Стратегическо планиране и организация на бизнеса

Съществените икономически, политически и технологични промени, настъпили на международно ниво и прякото им въздействие върху кубинската икономика, преобразиха околната среда и условията, в които функционират нашите организации.

Стабилността и функционирането на организациите все повече намаляват и ситуациите на промяна излизат на преден план, което изисква нов манталитет в лидерите.

В разгара на тази ситуация страната предлага да запази основните постижения на революцията и дори да нарасне в нивото на инвестиции.

В тази битка, която кубинските организации водят, за да допринасят повече чуждестранна валута за страната всеки ден, е много важно всяка от организациите да брои и изпълнява своята стратегия за управление.

Настоящата работа има за цел да определи стратегията за управление на компанията Beverages and Refreshments, държавна организация, която трябва да даде своя принос за глобалното развитие на страната.

В тази работа се изследва първа глава за теоретичната рамка на темата, втора с описание на стратегическия модел и трета глава, която ще преведе модела по практичен начин в избраната организация.

Общите цели на тази работа са:

• Разработване и задълбочаване по темата Стратегия за управление Подгответе и разработете стратегията за управление на компанията за напитки и освежителни напитки „Вила Клара“ Насърчете и осведомете всички членове на разширения съвет на директорите относно значението на този въпрос, както и неговото приложение, развитие и системно използване в управлението на центъра.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИ ФОНДАЦИЯ

1.1 Въведение в главата.

Днешните организации трябва да се провеждат въз основа на четири основни идеи, които представляват ръководството за изработване на ключови политики, които дават възможност на организацията да постигне високо ефективно ниво на управление. Тези идеи са:

1. Постоянна готовност за предоставяне на гъвкавост на производствените системи. Твърдите, негъвкави програми са несъвместими с настоящите концепции и с постоянно променящата се ситуация, в която организациите са потопени.Систематично внимание за намаляване на разходите, което означава ключов елемент, който не може да липсва от съзнанието на мениджърите и техните подчинени за представяне на основата за получаване на печалба Високо чувство на отговорност и обслужване на клиентите като основен източник за имиджа и престижа, които водят до успех на пазара за всяка организация Агресивност, широко виждане и бързина във връзка с въвеждането систематичност и възможности за технологични иновации и промени.

Обхватът и ефективността на горепосоченото означава, че висшето ръководство е запознато с новите подходи и нови концепции, както и разликите и общите точки между тях и да бъде в състояние да го предаде на всяка организация, провеждайки го въз основа на стратегиите, които го позволяват достигат по-високи етапи.

1.2 Основни аспекти на бизнес стратегията.

Колко ефективно една организация постига целите си и отговаря на нуждите на обществото зависи от това колко добре мениджърите си вършат работата. Ако си вършат добре работата, вероятно организацията ще постигне целите си. И ако големите организации в дадена страна постигнат целите си, нацията като цяло ще просперира.

Според Питър Дракър, представянето на мениджър може да се измери от две понятия: "Ефективност" и "Ефективност", той казва, че "Ефективността" е "правиш нещата правилно", а "Ефективността" е "правилните неща".

1.2.1 Стратегическата организация. Произход на стратегията.

Концепцията за стратегия е стара. Думата идва от гръцката „strategeia“, която е изкуството или науката да бъдеш обща. Гръцките пълководци насочват армиите си както в завоеванията, така и в отбраната на градовете. Всеки тип цел изискваше различно разполагане на ресурси. По същия начин стратегията на една армия може да бъде определена и като модел на действия, които се извършват с цел да се отговори на противника. Генералите не само трябваше да планират, но и да действат. По този начин, още в древногръцки времена, концепцията за стратегия имаше толкова компоненти на планиране, колкото вземане на решения или действия заедно, тези две концепции представляват основата на стратегията.

1.2.2 Определение и концепция на стратегията

Стратегията е продукт на творчески, иновативен, логичен и приложим акт, който генерира група от съгласувани действия за разпределяне на ресурси и тактически решения.

Тези действия са насочени към гарантиране, че компанията постига изгодна конкурентна позиция в социално-икономическата среда, в която оперира, и подобряване на ефективността на управлението.

Концепцията на стратегията може да бъде дефинирана най-много от две перспективи:

1. От гледна точка на това, което организацията възнамерява да направи, от гледна точка на това, което организацията в крайна сметка прави.

