Понастоящем туризмът е една от основните икономически дейности на кубинската икономика. Като доставчик на услуги, Hotel Tryp Cayo Coco е изправен пред трудна ситуация, тъй като е изправен пред силно конкурентен и конфликтиращ пазар, за който трябва все повече и повече да повишава ефективността си, за което е необходимо да се направи оценка представянето на техните райони, анализиращо икономическото им състояние. Преобладава новата бизнес култура и използването на нови инструменти за счетоводно управление, за да се повишат нивата на ефективност и рентабилност. Този хотел работи с цел да повиши нивата си на конкурентоспособност и да постигне устойчива рентабилност и използва алтернативи, за да намали разходите си.За да се постигнат желаните резултати, се изготвят стратегии и се проектират инструменти, един от които е оценката на работата на организационните структури на базата на разходите, базирани на дейности. Разработената процедура допринася за вземане на решения и повишава конкурентоспособността на хотел Tryp Cayo Coco в туристическата дестинация Jardines del Rey.
ВЪВЕДЕНИЕ
Значителното увеличаване на новите пазари, постоянното включване на нови технологии, заедно с увеличаването на световното население, чиито нужди нарастват пропорционално на постигнатото развитие, са били решаващи фактори за производството на огромен поток от стоки и услуги, насочени към всички такива потребители и за това е необходимо да се създаде инфраструктура, която да гарантира удовлетворяването на техните нужди и организацията, която ги генерира.
Туризмът се е увеличил забележително след петдесетте години на миналия век, той е повлиян от новите транспортни средства, съвременните комуникационни техники и културния подход в различните региони на планетата, така че този сектор е един един от най-бързо развиващите се в много страни.
Туристическата дейност се е развила толкова много през този период, че се счита за третият най-голям източник на движение на капитали в света, генериращ икономически дейности с високи печалби и значително ниво на нови инвестиции.
2015 г. счупи рекордите при пристигането на чуждестранни посетители в Куба, когато три милиона 524 хиляди 779 посетители пристигнаха на Големите Антили. Ръстът от 17.4% го прави, наред с други причини, най-динамичният сектор на кубинската икономика.1
Според генералния директор на маркетинга Мария дел Кармен Орелана Алварадо 2015 г. е била рекордна година за туристическия сектор в Куба, от пристигането в страната на 3,524,779 посетители, което означава ръст от 17,4 и преизпълнение на плана от 11%.2 Както той посочи, този период представлява увеличение с почти 500 хиляди повече посетители в сравнение с предходната година.
„Можем да кажем, че тя нараства в дни на посетители и туристи не само в Хавана и Варадеро, но и в цялата страна, което е важно за икономиките да се движат не само в кубинската столица.
Туризмът в Куба се превърна в най-бързо развиващия се и потенциален сектор и като стратегия е основата за развитие на други продуктивни сектори и нови услуги, тъй като е основният източник на доходи в прясна чуждестранна валута, която страната има, и по този начин Трябва да се поддържа за години напред.
Прави впечатление, че туризмът е най-важният сектор в икономиката на страната, тъй като допринася директно за доходите като никой друг… той все повече се дистанцира от останалите сектори чрез своя принос и дори още повече от мултиплициращия ефект към вътрешната икономика ".3
"Няма съмнение, че никой клон от икономиката на страната не обещава повече, предлага повече, е по-важен за бъдещето, за нашето развитие, отколкото за туризма. Тъй като беше взето решението да се насърчава широко туризмът, ние започнахме с тази идея и години от специалния период го доказаха. "
Според Vazquez, LR (2013), Куба залага на разнообразяване на своите посетители и продукти за отдих в началото на високия туристически сезон, по това време Jardines del Rey, които съставляват островчетата северно от Ciego de Ávila, го класифицира като хотелска дестинация най-бързо развиваща се страна.4
Секторът на услугите има забележителен растеж. Този растеж донесе със себе си и включването на все по-важен брой компании, опериращи в сектора на услугите, и последицата от които беше необходимостта от включване на инструменти за стратегическо управление, предимно приложими само за компании, които произвеждат стоки, за да се създаде ориентирана към визия към придобиване и задържане на клиенти. Правилата на конкурентната игра изискват от компаниите бързо да приемат тези инструменти, за да се позиционират конкурентно.
Това само потвърждава, че за дадена компания или организация да се открои и да бъде конкурентоспособна, тя трябва да предприеме мерки, насочени към постигане на стриктно намаляване на разходите си.
Организационните структури на туристическите компании трябва да бъдат гъвкави, за да бъдат конкурентни и по този начин да се адаптират към настоящите нужди на този силно динамичен сектор.
За да се постигне конкуренция на пазара, е необходимо да се използват системи и механизми за планиране, контрол и използване на ресурси с по-висока степен на икономия, но трябва да има адекватни методи за изследване и оценка на ефективността и ефикасността на спазването. от тези аспекти за вземане на управленски решения в съответствие с поведението на околната среда и сценариите, по които организацията се движи.
Прилагането и прилагането на нови системи за разходи и техники за техния анализ и контрол представляват стълбове от трансцендентално значение за постигането на тези цели, които могат да се считат за жизненоважни за оцеляването на субектите и тяхното бъдещо развитие.
Необходимо е да се оцени работата на организациите, позволяващи да се знае текущото състояние и по този начин да се вземат решения, които допринасят за неговото развитие.
Туристическата дестинация Jardines del Rey е начело на тенденциите в развитието, които секторът наложи и за постигане на необходимите нива на разходите ръководи усилията на подчинените му организации, като тази работа се засилва допълнително в различните хотелски вериги.
На север от територията на Ciego de Avila, разположена в центъра на изток от Куба, между провинция Sancti Spíritus (запад) и тази на Camagüey (източно), е туристическата дестинация Jardines del Rey, образувана от Кайос Коко, от 370 км²; и Гилермо (13,2 км²).5
Този ваканционен стълб разполага с модерен хотелски завод с 15 съоръжения от категория 5 и 4 звезди, на брега на морето, под режим All Inclusive. Поради ценностите си, Кайо Коко и околните острови принадлежат към биосферния резерват Буенависта.
Туристическото предложение на хотелите е замислено да търси като ключов елемент, стабилно и балансирано търсене; това означава работа за гарантиране на непрекъснат поток от туристи през цялата година, систематичното увеличаване на средната продължителност на престоя и висок процент на повторение на посещенията.
Хотел Tryp Cayo Coco принадлежи към групата на хотелските съоръжения, които оперират в туристическата дестинация Jardines del Rey, това е едно от най-старите хотелски съоръжения в него. Основан през 2003 г. като независим хотел, той работи в търсене на алтернативи, които му позволяват да постига рентабилност и конкурентоспособност на устойчива основа.По пътя си към върхови постижения обръща специално внимание на най-активния и динамичен елемент от процеса, човешкия капитал.
Когато оценяват и анализират икономическите резултати по области на отговорност, техните ръководители осъзнават необходимостта не само да подчертаят колко се изразходват, но и лицето, което отговаря за генерираните разходи, но този аспект не е адекватно адресиран., При проведена диагноза, базирана на научноизследователски техники и методи, сред които се открояват: документалният анализ, който предостави цялата необходима информация, свързана с регистрацията, контрола и анализа на разходите и разходите, оценката на неговото планиране и др. която се подкрепя от общи бюджети и измерване на резултатите от отдели или процеси, с много общ характер, който ограничава вземането на решения в области, където се наблюдават големи отклонения.
Обменът със специалисти и мениджъри беше осъществен чрез неструктурирани интервюта, както и контрастът със специализираната библиография за потвърждаване на съответствието между практиката на хотел Tryp Cayo Coco и съществуващата теория за оценка на изпълнението.
Поради значението, което ефикасното използване на неговите ресурси представлява за изследваната организация, както и получаването на достоверна информация, която позволява на администрацията да анализира по-добре икономическите показатели и да взема правилни решения, се определя следният научен проблем:
Липса на инструмент, който позволява да се оцени изпълнението по зона на отговорност, което се изразява в недостатъци в контрола на разходите и вземането на решения в хотел
Tryp Cayo Coco в туристическата дестинация Jardines del Rey.
Обект на изследването са управленското счетоводство и методите на ABC разходите, върху които са проведени проучвания, които позволяват да се определи, като поле, оценка на изпълнението по зона на отговорност.
Въз основа на горните съображения тази работа беше извършена в хотел Tryp Cayo Coco, който има за основна цел.
Разработете методологична процедура за оценка на резултатите по зона на отговорност въз основа на комбинацията от управленски счетоводни техники и методи на ABC разход, която допринася за подобряване на контрола на разходите в хотел Tryp Cayo Coco в Жардин дел Кинг.
Изхождайки от важността, актуалността на темата и значителния принос за туризма в Куба, може да се формулира следната хипотеза:
Прилагането на методологична процедура за оценка на изпълнението по зона на отговорност, базирана на комбинацията от управленски счетоводни техники и методи на ABC разходи, ще допринесе за подобряване на контрола на разходите в хотел Tryp Cayo Coco в туристическата дестинация в Жардине. Кинг.
