Оценката на изпълнението е процесът, чрез който се оценява цялостната работа на служителя. Повечето служители търсят обратна информация за това как извършват дейностите си, а хората, натоварени с управлението на други служители, трябва да оценят индивидуалната ефективност, за да решат какви действия да предприемат.
Неофициалните оценки, основаващи се на ежедневна работа, са необходими, но недостатъчни. С формална и систематична система за обратна връзка отделът за персонал може да идентифицира служители, които отговарят или надвишават очакванията, и тези, които не го правят. Освен това помага да се оценят процедурите за набиране, подбор и ориентиране. Дори решенията за вътрешни повишения, компенсации и други от областта на персонала зависят от системната и добре документирана информация за служителя
В допълнение към подобряването на работата, много компании използват тази информация, за да определят обезщетението, което предоставят. Една добра система за оценка може също да идентифицира проблеми в информационната система за човешките ресурси. Хората, които се представят лошо, могат да изложат грешен процес на подбор, ориентация и обучение или може да покажат, че проектирането на работа или външните предизвикателства не са били разглеждани във всички аспекти.
Организацията не може да приеме система за оценка на резултатите. Системата трябва да е валидна и надеждна, ефективна и приета. Подходът трябва да идентифицира елементите, свързани с резултатите, да ги измери и да предостави обратна връзка на служителите и на отдела за персонал.
Като общо правило отделът за човешки ресурси разработва оценки на работата на служителите във всички отдели. Тази централизация се дължи на необходимостта да се направи процедурата еднаква. Въпреки че отделът за персонал може да разработи различни подходи за висши ръководители, професионалисти, мениджъри, супервайзори, служители и работници, те се нуждаят от еднаквост във всяка категория за използваеми резултати. Въпреки че отделът за персонал проектира системата за оценка, рядко извършва самото оценяване, което в повечето случаи е работа на ръководителя на служителя.
Предимства на оценката на работата
- Подобрява ефективността чрез обратна връзка Политики за компенсиране: могат да помогнат да се определи кой заслужава да получи повишения Решения за местоположение: промоции, трансфери и раздяла се основават на минали или очаквани резултати. Недостатъчната ефективност може да показва необходимостта от преквалификация или неизползван потенциал Планиране и развитие на кариерата: Ръководи решения за конкретни възможности за кариера Неточност на информацията: Недостатъчната ефективност може да показва грешки в информацията за анализ на длъжност, човешки ресурси или други аспекти на информационната система на кадровия отдел. Грешки в проектирането:недостатъчното представяне може да показва грешки в схващането на позицията. Външни предизвикателства: понякога изпълнението се влияе от външни фактори като семейство, здраве, финанси и др., които могат да бъдат идентифицирани в оценките.
Изготвяне на оценки на резултатите
Целта на оценката е да предостави точно и надеждно описание на начина, по който служителят изпълнява длъжността. Системите за оценка трябва да са пряко свързани с позицията и да бъдат практични и надеждни. Те трябва да имат напълно проверими нива на измерване или стандарти. Под пряка връзка с позицията се разбира, че системата квалифицира само елементи от жизненоважно значение за постигане на успех в позицията. Ако оценката не е свързана с позицията, тя е невалидна. Оценяването се разбира като практично, когато се разбира от оценители и се оценява. Сложна система може да доведе до объркване или да породи подозрение и конфликт.
Стандартизирана система за цялата организация е много полезна, защото позволява равни и съпоставими практики.
В някои страни с високо ниво на индустриализация оценките на резултатите дори са стандартизирани между различни индустрии в една и съща област.
Има елементи, общи за всички подходи за оценка на изпълнението:
Стандарти за изпълнение:
Оценката изисква стандарти за изпълнение, които са параметрите, които позволяват по-обективни измервания. Те излизат директно от анализ на работата, който подчертава специфичните стандарти за изпълнение чрез анализ на работата. Въз основа на отговорностите и задачите в длъжностната характеристика аналитикът може да реши кои елементи са от съществено значение и трябва да бъдат оценени във всички случаи. Когато тази информация липсва, стандартите могат да бъдат разработени от преки наблюдения за позицията или директни разговори с непосредствения ръководител.