В първата перспектива стратегията „е общата програма за определяне и постигане на целите на организацията и осъществяване на нейната мисия на практика“. В това определение думата Програма предполага, че активната роля (известна като стратегическо планиране или стратегическа администрация), рационална и добре дефинирана, която мениджърите играят при формулирането на стратегията на организацията.

Във втората перспектива стратегията е „Моделът на реакциите на организацията към нейната среда във времето“. По тази дефиниция всяка организация има стратегия (не непременно ефективна), дори ако тя никога не е била изрично формулирана. Тази визия на стратегията е приложима за организации, чиито администратори са реактивни, онези, които реагират пасивно и се адаптират към околната среда, само когато възникне нужда.

Концепции на различни автори, които могат да дадат преглед на концепцията на стратегията

KI Hatten, 1987. Стратегическо управление. Анализ и действие.

Стратегическото управление е процесът, чрез който една организация формулира цели, е насочена към постигането им. Стратегията е средство, начинът за постигане на целите на една организация. Изкуството (умението) да се смесват вътрешния анализ и мъдростта, използвана от лидерите за създаване на ценности на ресурсите и способностите, които те контролират. За да създадете успешна стратегия има две основни правила: Направете това, което правите добре, и изберете конкурентите, които можете да победите. Анализът и действията са интегрирани в стратегическата посока.

Х. Минцберг, 1987. Фин Пс за стратегия.

Думата стратегия е дефинирана по различни начини: пет определения с "P".

1. План Съзнателно определен ход на действие, ръководство за справяне със ситуация.

В това определение стратегията има две основни характеристики. Те се правят като „аванс“ на действието, което искате да извършите и се развиват съзнателно и умишлено, насочени към някаква цел.

1. Маневр (използва думата „Игра“), насочен към побеждаване на противник или състезател. Модел на поведение в хода на организация, последователност в поведението, дори и неволно. Позицията идентифицира позицията на организацията в средата, в която се намира Движения (вид бизнес, пазарен сегмент и др.) Перспективата свързва организацията с нейната среда, което я изпълва при приемането на определени насоки на действие.

Дейвид, 1994. Стратегическо управление.

Една стратегия трябва да изпълнява стратегии, които извличат ползи от нейните вътрешни силни страни, да се възползват от вътрешни възможности и да се избегне или намали влиянието на външните заплахи. В този процес се крие същността на Business Management.

Дж. Б. Куин. 1991. Стратегическият процес. Концепции. Context. Случаи.

Стратегията е модел или план, който интегрира основните цели на една организация, политики и последователни действия към сплотено цяло. Добре формулирана стратегия помага на „Маршал“ да координира ресурсите на организацията към „Уникална и жизнеспособна“ позиция въз основа на вътрешните си относителни компетенции, предвиждайки промени в средата и условни движения на интелигентни противници.

Х. Коонц, стратегия. Планиране и контрол.

Стратегиите са общи програми за действие, които носят със себе си ангажименти с акцент и ресурси за изпълнение на основна мисия. Те са модели на цели, които са замислени и инициирани по такъв начин, с цел да се даде на организацията планирана насока.

CH Besseyre.

Стратегията се възприема преди всичко като процес на избор на Дружеството; ръководещи развитието на компанията за определен период следвайки сравнително структуриран метод, който преминава през две неразривно свързани фази, разработване и приложение.

Теодор А. Смит.

Стратегията е формулата за успех в света на бизнеса. Планът е да се постигнат най-добри резултати от ресурсите, изборът на вида бизнес, в който да се ангажира, и планът за постигане на благоприятна позиция в сферата на бизнеса. Предприема стъпки за справяне с непрекъснато променящия се външен свят и разбиране на уникалните характеристики на индустрията и програмата за справяне с нея.

А. Чандлър Дж.

Стратегията е да се определят основните цели и дългосрочните цели, да се приемат съответните политики и да се осигурят ресурси, необходими за постигането на тези цели.

Stephenhamill Wheeler, Дейвис.

Стратегията може да бъде определена с обща програма, която е изготвена за постигане целите на организацията и по този начин да изпълнява своята мисия.

Кенет, Андрю.

Стратегията е набор от мисии и основни цели или цели, както и политики и основни планове за постигане на тези цели, представени под формата на подбор от дейности, на които компанията или ще се посвети.

GA Steiner 1991 Планиране на висшето управление.