За изпълнение на целите, предложени в изследването, бяха приложени теоретични методи (абстрактна логика, индукция / дедукция, анализ и синтез); както и емпирични методи както за улавяне, така и за анализ на информацията. Сред тях могат да се посочат различни директни и косвени техники за събиране на информация. Сред първите се открояват следните: наблюдението, документалният преглед, който даде възможност да се избират стандарти и друга информация, необходима за определяне на степента на разпределение на разходите, и диагнозата, направена в разследваното съоръжение, в допълнение, интервютата и анкетите: насочени към ръководители и хотелиерски специалисти, за да получат информация за бюджета, процеса на вземане на решения и оценка на изпълнението,както и клиенти и работници за измерване на степента на удовлетвореност и качество на обслужването.
Индиректните техники се основаваха на анализа на исторически серии от хотели, които ни позволиха да разберем относно изследваните елементи.
Статистически методи: описателна статистика за обработка на проучвания и иконометрично моделиране за определяне на размера на извадката и проектиране на мерките на общата активност. Всички анализи са базирани на използването на професионалния пакет SPSS v.12.00 (2003).
Работата е структурирана в три глави.
В глава I се прави концептуалният и контекстуален анализ на обекта на изследване и се характеризира изследваното образувание.
В глава II се характеризира хотел Tryp Cayo Coco и е разработена методологична процедура за оценка на изпълнението по зона на отговорност.
В глава III се извършва анализът и обсъждането на резултатите, така че резултатите, постигнати с прилагането на процедурата за оценка на изпълнението, са изложени, за да се повиши качеството на процеса на изчисляване на разходите.
Таблици и графики са прикачени, за да се улесни разбирането на резултатите.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕН ФОНДАЦИЯ. СЧЕТОВОДСТВО ЗА УПРАВЛЕНИЕ И СЧЕТОВОДСТВО ПО ОБЛАСТИ ОТГОВОРНОСТ.
Целта на настоящата глава е да разкрие теоретичните основи, които съставляват обекта и областта, изследвана с настоящата работа, поради което тя започва с историческия фон на управленското счетоводство, от чиято гледна точка еволюцията на този клон на счетоводство, където счетоводството по области на отговорност и оценка на резултатите на нивото на тези организационни структури заема важно място.
1.1. Еволюция на управленското счетоводство.
За да се задълбочим в произхода и развитието на управленското счетоводство, е важно да определим понятията разходи и разходи като терминология, която да следваме. Има различни критерии за специалистите по тях, следователно, не се възприема определена досега прилика. Сред изследваните в това отношение автори се открояват следните: Маркс (1867), Педерсен (1958), Лорънс (1960), Хорнгрен (1969), Полимени, Фабози и Аделберг (1990) и Мало (1991).
Разходите се определят като сумата, платена за получаване на продукт / услуга, и разход като разход, който е генерирал полза и вече е приключил.
Съставен от три елемента, които са дефинирани по-долу.
x Първият елемент е съставен от директни материали (MD), това са тези, които могат да бъдат идентифицирани при производството на готов продукт и които лесно могат да бъдат свързани с продукта / услугата.
x Вторият, пряк труд (MOD), който е физическото или умственото усилие, изразходвано за превръщането на суровините и материалите в крайния продукт.
x Третият елемент се състои от косвени производствени разходи (CIF), които се използват за натрупване на косвени материали, косвен труд и всички други косвени производствени разходи. Тези понятия са включени в производствените разходи, тъй като не могат да бъдат директно идентифицирани с конкретни продукти.
Цената е част от стойността, която е предназначена да компенсира производствените разходи и да гарантира простото възпроизвеждане, поради тази причина нейното определяне представлява ефективен инструмент в процеса на управление и икономически показател, който позволява на компанията да измерва своята икономическа ефективност., От икономическата мисъл на Че, взимаме това, което се отнася до разходите, когато той изрази ……. Ефективността на административното управление в социализма не може да се измерва изключително от количеството създадени ценности, а от степента, в която структурите на икономическото финансиране допринасят за сближаване на новото общество чрез трансформация на мъжете, следователно цената ще бъде това наистина би дало индекса на разходите на компанията, няма значение дали те са по-високи или по-ниски от ценовото ниво,важното е непрекъснатият анализ на разходите на дружеството в полза на определено време, измерено с успеха му в намаляването на разходите.6
От гореизложеното се счита за предварително, интерпретация на икономическата мисъл на Че, свързана с реалността и настоящето, трябва да спаси и засили ролята на производствените разходи в рамките на икономическото движение, което съществува в страната и компанията.,
С това ще преминем към първопричината за проблемите, а не до последиците, намаляването на разходите, увеличаването на производителността на труда и свързаната с тях ефективност на производството са основните фактори, които осигуряват получаването на по-големи излишъци, доходи или печалби за обществото и компанията.
Информацията за разходите е от жизненоважно значение за вземане на решения, тъй като има за цел:
1. Гарантиране на анализа на ефективността на производството, улесняване на приемането на подходящи мерки за коригиране на отклоненията от планираните разходи и повишаване на ефективността на компаниите.
2. Принос за правилната основа на показателите на плана.
3. Улесняване на анализа на ценообразуването7.
Оттук и значението на счетоводството на разходите, тъй като то представлява основен подмножество на управленското счетоводство по такъв начин, че дружеството да може да разработи счетоводно отчитане на разходите, без да е прилагало управленско счетоводство, напротив, компания който има управленско счетоводство, задължително трябва да е разработил счетоводно отчитане на разходите.
Позовавайки се на счетоводното отчитане Sáez Torrecilla, A. (2000) го определи във връзката си с управленското счетоводство, като "… информационна система за производствената дейност на компания, която е подходяща и навременна за планиране и контрол, изисквани от ръководството на компанията. Ако го свържем с финансиране „като информационна система, която позволява оценяването на стоки и услуги, получени от производствената дейност на компанията… 8
Навлизайки по-задълбочено в темата, трябва да се отбележи, че счетоводството на разходите има вътрешен анализ като основна цел на компанията, която търси минимизиране на разходите и нейното изпълнение се основава на три основни цели:
1. Анализ: Осигурява референтна рамка.
2. Еволюция: Познаване на различните разходи на икономическата единица и оценка на нейните икономически елементи.
3. Подкрепа за вземане на решения: Създаване на прогнози, установяване на връзки и формиране на числова база за обяснение на отклоненията.
Въз основа на горепосоченото и в светлината на промените в околната среда и тяхното влияние на настоящия етап е необходимо да се анализира счетоводното отчитане в рамките на управленското счетоводство.
След 80-те години настъпи технологична революция в производствените процеси, фирмите променят производствените си стратегии, за да се адаптират към новите условия, така че разходите за разходите трябваше да бъдат усъвършенствани и това, наред с други причини, предизвика преходът към управленско счетоводство.
Дълбокият и бурен процес на промяна, който засяга всички структури на обществото, също се отрази и генерира промени в света на бизнеса, от гледна точка на вземане на решения. Настоящата среда на конкуренция изисква компаниите да полагат постоянни усилия в много аспекти - от редизайн на процесите, подобряване на производителността и намаляване на разходите, до постигане на качество за удовлетвореност на клиентите.
Относно тези промени в околната среда, Johnson HT. (1987); повдигнати "… традиционните счетоводни системи причиняват изкривяване на разходите за конкретни продукти, обусловени от практиката на разпределение, косвени разходи между продуктите, според производствата, които се различават директно в обема на производството, труда, цената на материала, машинни часове….9
В момента има различни автори, които подхождат към този проблем с голяма сигурност, като най-представителната работа, която е допринесла най-решително за новите стратегии за счетоводно отчитане, тази на автора Horngren, CH. T. (1992), който се отнася до следните цели, които трябва да бъдат постигнати по този въпрос, които са обобщени в: x План и контрол на текущите операции.
x Предоставяне на информация за специално текущо вземане на решения и дългосрочно планиране.
x Оценка на материалните запаси и определяне на резултатите за периода.
От своя страна, Sáez Torrecilla, A. (2000), се фокусира върху управленското счетоводство, „… като отговорна информационна система със съответното и навременно представяне на счетоводството за своевременно вземане на решения. Навременността на счетоводната информация понякога изисква да се отчитат очакваните факти чрез бюджети.10
В тази връзка испанският икономист Рипол Фелиу, В. (2000), изрази „…. Управленското счетоводство, по-специално неговият дизайн, внедряване и експлоатация, трябва да бъде свързано, от една страна, с бизнес стратегията и организационната структура, а от друга страна, трябва да отчита влиянието и взаимовръзката с хората, които съставят компанията и с културата на организацията ”.. 11
Основната грижа за управлението на разходите е предоставянето на информация и контрол в подкрепа на администрацията в задачите, свързани с рационализирането на разходите и процедурите, упражняване на контрол върху вътрешните операции, както и подготовката на Специална информация за решаване на стратегически или не-рутинни ситуации във фирмата и като цяло взема управленски решения.