Измервания на производителността:
Те са квалификационните системи на всяко произведение. Те трябва да бъдат удобни за потребителя, надеждни и да отговарят на основните елементи, които определят производителността. Наблюденията за изпълнение могат да се извършват пряко или косвено. Като цяло косвените наблюдения (писмени изпити, симулации) са по-малко надеждни, защото оценяват хипотетичните ситуации. Обективните измервания на ефективността са тези, които могат да бъдат проверени от други хора. По правило обективните измервания имат тенденция да бъдат количествени. Те се базират на аспекти като броя на произведените единици, броя на дефектните единици, процента на материални спестявания, количеството, продадено във финансово изражение, или всеки друг аспект, който може да се изрази по математически точен начин. Субективните измервания са непроверими оценки,които могат да се считат за мнения на оценител. Когато субективните измервания също са косвени, степента на прецизност спада още повече.
Субективни елементи на квалификатора:
Субективните измервания на ефективността могат да доведат до изкривявания на степента. Тези изкривявания могат да възникнат по-често, когато квалификаторът не успее да запази своята безпристрастност в няколко аспекта:
- Лични пристрастия: Когато оценяващият априори държи на личното мнение преди оценка, основаващо се на стереотипи, резултатът може да бъде сериозно изкривен. Тези действия (добри или лоши) са по-склонни да присъстват в съзнанието на оценителя. Внимателното записване на дейностите на служителите може да послужи за намаляване на този ефект.Склонност към основно измерване: Някои оценители са склонни да избягват много високи или много ниски оценки, като по този начин изкривяват измерванията си, за да се доближат до средния. или ореол:възниква, когато оценителят квалифицира служителя, предразположен да присвои оценка, дори преди да наблюдава тяхното изпълнение, въз основа на симпатията или антипатията, която служителят произвежда. популярност, много оценители могат да възприемат системно доброжелателни или систематично строги нагласи.
Методи за намаляване на изкривяванията:
Когато е необходимо използването на субективни методи за измерване на ефективността, специалистите от персонала могат да намалят потенциала за изкривяване чрез обучение, обратна връзка и подходящ подбор от техники за оценка.
Техниките за оценяване могат да бъдат разделени на техники, базирани на резултатите от миналото, и такива, базирани на резултатите от бъдещето.
Междукултурни елементи:
Членът на определена група е склонен да смята, че практиките, вярванията, традициите и т.н. на неговата собствена група са най-добрите и че практиките и вярванията на други групи са "назад", "прекомерно шумни" или "опасни". Това явление се нарича ETNOCENTRISMO и може да се определи като тенденция да се счита, че самите стойности винаги са най-добрите.
Всеки оценител на изпълнението има определени очаквания относно поведението на персонала, които трябва да оцени. Голяма част от тези очаквания се основават на културни елементи.
Методи за оценка, базирани на резултати в миналото
Методите за оценка, базирани на минали резултати, имат предимството да се справят с нещо, което вече се е случило и могат до известна степен да бъдат измерени. Неговият недостатък се състои в невъзможността да се промени случилото се. Най-често срещаните техники за оценка са:
- Точки за оценка: оценителят трябва да предостави субективна оценка на работата на служителите в скала, варираща от ниска до висока. Оценката се основава единствено на мнението на лицето, което дава оценката. Обичайно е да се дават числови стойности на всяка точка, за да може да се получат няколко изчисления. Някои компании са склонни да свързват получения резултат с увеличението на заплатите. Неговите предимства са лекота на развитие и простота на доставка, оценителите изискват малко обучение и могат да се прилагат за големи групи служители. Недостатъците са многобройни: при такъв субективен инструмент е много вероятно да възникнат неволни изкривявания; Конкретните аспекти на работата се премахват, за да може да се оценят различните работни места. Обратната връзка също е подкопана,Тъй като служителят има малка възможност да подобри недостатъците или да засили адекватните, когато прилага такава обща оценка.Контролен списък:изисква лицето, даващо оценката, да избере изречения, които описват резултатите и характеристиките на служителя. Оценителят обикновено е непосредственият ръководител. Независимо от мнението на надзора, отделът по персонала определя оценки на различните точки в контролния списък, според важността на всеки от тях. Резултатът се нарича контролен списък със стойности. Тези стойности позволяват количествено определяне. Ако в списъка са включени достатъчно артикули, може да можете да предоставите точно описание на работата на служителя. Въпреки че този метод е практичен и стандартизиран, използването на общи твърдения намалява степента на връзка, която има с конкретната позиция. Предимствата са икономичността, лекотата на администриране,оскъдното обучение, необходимо от оценителите, и тяхното стандартизиране. Недостатъците са възможността за изкривяване, неправилно тълкуване на някои точки и неподходящото разпределение на стойностите от отдела за персонал, в допълнение към невъзможността за предоставяне на относителни оценки.