Стратегическото планиране е процесът на определяне кои са основните цели на една организация и критериите, които ще управляват придобиването, използването и разпореждането с ресурси по отношение на постигането на гореспоменатите цели. Те, в процеса на стратегическо планиране, обхващат мисии или цели, предварително определени, както и специфичните цели, търсени от една компания.

Както се вижда, различни автори предлагат различни концептуални определения и стратегии, но във всичко това има сходства и подходи, които ни позволяват да направим някои общи съображения.

Същността на дефинициите на концепцията на стратегията е фокусирана върху:

• Тя изразява визията на желаното състояние, което трябва да бъде постигнато в бъдеще Систематичният фокус върху вътрешните отношения на организацията и нейната среда Насоката на ресурсите към конкретни цели Активна оперативна позиция с проактивен характер Определението на срокове или крайни срокове временно.

1. Колко централизиран или децентрализиран трябва да бъде органът за вземане на решения? Какви модели на отделите са подходящи? Трябва ли да се използват структурите на матричните организации? Как да се проектират позиции на служители?

Разбира се, организационната структура осигурява системата от роли и взаимоотношения, които помагат на хората да постигнат целите си.

• Персонал: Може да има много стратегии в областта на човешките ресурси и връзките с обществеността, занимаващи се с въпроси като:
  • Трудови отношенияКомпенсацияИзборНаемане на обученияОценка, както и специални области за обогатяване на работните места.
  Връзки с обществеността: Трудно е въздушните стратегии да бъдат независими, но те трябва да подкрепят други важни стратегии и усилия. Те трябва да бъдат проектирани в светлината на вида бизнес на компанията, близостта му с обществеността и чувствителността й към регулиране от държавните агенции.

1.2.3 Подходи към формулирането на стратегията

1. Подход нагоре.

Инициативите за формулиране на стратегии се предприемат от различни звена или подразделения на организацията и след това се изпращат нагоре за завършване на корпоративно ниво. След това стратегията в корпоративната сфера ще бъде съвкупност от тези планове. Слабостта на този подход е, че корпоративната стратегия може да се окаже непоследователна, просто отразяваща целите на решенията, преди да започне планирането.

1. Подход отгоре-надолу.

Инициативата се поема от ръководители от най-високото ниво на организацията, които формулират единна и координирана стратегия, обикновено със съветите на мениджърите на най-ниско ниво. След това тази глобална стратегия се използва за определяне на цели и оценка на резултатите на всяка бизнес единица.

1. Интерактивен подход.

Този подход, който е компромис между предишните двама, ръководителите на корпоративно ниво и мениджърите от по-ниско ниво подготвят стратегия, след като се консултират помежду си, като по този начин установяват връзка между по-широките цели на организацията и знанията на мениджърите за конкретни ситуации.

1. Подход на двойно ниво.

Стратегията се формулира независимо на корпоративно и бизнес ниво. Всички звена формират планове, които са подходящи за техните конкретни ситуации и тези планове обикновено се преглеждат от корпоративното управление. На корпоративно ниво стратегическото планиране е непрекъснато и се фокусира върху по-големите цели на организацията:

Кога да придобием и кога да се отървем от бизнеса?

Какви свойства да присвоите на различните организационни звена?

1.2.4 Нива на стратегията

1. Стратегия на корпоративно ниво: Тази стратегия се формулира от висшето ръководство с цел да се контролират интересите и операциите на организациите, които имат повече от един вид бизнес. Основните въпроси, на които трябва да се отговори на това ниво, са:

В какъв вид бизнес трябва да участва компанията?

Какви са целите и очакванията за всеки бизнес?

Как трябва да се разпределят ресурсите, за да могат да бъдат постигнати целите?

1. Стратегия на бизнес звена: Тази стратегия е формулирана за постигане на конкретни бизнес цели и се занимава с управление на интересите и операциите на определен бизнес. Той се занимава с въпроси като:

Как предприятията ще се конкурират във вашия пазар?

Какви продукти и услуги трябва да предлагам?

На кой клиент се опитвате да обслужвате?

Как трябва да се управляват различните функции (производство, маркетинг, финанси и др.), За да се постигнат пазарни цели?

Как ще се разпределят ресурсите в бизнеса?

Тази стратегия се опитва да определи подхода, който трябва да се приложи към вашия пазар и как трябва да се води бизнес, като се имат предвид ресурсите и пазарните условия.

