигнатите цели.
Следователно, коучингът е инструмент, който показва как да бъдеш по-добър лидер. Според идеите, разработени от Уитмор, най-добрият лидер не е този, който може да бъде запознат с всички процеси на компанията, а този, който знае как да обучава своите сътрудници, така че те да могат да бъдат по-добри решаващи проблеми.
Новите организации трябва да имат елементи, които са в състояние да посрещнат предизвикателствата на организацията със собствените си идеи, а не да очакват задачите да им бъдат предоставени от по-високи позиции. Необходимостта на организациите да имат рационални мислители, които са способни да решават сложни проблеми, води до използване на техники, принуждаващи критическото мислене.
Олово чрез коучинг
Как мениджърът може да използва коучинг, за да напътства своите сътрудници за постигане на успех? Според Уитмор (2002, стр. 165) Мениджърът трябва да установи подходящи отношения с членовете на екипа, които отговарят.
Ако лидерът иска да насърчи откритостта и откритостта, това ще изисква откровен характер, но ако мениджърът изисква екипът да му се довери, това изисква да покаже, че е надежден. Екипите все още очакват самокритично лидерско поведение, така че могат да бъдат объркани, когато се сблъскат с предложената ситуация.
Следователно, за да се приложи коучинг е необходимо да се постигне експресно сътрудничество в екип. Как екипите могат да успеят да припокрият своите индивидуални интереси и да се стремят да се обединят, за да постигнат определена цел? Уитмор (2002, стр. 166) създава списък на отговорите за постигане на координация:
- Обсъждайте и се съгласявайте с определянето на общи цели за екипа. Разработете набор от основни правила или принципи на работа за всички членове. Резервирайте редовно време за работна среща в общността. Проучете вижданията на членовете относно общи социални дейности Създаване на системи за подкрепа за възникване на възникнали проблеми Разработване на общ интерес извън работата Научете ново умение заедно Практикувайте умения в общността Провеждайте групови дискусии за смисъла на групата
С тези възможности и упражнения лидерът може да генерира по-голяма сплотеност в групата и да развие осъзнаване на индивидуалната и колективната отговорност.
Какво е овластяване?
Думата "овластяване" е англицизъм, който може да се тълкува като "овластяване". Тази дума може да се тълкува като „Предоставете способността“ или „Дайте силата на определен акт“. Значението на тази дума няма директен превод на испански, но има идеи, близки до първоначалното значение.
Когато правят преглед на административната литература (Hernández & Hernández), може да се установи, че за авторите Lloyd и Bethelot те управляват, че овластяването на даден индивид означава, „че трябва да им бъде предоставена власт да вземат решения и да действат, без да се налага да търсят одобрение всеки път “в допълнение към добавянето на концепцията„ Да оставим хората да използват собствената си интелигентност, опит, интуиция и креативност, за да помогнат на организацията да се подобри и да успее.
По-късно Тери Уилсън споменава, че овластяването се състои от:
„Увеличете мотивацията и резултатите на всички служители на една компания чрез делегиране и преход на властта.“ Тази идея предполага, че индивидът трябва да бъде накаран да се чувства като собственик на работата си.
Овластяването може да се разглежда като движението, което се стреми да овластява хората, то се стреми да засили лидерската роля, която дава смисъл на работата в екип. Това движение замества ли пирамидалните йерархии? Опитвате ли се да замените тези структури със самонасочени екипи?
Според описаното от Джонсън (Hernández & Hernández) характеристиките, които са подложени на процеса на овластяване, са описани от:
- Известни са дейностите и авторитетът на длъжността, която принадлежи на всеки сътрудник. Отговорността се носи от самия служител, а не от непосредствения му шеф. Позициите генерират стойност, защото сътрудникът участва в работата. Позицията и ролята са известни. на всяко парче от организацията.
Така че, според визията на Джонсън, работата в рамките на системата за овластяване работи, за да добави стойност към работата и всеки член е функционална част от производствената система.
Проблемът с овластяването възниква, когато не е възможно да се създаде система от интереси на сътрудниците за работата на компанията. Известно е, че индивидуалното облагодетелстване е приоритет в търсенето на човешка полза. Как да направим общата полза на компанията да означава индивидуална полза?
В организацията могат да бъдат открити следните проблеми:
- Едва ли някой от персонала на компанията се вълнува от аспектите на работата. Предметите, които вълнуват персонала, обикновено са без работа. Персоналът се грижи само за заплатите, отпуските и пенсиите си. Общото отношение на работата е „Не правете нещо. не е нужно да го правите. "По време на работния ден хората са склонни да пестят усилия. Никой не поема по-големи отговорности от необходимото и никой няма да има нищо против да създаде система за подобрение в краткосрочен план.