Обобщение на предишните елементи ни позволява да подчертаем, че целите на счетоводството на разходите в процеса на управление са поставени в следните елементи: Планиране и контрол и оценка на стоките и услугите.
На солидна основа мениджърите изискват управленски решения, които се основават на техники, които започват от елементите, посочени по-горе.
Ако тези елементи са основни за постигането на техните управленски функции, тогава би струва да се оцени въздействието на промените, извършени в кубинските компании и образувания, и необходимата кореспонденция, която трябва да съществува между тях и техниките на проектиране и / или планиране, запис и контрол. на разходите, като се има предвид, че това е определящ показател за резултата и за ефективността и ефективността на бизнеса.
За да се анализира управленското счетоводство, е необходимо да се анализират парадигмите, върху които трябва да почива, да се подкрепят нови предизвикателства и изисквания, сред най-важните са:
x Анализът на основните стълбове, предназначени да удовлетворят удовлетвореността на клиентите. x Бюджетът за дейности като инструмент за анализ и контрол. x Анализ на дейностите в микро средата.
В рамките на основните стълбове се разглеждат някои критични променливи, сред които са:
x Управление на добавена стойност: позволяване на промяна в посоката на управленското счетоводство, преминаване от системи, които се въртят около разходите, към други, по-загрижени за управление на стойността и клиенти, знаейки кои са дейностите, които генерират стойност, в сравнение с тези, които произвеждат отпадъци, дефекти и т.н.
x Управление на разходите, което позволява изчисляване на производствените разходи, ограничаване на дейностите, които генерират стойност, елиминиране на разпределението.
x Качество, гледано от системен подход, който позволява да се идентифицират истинските разходи, свързани с него, чрез дейностите, необходими за предотвратяване и проверка.
x Иновация на продукта, която позволява да се покажат какви са ресурсите, които ще бъдат компрометирани при проектирането и производството на нов продукт.
Управленското счетоводство е механизмът за контрол, който мениджмънтът може да използва за насърчаване на членовете на организацията да действат в съответствие с целите на ръководството на компанията.
Досега е анализирано как управленското счетоводство се е превърнало в нова наука, която позволява търсене на по-бърза информация за процеса на вземане на решения. В момента обаче управленското счетоводство използва набор от инструменти за управление като бюджетиране въз основа на дейности, верига на стойността, карта на дейностите, двигатели на разходите и ABC и ABB, които позволяват оценка и контрол на разходите.
При анализа на управленското счетоводство в микросредата на компаниите е важно да се работи върху планирането, анализа и контрола, тъй като те предлагат подходяща информация за оценка на алтернативите и процеса на вземане на решения.
Всички организации правят планове. Не можете да представите никого, чиито ръководители не мислят за бъдещето на организацията, тоест какви са нейните цели и какъв ще бъде най-добрият метод за постигането им. Компания, която не работи в зависимост от плановете, е просто непоследователна аморфна маса, без каквато и да е насока и не е правилно организация. 13
Без адекватно планиране на разходите не може да има адекватен контрол, поради което е необходимо правилно да ги предопределим, да послужат за основа за сравнение, да се определят вариациите, да се анализират и да се предприемат необходимите мерки за коригирането им., В последно време работим по главните бюджети, които обхващат цялата среда на бизнес дейност, обхващайки въздействието както на оперативните, така и на финансовите решения, но това се отнася само за бюджета за разходи за дейности поради тяхната връзка с процеса на управление на счетоводството.
Едно от основните ограничения, които ръководството има в много компании, е, че последствията, които различните решения ще имат върху икономическото и финансовото състояние, не се оценяват достатъчно предварително.12
Значението на тази оценка е очевидно: работодателят трябва предварително да знае в каква ситуация ще го доведе всяко едно от решенията, които ще вземе; като се има предвид, че много от тези решения могат да имат далечни последици.
Поради тази причина е много важно да се обърне внимание на основните елементи на процеса на планиране, които могат да представляват голям интерес за предприемача. Планирането ще служи като инструмент за предвиждане и подготовка за бъдещето и ще ви научи да гледате на това не само с очите на вашите желания, но и с реализъм и предвидливост.13
За Ackoff „планирането е проектиране на желано бъдеще и ефективните средства за неговото постигане. Необходимостта от планиране в организациите е толкова очевидна и толкова голяма, че е трудно да се намери някой, който не е съгласен с него… ”. В момента, както и в близко бъдеще, планирането ще трябва да бъде адаптирано към характеристиките на компанията и ситуацията, в която се осъществява. Съществуват обаче някои общоприемливи стандарти.14
Бюджетът е интегриран и координиран план, изразен във финансово отношение по отношение на операциите и ресурсите, които са част от дружеството за даден период, за да се постигнат целите, поставени от висшето ръководство.15
От тази гледна точка бюджетите имат за цел планирането, координацията, посоката и контрола за постигане на планираните цели.
Като техника на планиране, бюджетирането може да бъде замислено и осъществено от различни гледни точки, но като цяло той се приспособява към два начина, които се разглеждат в консултираната литература като: x Ригидно бюджетиране. x Гъвкаво бюджетиране.
Твърдият или фиксираният бюджет се състои в подготовка на бюджет за определен обем на прогнозната дейност, без да се извършва никакъв вид корекция, когато действителната дейност се различава от прогнозната. Обикновено те се основават първоначално на определени определени ситуации, които се приемат като отправна точка, а реалните резултати се сравняват с предварително установените предположения. Фиксираното бюджетиране е удобно само ако може да бъде оценено с тесен марж на колебания, обем на дейност на компанията и когато разходите и разходите показват лесно предвидимо поведение.
Бизнес организациите, за които оценката на нивата на дейност не е точна поради влиянието на вероятностни фактори, като тези, свързани с климата (валежи, влажност, температура) и / или зависят от техниката на бюджетиране, не съответстват на тази техника на бюджетиране. поведение на живите организми, пример за това са компании от селскостопанския сектор.
Гъвкавият бюджет включва разработването на набор от алтернативни бюджетни планове, които съответстват на различните предвидени нива на дейност, концептуализирани като поредица от алтернативни сфери на дейност, а не като определени обеми на производство. Този вид бюджет започва от предпоставката, че поведението както на фиксираните, така и на променливите разходи зависи, в основата си, от обхвата на дейност, така че обемът на бюджета, съответстващ на нивата на дейност, може да варира повече или в неговата случай по-малко, отколкото пропорционално на посочените нива.
Този тип бюджет има няколко значения, като например:
а) Той е свързан с бюджета с променливи разходи в управленски доклад.
Синтетично се състои в количествено определяне на бюджета на променливите разходи в абсолютни стойности (на определен разходен център и променлива позиция на разходите), като се започне от предварително определените единични разходи и се умножи по обема на дейността на този разходен център.
б) Гъвкавостта може да бъде разбрана към бюджета за единица цена, тъй като нейната стойност ще зависи от обема на разпределението на фиксирания.
в) Друго значение може да бъде, че бюджетът (не само за разходите и разходите) е възможно да се променя с определена периодичност в зависимост от промените в променливите на контекста (цени, валутни курсове и т.н.). С други думи, за да се осъществи истински мениджърски контрол, бюджетът трябва да се коригира според промените във всички неконтролируеми променливи за сектора, който се оценява при неговото икономическо управление. Този тип бюджет е по-възможно да се използва в компании като тези, за които се споменава по-горе.
В условията на кубинската икономика този процес придобива специална конотация, тъй като тактическите цели и стратегии на всяка зона на отговорност са включени в рамката на стратегията за развитие на цялото общество, като това е формата на развитие. на социалната система, следователно планирането намира най-адекватното си пространство в процеса на подобрение, в който се намират кубинските компании.
В момента съществуват някои тенденции, които показват взаимовръзката, която трябва да съществува между моделите на управление и тези, които гарантират изпълнението на техните функции.
Бюджетиране на основата на дейности (ABB) е адаптирането на философията ABC и ABM (Activity Based Management) към процеса на формулиране на бюджета. АББ цели да фокусира бюджета върху дейностите. 16
1.2. Бюджетиране на основата на дейности (ABB).
При ABB ресурсите, които ще се използват, се оценяват, като се отчита получената продукция и факторите, които причиняват разходите (индуктори) за извършване на дейностите.
Бюджетирането, основано на дейностите, е системата за бюджетиране, в която въз основа на прогнозите за продажбите и двигателите на разходите се оценяват дейностите, които ще бъдат извършени и съответните им разходи.