Много корпорации имат различни интереси към различни бизнеси. Висшите ръководители на ръководството затрудняват организирането на такива сложни и разнообразни дейности в своята корпорация. Един от начините за справяне с този проблем е създаването на стратегически бизнес звена. Стратегическата бизнес единица (CSU) групира всички бизнес дейности в мулти-бизнес корпорацията, която произвежда определен вид стоки или услуги и ги третира като единна бизнес единица.

Корпоративното ниво предоставя набор от насоки за това звено, което след това разработва собствена стратегия на ниво бизнес единица. След това корпоративното ниво преглежда плановете на тези звена и договаря промените, ако е необходимо.

Компаниите с един бизнес прибягват до формулиране на стратегии на ниво бизнес единица, освен ако не се стремят към разширяване на други видове бизнес. Понастоящем е необходимо стратегическо планиране на корпоративно ниво.

1. Стратегия на функционално ниво: Тази стратегия е формулирана от конкретна функционална област като подсилване за изпълнение на стратегията на бизнес единицата. Тази стратегия създава референтната рамка за администриране на функции (включително финанси, изследвания и развитие, маркетинг и човешки ресурси) по такъв начин, че стратегията да бъде подкрепена на ниво бизнес единица.

Фигура 1.1 Нива на стратегия

Нива на

източник на стратегия: Джейм Стоунър, Администрация, 5-то издание.

Във функционална организация различни бизнес функции като маркетинг и финанси са групирани в различни отдели, всеки от които ще разработи стратегия, която от своя страна ще помогне в отношенията на стратегиите на по-високи нива.

Функционалните стратегии са по-подробни от организационните стратегии. В допълнение, времевите им хоризонти са по-кратки. Целта му има три аспекта:

1. Комуникацията на краткосрочните цели. Описание на действията, необходими за постигане на краткосрочни цели. Създаване на среда, благоприятстваща тяхното постигане.

От изключителна важност е директивите от по-ниско ниво да участват в разработването на функционални стратегии, така че те да разберат правилно какво трябва да се направи и да се чувстват по-ангажирани с плана.

Функционалните стратегии трябва да бъдат координирани помежду си, за да се сведат до минимум неизбежните конфликти, както и да се подобрят шансовете за постигане на организационни цели.

1.3 Аспекти на управление. Планиране и стратегическо управление

1.3.1 Възникване на стратегическата посока.

Въпреки че ефективните мениджъри винаги са излюпвали страхотни стратегии, доскоро учените по мениджмънт признават стратегията като ключов фактор за организационния успех. Това късно признание се дължи главно на промените в околната среда, настъпили след Втората световна война.

Първо, темпът на промяна в околната среда се увеличи бързо, отчасти защото по-голямата взаимозависимост на факторите на околната среда доведе до по-сложни изисквания към административните операции и по-кратък жизнен цикъл на иновативните идеи.

Второ, има очевиден ръст в размера и сложността на бизнес организациите.

В наши дни учени по мениджмънт подкрепят подхода за стратегическо управление. Този важен подход се появи с течение на времето, основан предимно на стари подходи за формиране на политика и първоначална стратегия.

Подходът за формулиране на политиката не е нищо повече от прилагането на ежедневни правила, които установяват ограничаване на това, което функционалната област може или не може да направи.

Когато индивидуален предприемач предлага клас продукти на малка група клиенти, дейностите на компанията могат да бъдат формулирани неофициално. Но когато продуктът е модифициран или заменен или когато териториите на продажбите се разширят, функциите на компанията се увеличават. Дейността по интегриране на функции скоро изисква повече формални процедури, така че компанията да може да координира дейности както във, така и между функционални области. Така възниква подходът за създаване на политика, който престава да се прилага на практика през 50-те и началото на 60-те години.

През 1962 г. бизнес историкът Алфред Д. Чандлър предлага подход „първоначална стратегия“, определяйки го като определяне на основните цели и задачи на дългосрочна компания, действията, които трябва да бъдат предприети, и разпределението на необходимите ресурси за постигането им. цели.

Този първоначален стратегически подход обхваща четири ключови идеи:

1. Той се интересуваше от действията, които трябва да предприеме за постигане на целите, както и от самите цели, наблягайки на процеса на търсене на ключови идеи, а не на рутинния принцип на прилагане на политики, основаващ се на една ключова идея, която може да се нуждае или да не се нуждае от преразглеждане. Чандлър се интересуваше от това как е формулирана стратегията, а не само от това, което ще се получи от нея, Чандлър се отказа от конвенционалното схващане, че връзката между бизнес и неговата среда е повече или по-малко стабилна и предвидима.

