Оценката на компаниите.
Понастоящем компаниите имат по-голяма стойност, отколкото може да бъде отразено в техните баланси и отчети за доходите, тъй като в допълнение към материалните ресурси, които имат, и че поради своята осезаемост, те могат да бъдат отразени в счетоводните сметки; компаниите също имат стойност, която се определя от техните знания, имиджа на техния продукт, взаимоотношенията им между другото.
В настоящата икономика пазарната стойност на акциите на дадена компания рядко съответства на счетоводната оценка на нейното положение. Разликата между двете мерки съответства на оценката (ако пазарната стойност е по-висока от счетоводната оценка) или обезценката (ако пазарната стойност не надвишава фирмената стойност), която пазарът създава от потенциални бъдещи ползи.
Тази оценка или не, която пазарът може да направи, отчасти се основава на оценката, която прави на нематериалните активи на организацията. Нобеловата награда за икономика за 1981 г. Джеймс Тобин, в резултат на своите изследвания в това отношение, предлага Тобиновото Q, което се получава чрез изчисляване: Пазарна стойност / балансова стойност. От това се оказва, че разликата между резултата и 1 би представлявала качеството на експлоатацията на неговите нематериални активи.
Нематериалните активи са частта от стойността на дружеството, която не може да бъде отчетена. Международният счетоводен стандарт 38 определя: нематериални активи, „нематериален актив се характеризира, тъй като е идентифицируем актив, без физическо вещество и който е предназначен да се използва при производството или доставката на стоки или услуги, за лизинг на трети лица или за административни цели “.
Ако вземем предвид, че днес много успешни компании имат балансови стойности до 90% под стойността, с която се котират на борсата, и че други компании със същия успех, имат само собствени фабрики, машини, земя и помещения, които да извършват С тяхната работа ние разбираме защо нематериалните активи придобиват повече стойност във фирмите с всеки изминал ден.
Всички тези активи са тясно свързани с хората, които съставляват организацията и които чрез своя опит, взаимоотношенията си (вътрешни и външни) и т.н., създават капитал от голямо значение за компанията. Този капитал, който организацията има и който е съставен от нематериалните активи, които притежава, е известен като: интелектуален капитал.
В настоящите икономически условия, при които използването на информация и знания се разкрива като основни аспекти за постигане на конкурентоспособен успех, способността на компаниите да управляват, развиват и контролират интелектуалния си капитал е също толкова важна, колкото управлението на активите. осезаемо, тъй като всички устойчиви икономически резултати днес са тясно свързани с развитието на знанието.
Интелектуален капитал
Въпреки че има голям брой критерии за интелектуалния капитал, йерархията на елементите, които го съставят, и най-добрите начини за измерването му, много автори са съгласни, че той се състои от:
- Човешки капитал: знания, умения, креативност и способност за учене, които притежават хората и екипите на организацията и които са полезни за това. Структурен капитал: знания, които организацията изрично, систематизира и интернализира, което е част от организационния капацитет и от което зависи ефективността и ефективността на организацията. Релационен капитал: той се определя от набора от взаимоотношения, които компанията поддържа с външността.
Управлението на този интелектуален капитал за създаване на стойност във фирмата не се определя чрез използване на един от тези фактори, а по-скоро чрез установяване на взаимодействие между тях, така че генерираният резултат да е най-подходящ за организацията.
Как да се измери интелектуалният капитал.
Настоящите системи за измерване на мениджмънта, които се базират главно на счетоводни и финансови аспекти, са остарели поради необходимостта от измерване на аспекти като иновационен капацитет, ноу-хау и лоялност на клиентите. Традиционните методи за контрол не са подготвени за измерване на стойността на човешките ресурси и други нематериални ценности, като компетенциите и уменията на организацията.
Но основната спънка, която трябва да преминат инструментите за контрол, е да се намери начин за отчитане на тези нематериални активи, ситуация, която става наистина трудна с традиционните счетоводни техники, ако вземем предвид, че:
Досега няма общоприет метод за измерване на интелектуалния капитал, въпреки че усилията и напредъкът на изследователите по този въпрос са значителни. Най-признатите досега методи са тези, които използват показатели за измерване на аспекти, които допълват известните до момента финансови коефициенти.
През последните десетилетия е показана тенденцията за интегриране на тези показатели в модели, които представят връзките между различни перспективи или области на компаниите. Сред тях можем да споменем: Navigator Skandia и Balanced Scorecard (CMI).
Всички тези методи имат общо използването на индикатори за измерване на резултатите на компанията. Въпреки че се опитват да бъдат максимално точни, основната им цел е да извършат сравнителен анализ, който позволява да се наблюдава тенденцията на тяхната еволюция.
Както навигаторът Skandia, така и CMI предлагат набор от индикатори, в които се усвояват първите четири метода. Основният принос на тези два инструмента е, че компанията може да свързва показателите, които измерват интелектуалния капитал по съгласуван начин и при които се установява тясната връзка, която съществува между тях.
CMI от своя страна, освен че предлага елементи за измерване на интелектуалния капитал, дава на компанията стратегическа философия на причинно-следствената връзка, при която всяко действие има ефект върху организацията, а действията, свързани с хората, са тези, които генерират най-голяма стойност Защото те са тези, които развиват онази скрита част от стойността на бизнеса, която съответства на нематериални активи.