Неудържимото нарастване на тежестта на обществената дейност, изисквана от нарастващата сложност и взаимодействие на националната и международната икономика, благоприятства разрушаването на тясната рамка на традиционния бюджет. По този начин тя се основава на концепция за обществена дейност, която е много по-ангажирана с развитието на националната икономика. По този начин бюджетът, основан на дейностите, се появява.17
Това, по-известно с името си на английски, „Планирано на дейностите планиране“, е работен метод, който въз основа на еволюцията на модела ABC / M (администрирана върху дейности) се стреми да генерира информация, която интегрира процесите на планиране стратегическо и бюджетиране в схема, базирана на дейности, за управление с по-широк спектър.
Това е още един начин за бюджетиране или планиране на период в предприятието. Бюджетирането, основано на дейностите, е адаптирането на философията, базирана на дейности (ABC) и базирана на дейности разходи (ABM), към процеса на формулиране на бюджета. АББ има за цел да съсредоточи бюджета върху дейностите, тъй като това са генериращите разходи и използваните ресурси се оценяват, като се вземат предвид получените резултати и факторите, които причиняват разходите за дейностите да бъдат извършени.18
Разширяването на принципите на системата ABC към бюджетната област е това, което на англосаксонски език се нарича Бюджет, основан на дейностите (ABB), чрез който се определят оценките на разходите, свързани с дейностите, които трябва да бъдат предприети за производство и продажба на продуктите и услуги; следователно бюджетът, основан на дейностите, представлява логичен методологически напредък от ABC.
При ABB се изчисляват ресурсите на дейностите, които ще се извършват, като се вземат предвид желаните резултати и факторите, които причиняват разходите (индуктори). 19
В тази връзка Amat, O (2000) го определя като: система за бюджетиране, при която въз основа на разпоредбите за продажбите и двигателите на разходите се оценяват дейностите, които трябва да бъдат извършени и съответните им разходи.20
Най-общо казано, авторът счита, че бюджетите, независимо от тяхното естество, имат общи черти и особености, които ги разграничават.
Сред първите се открояват следните: те представляват техника за планиране, поради тази причина правят планове и изразяват в парично изражение ресурсите, необходими за постигане на целите, предложени от предприятието; те служат като инструмент за управление на мениджърите.
Разликите между един и други видове или класове бюджети се дават според периода, който те покриват, в съответствие с нивото на дейност, според начина на планиране (по площ, по разход или център по дейности, по дейности), и т.н.
Бюджетите за дейности, както подсказва името, идват от разходите при тези условия, но се различават съществено от предишните форми на бюджетиране поради степента на детайлност и приноса им за по-ефективно управление на разходите, с което се изготвят плановете. при тази философия.
Предишният подход и проучването, проведено от автора, за да отговори на поставения проблем, й позволяват да концептуализира понятието по следния начин:
бюджетирането въз основа на дейности представлява технология за планиране, чийто характер може да бъде деклариран за оперативни периоди и / или стратегически. Той дава възможност да се подготвят плановете с по-голяма степен на детайлност. Част от центровете на дейност до достигане на дейностите или най-малкият организационен сегмент от плана, чиито цели в организация, структурирана в процеси, съответстват на целта, която трябва да бъде постигната от тях. Като цяло, бюджетът, базиран на дейности (ABB), се превърна в инструмент за стратегическо управление на счетоводството.
ABB се подпомага от конкретни техники, които допълват системния му характер и правят възможно да се правят прогнози за разходите въз основа на парадигмата на ABC; продуктите консумират дейности и тези ресурси.
Както бе посочено по-горе, бюджетът, основан на дейността, е адаптиране на философията на разходите, базирана на дейността (ABC), така че се счита за препоръчително да се опишат елементите, съставляващи гореспоменатата система.
1.3. Разходи, базирани на дейности
През 1991 г. Бримсън определя счетоводството на дейността като „натрупване на информация за оперативните и финансовите резултати във връзка със значимите дейности на една компания“. В това първо определение наблюдаваме, че то се развива логически около централната концепция на дейността.21
Година по-късно Институтът по мениджърски счетоводители (IMA) определя системата ABC като: «концепция за отчитане на разходите, основана на факта, че предлаганите от организацията продукти и услуги изискват организацията да извършва дейности и че тези дейности водят до организацията поема разходи. В ABC всяка цена, която не може да бъде директно възложена на даден продукт или услуга, се прехвърля към дейностите, които правят тази цена необходима. След това разходите, натрупани във всяка дейност, се прехвърлят към други дейности, продукти или услуги, които правят тази дейност необходима »22. Това определение вече включва двете ключови идеи на системата, първата се отнася до факта, че дейностите консумират ресурси, а втората, която счита, че продуктите са тези, които консумират дейности.
Авторите, Mallo, Mir и други (1994) в първо определение на ABC описват този модел по следния начин: „Системата ABC е нов модел на разходите, който подобно на предходните цели да определя директни разходи и да разпределя разходите. косвено върху цената на продуктите.23
Това определение е ясно подкрепено с пълни разходи, въпреки че не е твърде представително за системата ABC system. Вместо това изрично същите автори разглеждат ABC, във второ определение, много по-пълно от предишното, като система за директни разходи. Това определение, по-пълно от предходното, е: «Моделът ABC за нас е система за директни разходи, която може да се използва с реални или стандартни променливи, която изчислява и оценява разходите за производство и търговия с продукти и услуги, интегрирайки краткосрочна и дългосрочна перспектива, търсене на подходяща информация за управленското използване на разходите, за да се намери най-доброто адаптиране на компанията към нейния пазар, анализ на формирането на веригата на стойността чрез спецификация и групиране на дейности,чиито свързани разходи се прехвърлят върху себестойността на продуктите и услугите въз основа на причинно-следствената връзка на икономическата трансформация чрез съответните разходи за пренос »24.
R. Cooper и R. Kaplan (1999) потвърждават, че моделът ABC „е икономическа карта на разходите и рентабилността на организацията въз основа на дейности“ 25. Това определение, дори да е най-краткото от всички предишни, правилно обобщава основите на системата.
Без да желаят да излагат в този раздел всички определения, формулирани в системата ABC от различни автори, въпреки че вече са проучили голям брой от тях, за да възприемат и разбират основния фон на системата, концептуалната база на ABC ще бъде разработена по-долу чрез изучаване на характеристиките на модела, дейностите и т.н.
Сега може да се добави, че системата ABC, ABB във всички предишни концепции, които могат да бъдат проектирани и внедрени в една компания, вероятно няма да съвпада с тази, прилагана в друга компания, дори ако те принадлежат към същия сектор или имат сходни оперативни структури, нито в По отношение на списъка на идентифицираните и анализирани дейности, нито по отношение на нивото на детайлност или обобщеност, използвани за тяхното развитие.
Моделът ABC, ABB означава бюджетиране, анализ и изчисляване на разходите въз основа на дейностите, които се извършват във фирмата и следователно по различен начин от използваните в традиционните системи за разходи. Системите за разходи, базирани на дейности, се фокусират точно върху дейностите, необходими за производството на всеки продукт или партида продукти или за предоставянето на всяка услуга, и се основават на потреблението на ресурси или фактори на разходите, един от тях.
Може да се каже, че тази система възниква като реплика на пълни разходи и директни разходи, тъй като и двата метода разглеждат цената на продукта, а не неговите компоненти. Вместо това, ABC се основава на идентифицирането на разходите за различните компоненти и за това той отговаря за: x „Идентифициране на ресурсите, които се използват при управлението на всяка дейност x Количествено определяне на разходите на ресурсите, използвани в управлението на всяка дейност x Определете какви дейности са необходими за продукта ”26.
Следователно важното е не цената на самия продукт, а цената на дейностите, които го съставят. За да постигне това, тази система се основава на следните две ключови идеи:
1. Продуктите консумират дейностите, необходими за тяхното производство, а не разходи или ресурси. С други думи, дейностите са провокирани и консумирани от различните продукции.
2. Дейностите консумират ресурси или продуктивни фактори. Тоест, дейностите, а не продуктите, консумират фактори на разходите.
Тъй като дейностите представляват център на анализ и проучване на системата на разходите въз основа на дейностите, по-долу са описани концепцията и някои различни класификации, които са предложени за тях.
1.4. Понятие и класификация на дейностите.
Първоначално моделът ABC беше представен с лошо дефинирана идея за бизнес дейности, макар и достатъчно свързана със стратегическото мислене на М. Портър и подходите на J. Miller и T. Vollmann. Днес можем да кажем, че понятието дейност е определено от много автори.
Определението, предложено от Бримсън през 1991 г., от което двете основни оси на системата ABC биха могли да бъдат извлечени, е това, което счита, че „дейностите са процеси, които изразходват значителни ресурси за производство на продукция. Дейността описва как една компания използва своето време и ресурси за постигане на корпоративни цели ”27.
Както това определение, така и по-долу подчертават идеята за потреблението на ресурси от дейности. През 1993 г. IMA дефинира и класифицира концепцията за дейности, както следва: «процеси или процедури, които изискват определена работа, необходима за организацията. Единица работа, която се извършва в рамките на организацията и консумира ресурси. Дейностите могат да бъдат класифицирани в пет вида: дейности за подпомагане на бизнес и организация, дейности по поддръжка на процеси, дейности по процеса, дейности, свързани с клиенти или пазари, и дейности, свързани с продукти или продуктови линии »28.