Дефиницията на стратегията на Чандлър в крайна сметка беше усъвършенствана от различни автори, които въвеждат идеята за стратегията като процес, вместо фиксирана формула (политики). През десетилетието на 1965-1975 г. терминът "Стратегия" замени термина "Политики" в бизнес училищата в САЩ и схващането, че стратегическото планиране има посоката, претърпя много промени:

• Разбраха се причините за застой и застой в растежа. Причинено от насищането на търсенето на пазарите и технологичното развитие, което позволи на новите компании да изместят традиционните конкуренти Разбра се, че технологичното плодородие, подобряването на транспорта и комуникациите и по-високата управленска квалификация съблазняват жизнените цикли на търсенето Опитът показва, че докато кривата на търсенето се движи от един етап на следващ, критичните фактори, които определят успеха на пазара, се променят, като по този начин обезсмислят предишни изменения, направени в стратегическото планиране.

Два фактора станаха очевидни:

1. Това стратегическо планиране е подходящо в света на бизнес дейностите, но ролята на мениджъра при осъществяването на стратегическото планиране все още не е ясна.

Изправени пред тези два проблема, пред които са изправени съвременните организации, бързите промени във взаимовръзката с околната среда и бързият растеж на размера и сложността на съвременните бизнес организации, парадигмата на стратегическо направление започна да се оформя.

Академиите на Чарлз Хофер и Дан Шендел създадоха следното определение на стратегическото управление, основаващо се на принципа, че общият дизайн на една организация може да бъде описан само ако постигането на целите добавя към политиките и стратегията като една от ключови фактори в процеса на стратегическо управление.

Тези автори се фокусират върху четири основни аспекта на стратегическото управление:

1. Определяне на целите Дейността на формулиране на стратегия, модел, който създава стратегия, основана на целите на организацията Изпълнение на стратегията и промяна в анализа на управлението, активност по постигане на предварително зададените цели. Ключовите фактори са „политическите“ процеси и индивидуалните взаимоотношения в организацията, които могат да наложат преглед на стратегията.Стратегическият контрол предоставя на работниците обратна връзка за техния напредък.

1.3.2 Значение на стратегическото направление.

Развитието на стратегическото мислене и неговото приложение в управленската дейност доведе до появата на различни подходи към темата от безброй теоретици на управлението, които търсят начин да организират процеса на формулиране, прилагане и контрол на стратегията, Стратегическото мислене на компаниите е координацията на креативните умове в обща перспектива, която позволява на бизнеса да се придвижи към бъдещето по задоволителен начин за всички. Целта на стратегическото мислене е да помогне да се проучат многобройните бъдещи предизвикателства, както предвидими, така и непредвидими, а не да се подготвим за едно вероятно утре.

Стратегическото мислене е важно, защото:

• Мотивираната преценка, въпреки че често се основава на неадекватна информация, е най-важното нещо, което всяка компания очаква от своите мениджъри. Визията на компанията се основава повече на начина, по който тези, които решават, виждат и усещат, отколкото на резултатите от всеки системен анализ. Стратегическото мислене включва ценности, мисия, визия и стратегии, които трябва да бъдат Интуитивни (на базата на чувство), а не аналитични (базирани на информация) елементи. Постигането на споразумение за тези елементи с членовете на вашия мениджърски екип е съществено изискване за ефективно планиране.

Стратегическото мислене е основата за вземане на стратегически решения. Без тази основа последващите решения и действия могат да бъдат фрагментирани и несъвместими с дългосрочното здраве на компанията.

Стратегическото направление се развива около цялостен и артикулиран процес в две големи основни фази и взаимовръзки: формулирането от една страна и прилагането и контрола от друга.

Фазата на формулиране на бизнес стратегия включва основно подходът за стратегическо планиране. Стратегията ще ръководи поведението и активността на компанията в бъдеще; е резултат от свързването на три елемента:

• Аспирациите на топ мениджмънта Възможностите и заплахите, представени от околната среда и компанията.

Една от причините за неуспех или по-малко от очаквания успех е липсата на строги проучвания във връзка с прилагането на стратегията.

Втората фаза на процеса, чиято цел е да даде възможност за реализиране на избраната стратегия и да осигури контрол както върху изпълнението, така и върху нейната валидност, се състои от три основни части.