CMI и нематериалните активи.
CMI е модел, разработен от Каплан и Нортън през 1992 г., с който се предвиждаше да се измерват по-ефективно резултатите, получени от организацията. Въпреки че в основната си форма CMI е бил предназначен само за инструмент за контрол, част от популярността му се дължи на факта, че CMI е разкрит като мощен инструмент за реализиране на стратегията.
За да постигне прилагането на стратегията, моделът интегрира финансови и нефинансови показатели, групирани в четири перспективи (Финансова, Клиенти, Вътрешни процеси и Учене и растеж), които се опитват да опишат причинно-следствената връзка, която се осъществява в организацията и чието взаимодействие са получени бизнес резултатите.
Един от основните приноси на WCC е разработването на модел на управление, при който финансовото състояние е резултат от решения, взети от други гледни точки. Значението на финансовите резултати не се подценява в модела, а се допълва от други аспекти с еднакво значение за компанията.
Сред тези важни аспекти е перспективата на клиентите, с която се търси оценка на отношенията на компанията с нейните клиенти и идентифициране на аспектите, които създават стойност за тях и които увеличават конкурентния капацитет на компанията.
В перспективата на вътрешните процеси става въпрос за оценка на състоянието на процесите с основната предпоставка за получаване на удовлетвореност на клиентите, което впоследствие ще се превърне в по-висока производителност. В тази перспектива организацията трябва да реши предложението за стойност, което ще направи на своите клиенти, като вземе предвид аспектите, които клиентите ценят най-много и компетенциите и търговията на организацията.
Като подкрепа и основен двигател на този модел се предлага перспективата за обучение и растеж. Въпреки че тази перспектива като цяло е най-слабо развитата в компаниите и много произведения отклоняват голямото й значение, всъщност перспективата определя спазването на предходните. Компетентностите на персонала, използването на технологии като генератор на стойност, наличието на стратегическа информация, която осигурява оптимално вземане на решения и създаване на собствен културен климат за засилване на трансформативните действия на бизнеса са цели, които позволяват постигането на води до трите предишни перспективи.
Важността на тази перспектива е очевидна при разработването на веригите за причинно-следствена връзка в бизнес стратегията, което е и една от първите стъпки в разработването на ИТТ. Доволните и способни служители развиват процеси с голяма стойност за клиентите, които повтарят покупките си и следователно генерират увеличение на продажбите, ситуация, която оказва благоприятно влияние върху финансовото състояние на бизнеса.
В този на пръв поглед прост анализ, който е една от основните философии на WCC, е очевидно, че хората са основният източник за създаване на реална стойност в днешните организации.
Въпреки че WCC генерира големи очаквания от създаването си поради възможността, която предлага да проследи стратегиите, неговата гъвкавост при ситуации, които могат да възникнат и които не са обмислени при прилагането му, и неговата адаптивност към всички видове организации; в много случаи не е възможно да се използват неговите възможности повече, отколкото като система за контрол на индикаторите.
Целта на използването на CMI е не само да се установи индикатор и критерий за измерване на всяка от целите, които са дефинирани в стратегията. Основният смисъл е да се създаде мрежа от показатели, които най-добре да отразяват реалната стойност на организацията, включително тази на нейния интелектуален капитал и която позволява вземането на бизнес решения въз основа на критерии, които са по-всеобхватни от финансовите и счетоводните.
Подход към проблема в Куба
Куба няма много материални ресурси, кубинският петрол е тежък и въпреки че през последните години се прави опит да се увеличи добива му, за да не зависи от външните доставчици и нестабилността на цените му, не по-малко вярно е, че досега той не е бил ресурс в обем, толкова важен, че може да бъде изнесен. Запасите от латерит са от голямо значение, но няма технология за тяхното пълно използване. По този начин може да се продължи да се говори за други ресурси, които за други страни представляват важни валутни приходи от износ. И тогава, какъв би бил основният ресурс на Куба за нейното бъдещо развитие? Много хора са съгласни и сред тях някои гурута за управление и конкурентоспособност, че основният ресурс са техните човешки ресурси;ресурс, който Куба има широко.
Тази споделена истина все още не е реализирала напълно своя потенциал. Независимо от икономическата ситуация в страната, използвайки икономическия принцип на seteris paribus, има по-големи възможности за получаване на превъзходни резултати, ако може да се говори за правилното управление на тези ресурси. Ето защо търсенето на начини за подобряване на използването на тези ресурси се превърна в стратегически въпрос за страната като единствено решение за устойчиво развитие.
За да се постигне необходимото развитие, което се изисква в тази област, е необходимо да се спре възприемането на работниците като просто част от компанията. Излишно е да променяме концепциите, които се отнасят до тях (персонал, човешки ресурси, вътрешни клиенти, интелектуален капитал), ако те не са съчетани с реална промяна в представата ни за тях. Ето защо е от съществено значение да се променят методите за измерване на приноса, който хората дават за резултата от компанията, като първа стъпка за демонстриране на стойността, която работниците добавят към работата си и стойността на компанията.