Класификация на дейностите
Има много класификации, които могат да бъдат представени на дейностите, тъй като те могат да бъдат разделени, като се вземат предвид различни въпроси или аспекти29.
Класификация на базата на производителност по отношение на продукта
Тази класификация е предложена от Cooper и Kaplan (1991) 30, може да се каже, че е била най-успешна. Според тях това е "йерархия" на дейностите, която позволява да се разбере поведението на разходите, направени от компанията. Разграничава четири нива, които лесно могат да се намерят на практика. Тази класификация отчита изпълнението на дейностите по отношение на продукта:
1. Основни дейности: те са тези, които допринасят пряко за постигането на продукцията, която да бъде комерсиализирана от компанията, а разходите им се прехвърлят върху себестойността на продуктите чрез така наречените генератори на разходи или водещи разходи. От своя страна те могат да бъдат класифицирани и в:
x Дейности на ниво единица: те се изпълняват всеки път, когато се произвежда единица продукт и изразходват сравнително количество ресурси във всички тях. Те консумират ресурси, пряко свързани с броя на произведените единици. (Например опаковъчен продукт, парчета за рязане, сглобяване на продукт, място за фиксиране и т.н.).
x Дейности на ниво партида: те се извършват всеки път, когато се произвежда партида или набор от единици на даден продукт. Ресурсите, които консумират, варират в зависимост от броя на обработените партиди, въпреки че трябва да са независими от броя на продуктите, съставляващи всяка партида.
(Например опаковане на партиди от продукти, настройка на машини, проверка на партиди, преместване и обработка на материали или продукти и др.).
x Дейностите на производствената линия или нивото на продуктова поддръжка се извършват, за да се даде възможност за правилното функциониране и поддръжка на всяка линия от производствения процес. Разходите, които консумират, са независими както от произведените единици, така и от обработените партиди, но са свързани повече с модификации на продукта или процеса или с инженерни промени за нов дизайн.
2. Вторични дейности: са тези, които поддържат основните дейности и разходите им се третират като периодични разходи:
x Дейности на ниво поддръжка на фабриката или завода или фирмата: това са дейности, които се извършват за поддържане на общия производствен капацитет на производствен завод. Може да се каже, че те действат като подкрепа или общо поддържане на организацията. Те са общи за всички продукти, тоест за целия производствен процес, без да участват пряко в него. Обикновено разходите им не се разпределят, тъй като обикновено са на ниво, далеч от отделните продукти. (Например управление или ръководство на фирмата, осветление и отопление на компанията, наблюдение на фирмата и т.н.).
Преди да преминем към следващата класификация, трябва да започнем от съображенията, адресирани от М. Портър във веригата на стойността.
Появата на модела ABC представя тясна връзка със стратегическото мислене на Портър, публикувано в работата му от 1985 г. 31 В него той изложи системната си визия за компанията, базирана на концепцията за веригата на стойността. За автора, компанията може да бъде определена по много прост начин: това е набор от дейности. Този набор конфигурира конкурентната личност на една компания и трябва да бъде анализиран, според Портър, в среда, която той описа чрез втора идея, ценностната система.
Авторът се позиционира в полза на анализа на компанията въз основа на дейности и концепцията за стойност, вместо традиционните анализи, фокусирани върху факторите и тяхната добавена стойност. Той също така контрастира концепцията за стойност с концепцията за разходите като предпочитан инструмент при анализа на конкурентните предимства. Според тези аргументи концепцията за веригата на стойността на М. Портър представлява, според някои автори, качествен напредък в сравнение с използването на традиционната концепция за добавена стойност.
Втората класификация е насочена към способността на дейността да добавя стойност към продукта. Тази класификация, заедно с първата, са тези, които са най-добре в съответствие с философията на ABC, тъй като тя търси елиминирането на всичко, което не добавя стойност или е излишно, а също и защото свързва системата ABC отново със стратегическото мислене на M Портър. Тук трябва да се изясни значението на термина добавена стойност. Отнася се, от една страна, към перспективата на клиента, тъй като реализацията му предполага увеличаване на интереса на клиента към продукта или услугата на компанията или, от друга страна, необходимостта от извършване на тези дейности за получаване продукт32: Класификация въз основа на добавена стойност
x Дейности, които добавят стойност: тези, които са строго необходими за получаване на продукта или тези, които увеличават интереса на клиента към него. (Например, издаване на поръчка за покупка, връчване на поръчка на клиента, рязане на суровини, боядисване на продукт добре и т.н.), x Дейности, които не добавят стойност: те са тези, които не оказват влияние върху клиента в оценката му върху продукта или тези, чието премахване не води до проблем при получаването на продукта. (Например, контрол на качеството, преработка на дефектен продукт, движение на материали през растения, съхранение на готови продукти и т.н.).
Това не е единствената класификация на дейностите, които Портър извършва. По-нататък се изучава второто предложение за разделяне на дейности на директни, косвени и гаранционни, приложими както за основните дейности, така и за спомагателните дейности, чието съдържание припомня традиционното разграничаване на основните и спомагателните центрове. Авторът обаче не сравнява тези дейности по отношение на обекта на себестойност или продукт, а с отчитането от страна на клиента на стойността на дейността.
Тази класификация на дейностите е съвместима с първата (основна и подкрепа). Дейностите, които могат да бъдат наречени косвени «, представляват добра част от разходите, които бързо нарастват и могат да играят важна роля за разграничаване чрез ефекта си върху преките дейности.
Въпреки това, косвените дейности често се смесват с директни дейности, когато мениджърите изследват компанията, въпреки че двата класа имат различни икономики. Те често си взаимодействат (повече разходи за поддръжка означават по-ниски разходи за машина). Друг път тези косвени дейности се групират в сметки, наречени „разни“ или „режийни разходи“, като се закриват техните разходи и принос към стратегията за разграничаване.
1.5. Генератори на разходи или драйвери за разходи.
Системата ABC / ABB има за цел да премахне субективността на процесите за разпределяне на косвени товари. Чрез връзката между дейностите и продуктите подобна субективност може да бъде елиминирана до голяма степен, но за това е необходимо да се определят подходящи единици за контрол и измерване, за да се установи тази връзка между дейностите и продуктите.
Тези контролни и измервателни единици, към които се отнасяме, получават различни имена, като например драйвери за разходи, генериращи разходи или драйвери на разходите, между другото, и се отнасят към факторите, които при всяка дейност причиняват, генерират или предизвикват разходи. Те са пряко свързани с всяка дейност.
Те установяват много точни причинно-следствени връзки между продуктите и потреблението на дейности.
Концепцията за водещите разходи не е добре дефинирана сред различните автори. Както вече посочихме този термин, „той е получил различни имена в все още оскъдната библиография на испански: вектори на разходите, индуктори на разходите, генератори на разходи, работни единици» 34.
J. Brimson35 определя двигателя на разходите като „фактор, който създава или влияе върху цената на дадена дейност по такъв начин, че да идентифицира причината за споменатите разходи“, „фактор, чието възникване поражда разходи“.
Всички концепции, отнасящи се до процеса на бюджетиране и разходи за дейност, необходими за разбирането на работата, са били възприети, но прилагането на тези нови системи за управление на счетоводството не е достатъчно, в новите парадигми компаниите ще имат хоризонтална ориентация в По силата на което акцентите ще се съсредоточат не само върху управлението, но и върху контрола и оценката на изпълнението.
1.6. Оценка на изпълнението.
От казаното дотук може да се направи изводът, че всички компании, независимо от размера или структурата, имат интерес да оценяват своите резултати, поради което може да се твърди, че оценката на резултатите представлява процеса, чрез който се оценява цялостното представяне на служителя. Повечето служители търсят обратна информация за това как извършват дейностите си, а лицата, отговорни за управлението на други служители, трябва да оценят индивидуалната ефективност, за да решат какви действия да предприемат.
Бюджетирането и разходите за децентрализираните организации се разработват от центъра за отговорност.
Център на отговорност е звено, в което ръководителят има отговорността и правомощията да взема решенията на това звено.36
Разходният център е сегмент от децентрализирана организация, на която е възложен (делегиран) контрол върху възникването на разходите.37
Центърът за печалба е сегмент от децентрализирана организация, чийто контрол е възложен (делегиран) върху генерирането на доходи и възникването на разходите.38
Инвестиционният център е сегмент от децентрализирана организация, която е възложена (делегирана) за контрол на генерирането на доходи, възникването на разходите и придобиването на активите на инвестиционния център.39
За такива цели центровете за отговорност са не само разходни центрове, но има и други, които се оценяват, като се вземат предвид други променливи, тоест ефективността в разходния център се оценява само въз основа на променливите контролируеми разходи, но в Центърът за печалба включва също променливия контролируем доход, а в инвестиционен център променливата, свързана с ефективността на контролируемите активи, се добавя към предишните.