За да се даде възможност за реализиране на избраната стратегия, е необходимо направленията на действие, проектирани в предходната фаза, да се превърнат в стратегически и практически планове, програми и бюджети, в които ще бъдат конкретизирани конкретните действия, които трябва да бъдат предприети в различните области и на различни нива. организационна. Тук планирането се разглежда като просто разработване на планове, които позволяват да се оперират формулираните стратегии, съставляващи тази една от трите основни задачи на тази фаза на процеса на стратегическо управление.

Откритият характер на бизнес системата прави развитието на контролната функция изключително важно, целта на втората фаза.

Функцията за контрол позволява да се вземат решения за коригиращи действия въз основа на информацията, предоставена от анализа на установените отклонения между получените резултати и очакваните резултати.

Контролът върху самата стратегия надхвърля конкретните резултати от бюджетите и плановете. По този начин контролът в стратегическата посока има за цел да осигури не само изпълнението на плановете и целите, но и непрекъснатостта на стратегическото отражение.

Въпреки че системата за планиране и контрол е в основата на фазата на изпълнение, набор от планове сами по себе си не могат да позволят правилното изпълнение на стратегията. Необходимо е да се възложат различните задачи и съответната отговорност на членовете на дружеството, да се координират и интегрират действията, да се установят правомощията и информационните канали, по които информацията трябва да преминава. Освен това членовете на организацията ще изпълняват и изпълняват плановете, така че начинът, по който те ще бъдат ръководени, обучени и мотивирани, също ще повлияе на успеха на стратегията.

Наличието на информационна и комуникационна система, която позволява да се отговори, от една страна, на нуждите от анализ на първата фаза, както и на изискванията, породени от самото изпълнение на функциите за планиране, контрол и организация, представлява друг ключов елемент които заедно с организационната структура, стила на управление и лидерство и организационната култура представляват надстройката на стратегическото направление.

Стратегическото направление, разработено от различни автори, въз основа на следните определения:

Menguzzate и Renau

Стратегическото управление може да бъде замислено като теоретична структура за размисъл върху страхотните варианти, които се основават на нова организационна култура и отношение на ръководството, където вече не става въпрос за копиране на трудностите, донесени от бурната среда, а за продължаване да се срещне с него, където той бяга от импровизираното в търсене на аналитичното и официалното.

Бартоли, А и П. Хермел

Стратегическото направление е също опит за подобряване на ръководството и управлението на една организация, като се използва стратегията за ръководство на нейните действия, но интегриране на възможностите за подготовка и разпределение на ресурсите.

Шендел и Хофер

Стратегическото направление се развива около сложен и артикулиран процес в две основни и взаимосвързани фази, които са формулиране от една страна и прилагане и контрол от друга.

При анализиране на предходните определения могат да се откроят следните аспекти:

• Той представлява отношение на ръководството, той предполага анализ и формализация, представлява интегриран процес, в който присъстват планиране, организация, ръководство и контрол.

Планирането представлява основа, която определя останалата част от процеса, която позволява да се проектира в бъдеще.

От древни времена човекът проявява загриженост, като знае предварително с какво ще трябва да се сблъска в следващите дни. Сякаш по този начин той би могъл да избегне съдбата си в случай на поличби или, когато става дума за добри обещания, да се успокои, като се наслаждава предварително на него.

Планирането несъмнено е една от характерните дейности на съвременния свят, която става все по-необходима на фона на нарастващата взаимозависимост и бързина, която се наблюдава при възникване на икономически, политически, социални и технологични явления.

Планирането обаче все пак е по същество упражнение на здравия разум, чрез него се цели първо да се разберат основните аспекти на една настояща реалност и след това да се проектира, като се разработят сценарии, от които най-накрая се търси най-голямата полза.

Следователно, стратегическото естество на планирането не е само в предвиждането на път, по който ще трябва да пътуваме, а по-скоро то се стреми да предвиди своя ход и по възможност да промени дестинацията си.

Целта на стратегическото планиране е не само да се планира, но и да се извърши по подреден начин голям брой дейности, които от своя страна включват използването на човешки и материални ресурси.

Важен аспект при планирането е неговото актуализиране, тъй като план, който не е актуализиран, няма същата валидност като мълния в тъмното, по своя ефект, толкова ефимерна, би ни позволила само за момент да знаем пътя, но накрая ще го извървим в тъмното, Стратегическото планиране е разработено от няколко автора въз основа на следните определения:

Акле Томасини, Алфредо.