Метод на принуден подбор:принуждава оценителя да избере най-описателната фраза за представянето на служителя във всяка двойка изявления, които намерят. И двата израза често са положителни или отрицателни. Понякога оценителят трябва да избере най-описателното твърдение от групи от 3 или 4 изречения. Независимо от вариантите, специалистите групират точките в предварително определени категории, като способност за учене, ефективност, междуличностни отношения. Степента на ефективност на работника във всеки от тези аспекти може да бъде изчислена чрез добавяне на броя пъти, които всеки аспект е избран от оценителя. Резултатите могат да покажат областите, които се нуждаят от подобрение. Той има предимството да намали изкривяванията, въведени от оценителя,лесно се прилага и пасва на голямо разнообразие от позиции. Макар и практични и лесно стандартизирани, общите изявления, на които се основава, може да не са конкретно свързани с позицията. Това може да ограничи нейната полезност при подпомагане на служителите да подобрят работата си. Служителят може да възприеме избора на едно изречение над друго като много несправедливо.Метод за запис на критични събития:изисква оценителят да поддържа дневен дневник (или компютърен файл), оценителят записва най-забележителните действия (положителни или отрицателни), извършени от оценявания. Тези действия или събития имат две характеристики: отнасят се изключително до периода, отнасящ се до оценяването, и се записват само действията, пряко приписващи се на служителя; действията, които са извън техния контрол, се записват само за обяснение на действията, извършени от оценяваната страна. Полезно е да предоставите обратна връзка на служителя. Намалява ефекта на изкривяване на последните събития. Голяма част от неговата ефективност зависи от записите, водени от оценителя. Някои надзорни органи започват, като записват някои инциденти много подробно, но по-късно нивото на запис намалява, т.е.до когато наближи датата за оценка, се добавят нови наблюдения. Когато това се случи, е представен ефектът на изкривяване на последните събития. Дори когато ръководителят записва всички събития, служителят може да счита, че отрицателният ефект от грешно действие се удължава твърде много.Мащаб на поведенчески рейтинг: те използват системата за сравнение на резултатите на служителите с определени специфични параметри на поведение. Целта е намаляване на елементите на изкривяване и субективност. Обективните параметри се определят от описания на приемливи резултати и неприемливо изпълнение, получени от дизайнери на работа, други служители и ръководител. Сериозно ограничение на метода е, че методът може да предвижда само ограничен брой поведенчески елементи, за да бъде ефективен и практически администриран. Повечето надзорни органи не поддържат актуални записи, като по този начин намаляват ефективността на този подход. Метод за проверка на полето:Квалифициран представител на персонала участва в оценката, която надзорните органи присвояват на всеки служител. Представителят на отдела за персонал иска информация за работата на служителя от непосредствения ръководител. След това експертът подготвя оценка въз основа на тази информация. Оценката се изпраща на ръководителя за проверка, насочване и обсъждане първо с експерта по персонала, а след това със служителя. Крайният резултат се предоставя на специалиста по персонала, който записва оценките и заключенията. Включването на квалифициран персонал позволява повишена надеждност и съпоставимост, но увеличаването на разходите вероятно ще направи този метод скъп и непрактичен.Вариант се използва в позиции, при които оценката на изпълнението може да се основава на тест на знания и умения. Експертите идват от техническата област, както и от кадровия отдел. Изпитите могат да бъдат от много видове и за да бъдат полезни, те трябва да бъдат надеждни и валидирани.
Методи за групова оценка
Подходите за групово оценяване могат да бъдат разделени на няколко метода, които имат общо свойството, че те се основават на сравнението между представянето на служителя и това на неговите колеги. Тези оценки обикновено се извършват от надзора. Те са много полезни за вземане на решения относно увеличенията на заплатите, повишенията и наградите, основани на заслуги, тъй като позволяват на служителите да бъдат разпределени от най-добрите до най-лошите. Често тези сравнителни резултати не се разкриват на служителя. Има две важни точки, които подкрепят използването на тези методи: сравненията винаги се правят в организацията и тези методи са по-надеждни за служителя. Надеждността се гарантира от самия процес на оценяване, а не от външни правила и политики.