Важно е да се посочат в някои класификации на разходите и разходите, свързани с понятията, които преди това са били обработвани.
Известно е, че има различни разходи за различни цели и въпреки че има много класификации, направени от различни автори, всички са съгласни, че от гледна точка на планирането и контрола, те могат да бъдат:
x Исторически: Това са онези разходи, които са получени за периода на производство на продукт или предоставяне на услуга и които са получени в края на периода, се съхраняват за перспективен анализ и сравнение с бъдещи резултати, служещи като данни исторически базирани и винаги се отнасят за действителните разходи или по продукти, по области на отговорност или сметка на разходите.
x По подразбиране: Те са изчислени преди производството на продукт или предоставяне на услуга и се правят, като се вземат предвид специфичните реални условия на предприятието и непосредствените перспективи за бъдещи и конкретни промени, тоест, основани на реалността цел на всеки център.
x Стандарти: Стандартната цена е предварително определена цена, която се изчислява преди изпълнението на производството и е направена на повече технически бази, при изчисленията им е по-точна от прогнозните разходи.
x Контролируеми: Контролируемите разходи са всички онези, които могат да бъдат регулирани, контролирани на дадено ниво на производство и да прилагат коригиращи действия в случай, че отклонение бъде открито от административен орган, в състояние да се идентифицира директно с ниво на власт или група от работници.
x Неконтролируем: Разходите, които не са пряко регулирани от определено ниво на управленски орган.
Каква е връзката между счетоводството по области на отговорност и процеса на бюджетиране и разходи?: Процесът винаги се подготвя от области на отговорност, независимо дали са продажби, персонал, разходи и разходи, финанси и др. Всеки разходен център или доходен център е зона на отговорност, но обратното не е така, тоест има зони на отговорност, които не са общи разходни центрове, а групи от разходни центрове. Такъв е случаят с набор от разходни центрове, които се преработват в общия брой на отдела или които отделите се преработват в общата сума на ръководството. В този случай отделите и мениджърите биха били зони на отговорност, макар и да не са разходни центрове, което не изключва, че управителят има разходен център за собствени разходи.Разходният център се разбира като подсметка, която концентрира разходите, свързани с набор от хомогенни дейности, които се извършват в определен географски район и са отговорни за едно лице. Очевидно тези функции допускат изключения. Колкото повече се отворят центровете за разходи, толкова повече разпределение на общи разходи ще трябва да се направи.
Цялата оценка е процес за стимулиране или преценяване на стойността, върховите качества, качествата на някого.
Основните цели на оценката на резултатите са:
1. Осигурете условия за измерване на човешкия потенциал по смисъла на определяне на пълното му приложение.
2. Позволете третирането на човешките ресурси като основен ресурс на компанията и чиято производителност може да се развива безкрайно, в зависимост от формата на администриране.
3. Дайте възможности за растеж и условия за ефективно участие на всички членове на организацията, като отчитате, от една страна, бизнес целите, а от друга, индивидуалните цели.
Предимствата на оценката на ефективността са:
За централата:
1. По-добре оценява работата и поведението на подчинените въз основа на променливите и факторите за оценка, чрез система, която избягва субективността;
2. Определете потребностите от обучение на вашия персонал.
3. Позволява му да предлага мерки и разпореждания, ориентирани да подобрят модела на поведение на своите подчинени;
4. Позволява комуникация с подчинените, за да ги накара да разберат механиката на оценката на работата.
За подчинените
1. Познайте поведенческите и ефективните аспекти, които компанията цени най-много в своите работници.
2. Знайте какви са очакванията на ръководството ви относно техните резултати и техните силни и слаби страни.
3. Знаете какви стъпки предприема шефът, за да подобри представянето си.
4. Придобийте условия за самооценка и самокритичност за своето саморазвитие и самоконтрол.
За компанията
1. Вие сте в състояние да оцените човешкия си потенциал в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план и да определите приноса на всеки служител.
2. Можете да идентифицирате служителите, които се нуждаят от промяна и / или подобрение в определени области на дейност и да изберете служителите, които имат условия за повишаване или трансфер.
3. Можете да придадете повече динамика на своята политика в областта на човешките ресурси, предлагайки възможности на служителите, стимулирайки производителността и подобрявайки човешките отношения на работното място.
Методи за оценка на изпълнението.
Системата за оценка на резултатите улеснява вземането на решения, не само административни, които засягат работниците, но също така е фокусирана върху напредъка и организационните изследвания. Това е поредица от техники, които помагат да се оцени как персоналът прилага практически знанията, придобития опит, както и управлението на формални и неформални междуличностни отношения на работното място.
Тези ефективни системи за оценка на резултатите могат да бъдат приложени чрез:
x Техники, ориентирани към задачи x Техники, ориентирани към хората x Системи за обратна връзка x Системи за подобряване на ефективността
Организацията не може да приеме никаква система за оценка на изпълнението. Системата трябва да е валидна и надеждна, ефективна и приета. Подходът трябва да идентифицира елементите, свързани с резултатите, да ги измери и да предостави обратна връзка на служителите и на отдела за персонал.
ГЛАВА II. ПРОЦЕДУРА ЗА ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СТРУКТУРИ В хотела TRYP CAYO COCO.
В тази глава проектирането на процедурата се осъществява като инструмент за извършване на оценка на работата по дейности в хотелска база.
Резултатите от разследването са валидирани в хотел Tryp Cayo Coco, принадлежащ към CUBANACAN SA Group, поради което характеризирането на това съоръжение заедно с процедурата за изчисляване поставя основите на работата.
2.1. Характеристика на хотел Tryp Cayo Coco.
Cayo Coco е разположен в северните ключове на провинция Сиего де Авила, в централния район на Куба. Този остров се намира пред стария канал на Бахамските острови и е защитен от втория по големина коралов риф в света. Той е присъединен към остров Куба с помощта на 17 км дълъг педраплен, построен върху плиткото море на Бахия де лос Перос.
Неговата 370 км повърхност и 21 км девствени плажове го правят четвъртият по големина остров в Кубинския архипелаг и един от най-красивите в този северен кайс, известен като Jardines del Rey.
Туристическият комплекс Jardines del Rey представлява полюс с големи перспективи за своята буйна природа и красотата на плажовете си.
Анклавът се предлага на международен пазар и има девет хотела и три вили, които заедно предоставят около 3600 стаи. Счита се за третия туристически полюс в Куба и е един от най-уникалните за естествения си комфорт. Сред тези, които изпъкват флората и фауната с над 150 ендемични вида. Най-високите пясъчни дюни в Куба и известните му коралови рифове са постоянна атракция за тези, които избират дестинацията Jardines del Rey в своите прогнози за пътуване.
Хотел Tryp Cayo Coco се намира в Плая Ларга, в северния край на остров Кайо Коко. Той предлага услуги на хотел с категория четири звезди All Inclusive. Съоръжението е с площ от 20,6 хектара.
Разположен между естествена лагуна и обширна и красива ивица на плажа, той е идеален за семейства, любители на гмуркане, риболов и различни други дейности.
Хотелът Tryp Cayo Coco се ограничава на север с Плая Ларга, а на юг с горска зона. Има достъп до суша през каменен път над морето (педраплен) на 17 км Ciego de Avila-Cayo Coco и Cayo Coco-Cayo Guillermo на разстояние 40 км и въздух през международното летище Jardines del Rey, в Cayo Coco, Инсталацията стана независима през 2003 г., тъй като собствеността е 50% дружество със смесен капитал, в което CUBANACAN участва, от една страна, със своята компания CUBANACAN смесени компании, а от друга - компанията ELASTIGMANAGEMENT BV със седалище в Холандия. Съединението на двете части образува SOCIEDAD PARAISO CAYO COCO със седалище в Хавана и собственик на хотел Tryp Cayo Coco.
Хотелът има международен маркетинг като основна дейност и неговата мисия е да се различава от качеството на услугите, да превърне мястото в рай, където реалността и фантазията се съчетават, създавайки атмосфера на пълно удовлетворение, която ги прави любими.,
Тази мисия, която предлага инсталацията, ще наложи в социален ред това, което е изградено: съвършенство и любов в услугите, като се грижи за доброто поддържане на съоръженията, които насърчават пълното удовлетворение на клиентите и виждат този ангажимент за икономическия просперитет на областта и страната.
Най-висшият орган за вземане на решения идва от генералния директор, постоянния директор и осем ръководители от първо ниво, които специално присъстват на различните сфери на дейност.
Съоръжението се състои от 502 стандартни стаи, два апартамента. Имат пълна самостоятелна баня, климатик, сателитна телевизия, директен телефон, мини бар, сешоар и сейф.
В гастрономическите услуги той разполага с ресторант "Бюфет", ресторант, специализиран за морски дарове и риба, един за кубинска храна, един за италианска храна и един за интернационална храна. Разполага с три барбекюта, които предлагат услуги за барбекю и риба.