Стратегическото планиране е набор от действия, които трябва да бъдат разработени за постигане на стратегически цели, което предполага определяне и приоритет на проблемите, които трябва да бъдат решени, предлагане на решения, определяне на отговорните за тяхното изпълнение, разпределяне на ресурси за тяхното изпълнение и установяване на начина и периодичност за измерване на напредъка.

Meek, Франсиско.

Стратегическото планиране е процесът на преговори между няколко решения, които представят конфликт на цели.

Menguzzato и Renau

Стратегическото планиране се определя като рационален анализ на възможностите и заплахите, представени от средата за компанията, на силните и слабите страни на компанията в тази среда и избора на стратегически компромис между два елемента, който най-добре удовлетворява стремежи на мениджърите във връзка с компанията.

Минцберг и Уотърс

Стратегическото планиране не е нищо повече от процеса на свързване на целите на дадена организация, определяне на политиките и програмите, необходими за постигане на конкретни цели по пътя към тези цели и установяване на необходимите методи за гарантиране изпълнението на политиките и програмите, т.е., е формулиран процес на дългосрочно планиране, използван за определяне и постигане на организационни цели.

В концепциите за стратегическо планиране, изложени по-рано, могат да се оценят няколко общи аспекта, като например:

• Това е процес, който се използва за определяне и постигане на организационни цели. Трябва да бъдат създадени необходимите механизми, за да може да се оцени спазването на споразумението. Това е процес на дългосрочно планиране. Той се осъществява въз основа на анализ на околната среда.

1.3.3 Характеристики на стратегическото планиране

Той се занимава с основни въпроси. Стратегическото планиране отговаря на въпроси като следните:

• В какъв бизнес сме и в какъв бизнес трябва да бъдем? Кои са нашите клиенти и кои трябва да бъдат?

Той предлага рамка за по-подробно планиране и обикновени решения. Мениджърът, когато се сблъсква с подобни решения, ще поиска:

Какви опции ще бъдат най-подходящи с нашите стратегии?

Това предполага по-дълъг период от време, отколкото други видове планиране. Подпомага директните енергии и ресурси към функции с висок приоритет.

Това е дейност на високо ниво в смисъл, че висшето ръководство трябва да участва активно, тъй като от най-широката си гледна точка има необходимото виждане, за да разгледа всички аспекти на организацията. Освен това се изисква придържане към топ мениджмънта за получаване и поддръжка на купуването на по-ниски нива.

Днес повечето организации признават важността на стратегическото планиране за дългосрочния им растеж и благополучие. Доказано е, че ако ръководителите ефикасно определят мисията на своята организация, те ще бъдат в по-добра позиция да дадат насока и ориентация на своите дейности. Организациите функционират по-добре благодарение на това и стават по-чувствителни към среда на постоянна промяна.

1.3.4 Предимства на стратегическото планиране

Стратегическото планиране предлага важни точки за дейностите на организацията. Използвайки го, мениджърите дават на своята организация ясно определени цели и методи за постигането им. Този процес на планиране им помага да предвидят проблеми, преди те да възникнат и да се справят с тях, преди да станат сериозни, а също така помага на мениджърите да разпознаят безопасни и рискови възможности и да избират между тях.

Целият този процес на планиране и стратегическо ръководство се осъществява на базата на Общата теория на системата, която се състои от организиран набор от интегрирани елементи и логически подредени помежду си, които са склонни към същия край, предполага съществуването на поредица от взаимосвързани процеси, чийто общ резултат е по-добър от резултата на всеки един от тях поотделно.

Изхождайки от самото изражение, че стратегическото планиране предизвиква стара дилема, планирането предполага известна твърдост и гъвкавост и от своя стратегическа част посочва адаптиране, промяна и гъвкавост. Ето защо в тези бурни времена на постоянна промяна светът е свикнал да говори за управление или за стратегическо управление.

Стратегическото управление е процес, който позволява на организациите да бъдат активни в проектирането на бъдещето, в неговите три етапа: формулиране, изпълнение и развитие, постигане чрез него целите на организацията.

Когато говорим за управление, трябва да имаме предвид, че основният инструмент е в компаса, в правилното определяне на местоназначението, където системата трябва да води. Полученият въпрос е на картата, в адекватния подбор на предварителните опции за всяка ситуация, като се гарантира, че всяка стъпка води и се приближава до дестинацията, а не че се отдалечава или се отклонява.