- Метод на категоризация: Той кара оценителя да класира служителите си по скалата от най-добро до най-лошо. Като цяло е известно, че някои служители превъзхождат други, но не е лесно да се уговори за колко. Този метод може да бъде изкривен от лични наклонности и скорошни събития, въпреки че могат да участват двама или повече оценители. Предимството му е лекотата на администриране и обяснение. Метод на принудително разпространение:Всеки оценител е помолен да постави служителите си в различни класификации. Като общо правило, във всяка категория трябва да се постави определена част. Относителните разлики между служителите не са посочени, но при този метод се премахват изкривяванията на тенденцията към централното измерване, както и тези с прекомерна строгост или толерантност. Тъй като методът изисква някои служители да получават ниски резултати, някои от тях могат да се почувстват несправедливо оценени. Вариант е методът за разпределение на точки (когато оценителят трябва да присъжда точки на своите подчинени). Метод за двойно сравнение:Оценителят трябва да сравнява всеки служител с всички оценени в една и съща група. Основата на сравнението обикновено е цялостното представяне. Броят пъти, в които служителят се счита за по-добър от друг, може да бъде добавен, за да състави индекс. Въпреки че е обект на изкривяване от лични фактори и скорошни събития, този метод преодолява трудностите на централната тенденция на измерване и прекомерната доброкачественост или тежест.
Методи за оценка, основаващи се на бъдещи резултати
Те се фокусират върху бъдещото представяне чрез оценка на потенциала на служителите или определяне на цели за изпълнение.
- Самооценки: Приемането на служители да извършват самооценка може да бъде много полезна техника, когато целта е да се насърчи индивидуалното развитие. Много по-малко вероятно е да се проявят защитни нагласи. Когато самооценките се използват за определяне на областите за подобрение, те могат да бъдат много полезни при определянето на бъдещите лични цели. Най-важният аспект на самооценките се крие в участието на служителите и отдадеността им в процеса на усъвършенстване. Управление по цели:е, че и ръководителят, и служителят заедно си поставят желаните цели за изпълнение. В идеалния случай тези цели следва да бъдат установени по взаимно съгласие и да бъдат обективно измерими. Служителите са в състояние да бъдат по-мотивирани да постигнат целите, като участват във формулирането им, тъй като те могат да измерват своя напредък и да правят периодични корекции, за да гарантират, че са постигнати. За да извърши тези корекции обаче, е необходимо служителят да получава периодична обратна връзка. Служителите получават мотивационна полза от това да имат конкретна цел. Целите също така помагат на служителя и на ръководителя да коментира конкретни нужди за развитие на служителите.Трудностите се съсредоточават върху факта, че понякога целите са твърде амбициозни и понякога те не достигат. Освен това, целите вероятно ще се фокусират изключително върху количеството, тъй като качеството е по-трудно да се измери. Когато служителите и надзорните органи обмислят цели, които се измерват чрез субективни стойности, е необходимо специално внимание, за да се гарантира, че няма изкривяващи фактори, които могат да повлияят на оценката.Психологически оценки: Когато психолозите се използват за оценки, тяхната основна функция е оценката на потенциала на индивида, а не предишното му представяне. Оценката се състои от задълбочени интервюта, психологически тестове, разговори с ръководители и проверка на други оценки. След това психологът подготвя оценка на интелектуалните, емоционалните, мотивационните и други характеристики, които могат да позволят прогнозиране на бъдещото представяне. Работата на психолог може да се използва в конкретен аспект или може да бъде глобална оценка на бъдещия потенциал. Въз основа на тези оценки могат да се вземат решения за местоположение и развитие. Тъй като тази процедура е бавна и скъпа, като цяло тя е запазена за ярки млади ръководители.Методи на центъра за оценка:те са стандартизирана форма за оценка на служителите, базирана на множество видове оценка и множество оценители. Тази техника обикновено се използва за групи за мениджмънт на средно ниво, които показват голям потенциал за бъдещо развитие. Често потенциалните служители се пренасят в специализиран център и преминават индивидуална оценка. След това се подбира особено подходяща група, която да премине задълбочено интервю, психологически изпити, лично проучване, да ги включи в кръгли маси и симулационни упражнения за реални условия на труд, дейности, в които те са квалифицирани от група оценители. Присъдите на различните оценители се усредняват, за да се получат обективни резултати.Този метод е скъп от гледна точка на време и пари. Той също така изисква отделяне на персонала, който се оценява, от техните задължения. Резултатите могат да бъдат много полезни за подпомагане на процеса на развитие на управлението и решенията за местоположение.