Що се отнася до баровете, той разполага с лоби бар, аква бар, дискотека, два плажа, снек бар, който предоставя услуги 24 часа. Два басейна с детски зони. Той има услуга Mini Club.
В допълнение към тези услуги, хотелът разполага с пазарна зала, сауна, фитнес зала, салон за красота и фризьорски салон. Наем на автомобили и мотоциклети, таксиметрови услуги. Комуникация със света чрез интернет кафе с 24-часови интернет услуги. Туристическо бюро, денонощна медицинска услуга, плажен волейбол, тенис корт, баскетбол и скуош. Той разполага с морски клуб, който предлага ветроходни услуги, морско небе, гмуркане с шнорхел, катамарани, екскурзии до кораловия риф.
Стойността на капитала, допринесъл за инвестицията в хотел, е 33 430 000 щатски долара.
Управлението на хотела се развива в рамките на концепцията за бюджет на доходите и разходите и паричните потоци, чиято основна цел е получаване на ползи, основани главно на комерсиализацията на продукта на международните пазари.
Договорът за администрация, подписан с групата Sol Meliá в Куба, основава принципите на архивите и сметките на Европейската икономическа общност.
Представянето на финансовите отчети и салда напълно съответства на форматите, приети от Единната счетоводна система, а също така отговаря на разпоредбите на кубинските стандарти.
Счетоводната система се поддържа от автоматизирана система за управление на хотели INTERHOTEL, която обработва и генерира цялата икономическа и статистическа информация.
Паралелно с тази базова система, системата за отчитане работи, която удовлетворява търсенето на консолидация на информация във формати, установени от мениджъра, наречени SIEM-PRE, което дава възможност:
x Генериране на информация за отчетите за доходите или оперативните отчети (отчети за приходите и разходите), както и състоянието на проверка на реалните сметки в баланса), чрез опцията SIEM.
x Обработката на данни за получаване на бюджети и прогнози на резултати чрез използването на PRE опцията.
Между двете системи има интерфейс, който позволява преобразуването чрез връзка на сметки на информацията, съдържаща се в системната база данни INTERHOTEL и базата данни на системата за управление на операционната верига, обобщена чрез генериране на отчети, които удовлетворяват информационните нужди на това.
Като цяло хотелът е съоръжение с мениджмънт във възход, който изпълнява мисията си и който навлезе на международния пазар с голямо приемане.
2.2. Проектиране на методическата процедура за оценка на изпълнението по зона на отговорност в хотел Tryp Cayo Coco.
Процедурата представлява последователност от стъпки с крайна цел, в този случай методологичният характер се приписва на набора от управленски техники и методи, които позволяват постигането на целта.
Разработената методологична процедура има за цел да оцени изпълнението по зони на отговорност в хотел Tryp Cayo Coco в туристическата дестинация Jardines del Rey и е съставена от четири стъпки, както се вижда от фигура 1.
Класификацията и групирането на дейности, подборът на разходите, свързани с всяка дейност, и бюджетът по дейности, взети от проучванията, проведени от Rendón, Y. (2010), бяха ценен принос за завършването на тази работа.) и Valdez, D. (2010).
Тази методологична процедура отговаря на следните принципи:
1. Хотелът е структуриран в райони, където се развиват процеси, които се считат за дейности.
2. Всяка област има отговорно лице.
3. Зоните са отговорни за извършване само на разходи и разходи.
4. Всяка област работи на разходен бюджет.
В процедурата се въвежда бюджетната техника, методите на ABC разходите се адаптират, като се вземат предвид традиционните техники, за да се оцени ефективността, се използва методът за сравнение и ex / post бюджета.
Фигура 1. Процедура за оценка на изпълнението по зони на отговорност в хотел Tryp Cayo Coco.
Всяка стъпка, съставляваща процедурата, представена на предишната фигура, е подробно описана по-долу.
Стъпка 1. Определяне и класификация на районите:
Според първия принцип, който подкрепя тази процедура, класификацията на районите е извършена, като се вземе предвид, че те са групирани в дейности и че последните са класифицирани в: основни и подпомагащи, по подобен начин на този, използван в процеса ABC разходи, тоест става дума за преминаване към по-усъвършенствани системи за управление на разходите, но като се вземе предвид структурата на хотелското съоръжение, която не подлежи на промяна от мениджърите.
Успехът на ABC зависи до голяма степен от правилната класификация на дейностите, като няколко от тях могат да бъдат цитирани, тъй като те са класифицирани според различни аспекти, като в този случай беше взето предвид, че хотелът групира дейностите си с функционален подход, условията, при които това се осъществява, са в съответствие с предложеното от Polimeni, R. (2004). 40
Комбинация от функционалния подход с групирането, дадено от Porter, M (1985) и възприето от няколко автори като Amat, O. и Soldevila, P. (1998), според функциите на една организация, включват следните дейности: x Проучване и развитие. x логистика и производство. x Инфраструктура. x Маркетинг.
x администрация и управление).41
Горните дейности се разглеждат в зоните на хотел Tryp и се класифицират в: основни зони и зони за подкрепа.
x Основни области: Хотелът е основно компания, която предлага гастрономия и услуги за настаняване и развива развлекателни дейности като отдих, като всички те са включени в основните операции, следователно, обобщено, групирането на следния начин:
Таблица 1. Групиране на основните зони.
Основни области: Те
изпълняват основните функции Операции Настаняване
Храни и напитки
Отдих / Развлечения x Области за подкрепа: Те са тези, които помагат или подпомагат развитието на основните, а също така се подкрепят взаимно. Те са групирани според функциите по начина, показан в таблица 2.
Таблица 2. Групиране на области за поддръжка.
Области за поддръжка:
Застраховане Тези, свързани с покупки и съхранение не само на материали, но и на всеки друг необходим ресурс както за основни, така и за поддържащи дейности. Различни услуги
Тези, свързани с технически, външни, почистващи, перални и комуникационни услуги. Промоция и продажби Тези, свързани с организиране на реклама, провеждане на промоции, посредничество с туроператори.
Хотелска инфраструктура Относно общата администрация, финансите и счетоводството, управлението на качеството, управлението на човешките ресурси, връзките с
обществеността, енергийните превозвачи Стъпка 2.
За всяка област ще бъде определен индуктор на разходите, който ще бъде представителен, тъй като е причина за генерирането на разходи в референтната област.
Това не е ограничаващо, така че няколко области могат да носят една и съща индуктор за разходите. Това се случва, защото тези области са взаимосвързани помежду си, базирани на една и съща цел.
x Избор на индуктори. Индукторите бяха избрани от консултативна работа, проведена със специалистите в областта на финансите и счетоводството и ръководителите на съоръжението.
x Определяне на такси. Скоростта или индексът за всеки избран индуктор във всяка област се изчислява, като се получава процентът, който ще бъде приложен от общата стойност на индуктора, към разходите, открити на предишния етап, и те се присвояват на съответните основни дейности. Курсът се изчислява, както следва:
Къде:
Т - коефициент или степен на разпределение на генератора или индуктора на разходите.
Ca - общи разходи за дейността.
I - обем на индуктора.
Стъпка 3. Определяне на общите разходи за основните площи.
Общите разходи за всяка основна област ще бъдат съставени от разходите за всяка от тях плюс разходите, които са възложени на всяка зона за поддръжка.
x Определете и разпределете разходите за зоните за поддръжка на основните. Разходите за районите се идентифицират, като се вземат предвид елементите на разходите, тоест преките материали, директният труд и косвените разходи; Познавайки по този начин разходите за всички дейности, както онези, които са отнесени към основните и подпомагащи области. След изчисляване на процента разпределението се извършва, както следва:
Стъпка 4. Оценка на ефективността.
x Сравнение на бюджет / реално / престой. За да се оцени ефективността по области, нивото на дейност (брой престой), предвидено в бюджета по области, трябва да бъде сравнено с реално постигнатото ниво. Ако и двете нива на дейност не съвпадат, ще бъде направен ex / post бюджет за действително достигнатото ниво на престоя.
За да изпълните Ex / post бюджета, трябва да се следват следните стъпки:
Изчисляване на бюджетната единична цена за действителното ниво.
Къде:
Cu: Бюджетна единична цена (ex post)
CTp: Общи бюджетни разходи
Er: Ниво на действителните престоя на сезон x Анализирайте действителните резултати / бюджет. Ще бъде направено сравнение между действителните и бюджетните разходи, като се показват възможни вариации, за да се оцени изпълнението по дейности. В тази част на работата е важно да се подчертае необходимостта да се покажат не само благоприятните или неблагоприятни отклонения, но и да се задълбочим в причините, които са ги породили, тъй като в крайна сметка това, което е необходимо, е да се определи освен сумата, кой или кои са били отговорните за вариациите.