По същество въпросът е да се определи дългосрочна прогноза за развитието на системите, основана не на предположението за подходящо бъдеще за управление, а на определянето на гъвкави действия, достатъчно удобни за всяко бъдеще, което може да възникне. преди системата.

Има много модели на стратегическо управление, в тях са моделите за решение или оптимизация, които са полезни при планирането за определяне на най-добрия начин на действие сред наличните алтернативи.

Моделите за формулиране, прилагане и контрол на стратегията изискват известна гъвкавост и минимум структуриране, което позволява използването на различни инструменти, които допринасят за засилване на творческото мислене, за да се предложат подходящи решения.

1.4 Модели на стратегическо планиране

По-долу са свързани различни модели, които са създадени за стратегическото планиране и управление на компания, предложени от различни автори.

1. Латиноамерикански център за администрация за развитие.

Етапи на процеса на стратегическо планиране.

• Определяне на мисията или причината за това Определяне на стратегията Определяне на тактика Определяне на проекти

1. Марвин Бауър

Етапи на процеса на стратегическо планиране.

• Определете цели Стратегия на плана Определете цели Разработете философията на фирмата Създайте политики Планирайте структурата на организацията Осигурете персонал Установете процедури Осигуряване на средства Осигуряване на капитал Осигуряване на капитал Установяване на стандарти Създаване на програми за управление и организационни планове.Поддържайте контролирана информация. Мотивирайте хората.

1. Карлос К. Мартинес Мартинес

Официален процес на стратегическо планиране.

• Формулиране на целите Определяне на настоящите цели и стратегии Анализ на околната среда Анализ на ресурсите Идентифициране на стратегическите възможности Определяне

1. Хосе Р. Кастеланос Кастило и Орландо А. Гарсия.

Модел за проектиране на стратегията.

• Определяне на мисията SWOT матрица Ключови фактори Сценарий на действие Определяне областите на развитие на целите Определяне на стратегии План за действие.

1. Карлос Гомес Пардо

Модел на стратегическо планиране

• Посочете какви са постиженията на компанията и кои са силните и слабите страни.Непосредствени действия. Класификация на целите на компанията. Познайте околната среда. Знайте очакванията. Стойности на алтернативите. Подготовка и изпълнение.

1. Харолд коонц

Модел на стратегическо планиране

• Различните организационни приноси Профилът на компанията Старши ръководни ориентации на компанията Цели Текущата вътрешна среда Външна среда Разработване на стратегии Планиране и изпълнение.

1. Фернандо Камбранос, Монтесинос Ернандес и Дейвид Бустело.

Модел на стратегическо планиране

• Общи цели и цели: завършване на утопията. Основни фактори на действие. Организационна структура. Поддържаща инфраструктура. По-добри отношения, по-добра информация. Финансиране. Механизми за оценка. Време за стратегия.

1. Йорга А. Руски Леон.

Стратегически модел на проектиране

• Определяне на мисията. SWOT матрица. Формулиране на зрението. Определяне на ключови области на резултата. Разработване на цели. Определяне на стратегии. План за действие. Организационен дизайн. Система за контрол.

1. Хорхе Енрике

Модел на стратегическо планиране

• Анализ на средата (диагноза на компанията). Преглед на мисията.. Стратегическото положение. Цели и цели. Формулиране и стратегии.

Иновация на продукта.

Навлизане на пазара.

Разработване на продукти.

Развитие на пазара.

Разнообразяване.

Resegmentation.

разграничаване

Укрепване.

• Програмна и тактическа поддръжка. Изпълнение и контрол. Отстъпка. Анализ на околната среда. Повторение.

1. Хайме Тойра Гилера.

Етапи на процеса на стратегическо планиране

• Подготовка: Предишни познания за компанията и дефиниране на плана. Мисия, цели и основни цели. Силни и слаби страни. Диагноза. Текуща и планирана среда Резюме на оценката на компанията (итеративен процес). Установяване на пропастта и предположенията за нейното разрешаване. Разработване и оценка на алтернативи. Приемане и изготвяне на плана.

Заключения

Тази глава събира като цяло някои теоретични съображения и практически опит на някои автори и учители, считаме, че за използването на цялата тази теория е необходимо тя да бъде адаптирана към условията на нашата организация и да работим за приложение в съответствие с нужда от това.

Изтеглете оригиналния файл