Последици от процеса на оценка
Както проектирането на системата за оценка, така и нейните процедури обикновено са отговорност на отдела за персонал. Ако целта е да се оцени представянето в миналото и да се присъждат награди, вероятно е предпочитан сравнителен подход. Други методи могат да бъдат използвани за оценка на минали резултати, в случай че основната функция на системата е да предоставя обратна връзка.
Бъдещите методи за оценка могат да се съсредоточат върху конкретни цели. Центровете за самооценка или оценка могат да предложат идентифицирането на специфични аспекти, които могат да бъдат подобрени или да послужат като инструменти за вътрешно насърчаване. Възприетият подход трябва да се използва от линейните мениджъри.
Системите за оценка, които включват мениджъри и надзорни органи, са по-широко приети. Участието повишава интереса и разбирането.
Обучение на оценители:
Независимо кой метод е избран, оценителите се нуждаят от познаване на системата и целта, която тя поставя.
Два основни проблема са разбирането на оценителя за процеса, който се осъществява, и неговата съгласуваност с възприетата система. Някои кадрови отдели предоставят на оценителите наръчник, който подробно описва текущите методи и политики.
Много компании преглеждат нивата на своите компенсации два пъти годишно, преди да отпуснат полугодишни увеличения. Други извършват единична годишна оценка, която може да съвпада с годишнината от влизането на служителя в организацията.
Интервюта за оценка:
Те са сесии за преглед на резултатите, които предоставят на служителите обратна информация за миналото им представяне и бъдещия потенциал. Оценителят може да предостави тази обратна връзка чрез няколко техники: убеждение (използва се с млади служители, преглежда скорошното изпълнение и се опитва да убеди служителя да действа по определен начин), диалог (служителят се насърчава За да изрази своите защитни реакции, оправдания, оплаквания, се предлага преодоляването на тези реакции чрез съветване за начини за постигане на по-добри резултати) и решаване на проблеми (идентифициране на трудности, които могат да пречат на работата на служителите, от там тези проблеми се решават чрез обучение, съвет или преместване).
Подчертавайки желаните аспекти на представянето на служителите, оценителят е в състояние да осигури нова и подновена увереност в способността им да постигнат целите си. Този положителен подход също дава възможност на служителя да получи глобална картина за силните и слабите страни на тяхното представяне.
Сесията за оценка на изпълнението завършва с фокусиране върху действията, които служителят може да предприеме, за да подобри областите, в които представянето им не е задоволително. Интервюто за оценка предоставя на служителите обратна връзка, пряко свързана с представянето им.
Обратна връзка относно управлението на човешките ресурси и ролята на персонала
Процесът на оценка на резултатите предоставя жизненоважна информация относно начина на управление на човешките ресурси на организацията.
Оценката на работата служи като индикатор за качеството на работата на отдела за персонал. Ако процесът на оценка покаже, че ниските ниски резултати са чести в организацията, много служители ще бъдат изключени от плановете за насърчаване и трансфер, процентът на проблемите с персонала ще бъде висок и като цяло нивото на динамичност на цялата организация ще бъде ниско. бизнес.
Високите нива на служители, които не се представят добре, могат да показват наличието на грешки в различни аспекти на управлението на персонала.
______________
Като допълнение предлагаме следната видеоконференция на професор Алмудена Гарсия от училището за бизнес и мениджмънт, която разглежда въпроса за оценката на ефективността като съществена част от организацията на човешките ресурси и адресира следните аспекти: концепция, стъпки, за да го направите, предимства на това, общи проблеми при извършването му, методи за оценка, интервю за оценка и какво да правите, когато оценките не са положителни, наред с други.
Изтеглете оригиналния файл