За да присъствате на текущия проблем, можете да изберете следните мерки:
- Създаване на кръгове за качество. Прилагане на мотивационни курсове. Създаване на по-високи заплати. Подобряване на работния живот. Организационни промени в хоризонталните организации. Реинженеринг на организацията. Въвеждане на цялостни системи за качество. Въвеждане на кадри за предложения. по-големи мерки за сигурност.
Очевидно овластяването се стреми да интегрира работата в живота на работника, като го кара да прецени, че успехът на работата му ще повлияе на личните му цели. Възможно ли е това? В края на краищата, хората трудно подбират професиите си според мечтите си, те го правят според възможния доход, който могат да получат.
Интегрирайте оправомощаването към оперативния персонал
Първо, трябва да разберете как работят междуличностните отношения в рамките на компанията. Връзките, които лидерът поддържа с персонала, трябва да имат две характеристики: те трябва да бъдат ефективни за постигането на поставените цели и трябва да бъдат стабилни, така че трябва да останат във времето и да не бъдат променливи.
Това предполага, че лидерът трябва да подходи към отношенията по такъв начин, че да не се пораждат разногласия и че тези отношения не зависят от определени обстоятелства. Лидерът не трябва да променя отношенията с хората само по лични причини, като несъгласие.
Второ, овластяването не означава, че дисциплината трябва да бъде намалена. Необходимо е да се насърчава реда, структурата, както и ясното определяне на ролите, в които се посочват ролите и отговорностите.
Следователно, дори когато тя е надарена с по-голям капацитет за решаване на проблеми, структурата на компанията не бива да се пренебрегва, нито да се допускат недоразумения, както и нарушения на доверието, като се предоставят повече възможности на хората.
И накрая, важно е да се спомене ангажираността и връзката му с лидерството. Служителите трябва да имат лоялност към компанията, постоянство и енергия за постигане на целите.
В този случай е важно да се установят правила за насърчаване на включването на физически лица в компанията, в противен случай; Те ще решат да не влизат изцяло в процеса на индивидуална отговорност.
Връзка между коучинг и овластяване: размисъл
И двата инструмента имат прилики в начина, по който разбират организацията и системите на работа. Ако и двете системи трябва да се прилагат във фирмата, би било възможно да се получи високо обучен оперативен персонал в целите на организацията, който също би бил подходящ за вземане на решения и приемане на отговорност.
Тази комбинация от техники може да изглежда идеална, проблемът с внедряването е основно в логиката на организациите, в кой момент сътрудниците биха поели по-големи отговорности, без това да представлява увеличаване на техния статус или на доходите им? Проблемът с по-големите отговорности на служителите е, че те също ще изискват по-големи стимули да се подготвят по най-добрия възможен начин.
Съвременните организации изискват творчески личности, които могат да преодолеят настоящите предизвикателства. Те обаче изискват също роли и структури, както и работни системи. Без работни системи или без ръководители на работни места създаването и възлагането ще зависят единствено от добрата воля на работника.
Ясно е, че коучинг и техники за овластяване могат да се прилагат в организации, посветени на решаването на проблеми като консултантска дейност или компания, която е посветена на разработването и проектирането на продукти, но как да въведете тези техники в производствената система?
С технологичната революция хората се отдалечават от maquilas и се използват повече машини.Как да приложим овластяване при повтарящи се системи? Очевидно има определени организации, в които е възможно и преобладаващо да се създадат системи с обща отговорност, но има и други, които могат да бъдат разработени с общи командни вериги.
библиография
- Hernández, M., & Hernández, Y. (sf). Овластяване в организацията: първи подход. Получено от http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empowerment2005-1.pdfMarciniak, R. (sf). Управление на бизнес. Получава се от https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-macro-y-micro-entorno/ Консултанти за изпълнение. (SF). Получено от International Consultants International: http: //www.performanceconsultants.com/sir-john-whitmoreПрофесионални консултанти. (SF). Консултанти за изпълнение. Получено от http://www.performanceconsultants.com/wp-content/uploads/GROW-Model-Guide.pdfRobbins, S. (2008). Организационно поведение. Мексико: Pearson.UAM. (2016 г.). Групова концепция. Получено от https://www.uam.es/personal_pdi/psicologia/cmessina/LECTURAS/grupo_2.pdfWhitmore, J. (2002). Коучинг, Методът за подобряване на работата на хората. Мексико:Paidós.Wikipedia. (SF). Джон Уитмор. Получено от