ГЛАВА III. РЕЗУЛТАТИ ОТ ПРИЛАГАНЕТО НА МЕТОДОЛОГИЧЕСКАТА ПРОЦЕДУРА ЗА ОЦЕНЯВАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ОРГАНИЗАЦИОННИТЕ СТРУКТУРИ В ХОТЕЛ TRYP CAYO COCO.
В тази глава резултатите, постигнати с прилагането на Методологичната процедура за оценка на работата в хотел Tryp Cayo Coco, са изложени по етични причини и по искане на инсталацията се показва информацията от типичен период, без да я рамкира в дата.
3.1. Анализ и обсъждане на резултатите.
Процес на разходите.
Отправната точка за извършване на разходите беше поръчката, която хотела извършва в процеси, които бяха одобрени в предишни работи с дейности, но за целите на изследваната организация, според казаното в предишната глава, тя се поддържа функционално подреждане по области.
За да се изчисли цената на всяка област, беше от съществено значение да се изберат индукторите на разходите, като се започне от това, че това са причините, които
генерират разходите.
Класификацията на районите за година X1, на която са изчислени разходите, е следната:
Основни райони:
Настаняване
ФУНКЦИЯ: ОПЕРАЦИИ Хранителни напитки Области за поддръжка
Технически услуги
ФУНКЦИЯ: РАЗЛИЧНИ УСЛУГИ Услуги за сигурност Чуждестранни услуги Почистване на пране Енергия Трапезария Служители Маркетинг ФУНКЦИЯ: ПРОМОЦИЯ И ПРОДАЖБА Обща администрация ФУНКЦИЯ: ИНФРАСТРУКТУРА
Определяне на разходите за подпомагащи дейности.
Цената се изчислява само за площите, които добавят стойност на туристическия продукт.
Технически услуги
ЕЛЕМЕНТИ X1 Труд $ 218´698.53 Други разходи 501´892.14 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 720´590.66
Услуги за сигурност
ЕЛЕМЕНТИ X1 Manpower $ 28´348.30 Други разходи 156´635.08 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 184´983.38
Служител Трапезария
ЕЛЕМЕНТИ X1 Разходи за предоставяне на услуга $ 160´307.51 Работна ръка 161´057.77 Други разходи 8´576.12 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 229´941,40
Външни услуги
ЕЛЕМЕНТИ X1 Разходи за персонал (градинарство) $ 168´507.94 Разходи за персонал (басейн и плаж) 33´274.19 Други разходи (градинарство) 172´451.32 Други разходи (басейн и плаж) 150´007.62 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 524'241.07
Пране
ЕЛЕМЕНТИ X1 Пране на клиента $ 7 20.39 Труд 134'956.64 Други разходи 166'066.82 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 301'743.85 Почистване
ЕЛЕМЕНТИ X1 Труд $ 544'634.23 Други разходи 423'906.62 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 968'540.85 Лос Индуктори на разходите, избрани по дейности, са показани по-долу:
Области Индуктори за разходи Служител столова Директна заплата Технически услуги (ST) Директна заплата Услуги за сигурност Директна заплата Външни услуги Квадратни метра Почистване Квадратни метра Пране Количество бройки Енергия Директна заплата Маркетинг Общ доход Администрация Обща директна заплата
Зоните могат да бъдат разделени на други от по-нисък ранг, ако искате да работите с по-висока степен на прецизност.
Показаните по-горе двигатели на разходите показват, че в някои от тях е необходимо да има по-точна информация за причината за разходите, пример за която са първите три области на подкрепа.
Що се отнася до енергетиката, това е област от по-нисък ранг, която обхваща тази, свързана с консумацията на вода, гориво и електричество, така че намирането на подходящия генератор на разходи е трудно в тези условия, първоначално се предлага да се използва директната заплата, за лекота и хомогенност.
Определяне и разпределение на ставките на всеки генератор на разходи.
Като се има предвид, че няколко индуктора имат директната заплата като основа за разпределение, нейното изчисляване е необходимо. Важно е да се уточни, че личната заплата на персонала се състои от сумата от заплатата на персонала на трите основни дейности (Настаняване на заплата + Заплата за храна + Запиване на напитки).
ЕЛЕМЕНТИ X1 Настаняване Заплата $ 175´324.52 Заплата за храна 310´684.75 Заплата за напитки 104´698.46 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 590´707.73 Технически услуги Цена.
ST = Разходи за площ / собствена заплата на персонала
ST (X1) = $ 720 590,66 / $ 590707,73
ST (X1) = 1,22199
Осигурителни услуги Оцени
SS = Разходи за площ / собствена заплата на персонала на
SS (X1) = $ 184983,38 / $ 590707,73
SS (X1) = 0. 3113
Степен на енергия.
E = Разходи за площ / заплата на собствения персонал
E (X1) = $ 1163628.33 / $ 590707.73
E (X1) = 1.9699 Коефициент на
хранене на служители
CE = Разходи за площ / собствена заплата на персонала
CE (X1) = $ 229941.40 / $ 590707.73
CE (X1) = 0,3893 курс на
чуждестранна услуга
SE =
Размер на площта / квадратни метра SE (X1) = $ 524241.07 / 20490 m2
SE (X1) = $ 25.59 m2
Общите квадратни метра, взети за основа, се дават чрез сумата от квадратните метра, съответстваща на всеки от основни дейности, както е показано по-долу:
ЕЛЕМЕНТИ Квадратни метра Настаняване 19´440 Храна 450 Напитка 600 ОБЩО 20´490 м2 Такса за почистване
L = Размер на площта / квадратни метра
L (X1) = $ 968540.85 / 20490 м2
L (X1) = $ 47.27 м2 Цена на
пране
LA = Разходи за площ / Количество бройки.
LA (X1) = 301 743,85 / 194352 броя
LA (X1) = 1,55 $ / бройки.
Броят на парчетата, които са взети за основа, се определят от сбора на броя парчета от основните дейности (Настаняване, Храна, Напитка), както е показано по-долу:
ЕЛЕМЕНТИ Брой на парчета Настаняване 145´764 Храна 38´870 Пийте 9´718 ОБЩО 194´352
Разпределение на разходите за основните области за подкрепа.
Следвайки същата логическа последователност, разпределението на разходите за зоната за поддръжка, LAUNDRY към основните храни, напитки и настаняване ще бъде изложено. Основната информация за процеса на остойностяване се намира в Експлоатационните баланси от отделите.
ХРАНЕНИ ЕЛЕМЕНТИ X1 38´870 x 1.55
Пране на пране $ 60´248.50
ЕЛЕМЕНТИ X1 НАПИТЕ 9718 x 1.55
Пране на пране $ 15´062.90
ЕЛЕМЕНТИ X1 НАСТАНЯВАНЕ 154764 x 1,55
Пране на пране $ 225´934.20
За определяне на цената на основните зони ще се работи само с площта за настаняване, за да се потвърди осъществимостта на процедурата, тъй като за останалите райони е възможно да се процедира по същия начин.
Определяне на общите разходи за района на настаняване.
За да се определи общата цена на основните площи, е необходимо да се направят всички такси за зоните за поддръжка, като се избягва да се отчита цената на хотелския продукт за периода.
Площ за настаняване
ОБЛАСТИ НА ПО-ДОЛНА ГОДИНА X1 АНИМАЦИЯ $ 534´690.45 ПРИЕМАНЕ 190´911.13 ТЕЛЕФОННИ УСЛУГИ 124´917.79 ПОДДЪРЖАЩИ ПОЧИСТВАНИЯ 253.84 СТРАНА 225´934.20 ENERGY 345´371.77 ОБЩИ РАЗХОДИ $ 3´175´267.60
Предишните резултати показват общата стойност на площта за настаняване за X1 година, която беше 3 175 267,60 долара, бюджетните разходи за тази зона бяха 2 084 736,0 долара, (виж приложение 3) за 294 884 (виж приложение 2) престой, тук е необходимо да се вземе предвид, че има благоприятно отклонение от обема на туристите, пристигнали в хотела, но че ще генерира други анализи и техники за измерване на резултатите.
Вижда се, че цената на зоната за поддръжка на пране е тази, която има най-голямо тегло в общите разходи, представляващи 29% от нея, а тази с най-малко тегло е тази на зоната за поддръжка на сигурността, която представлява 1,7%. Общата цена на хотелския продукт ще бъде определена чрез добавяне на разходите за трите основни дейности.
Общата цена на престой е изчислена за района на настаняване и може да се види в приложение 1.
Оценка на изпълнението
Въпреки че бюджетът за операции е показан за годината с всички области, за целите на оценката на работата работата продължи само с района за настаняване.
Когато сравняваме действително достигнатите нива на престой в X1 (302 393) с общия брой на прогнозираните престои (286 488), може да се направи изводът, че сравнението не е възможно, тъй като бюджетът е бил подготвен за този брой планирани престоя, които което ограничава оценката на ефективността, тъй като нивата на дейност не съвпадат, затова е необходимо да се подготви Ex / post бюджет. Данните за тяхното извършване (виж приложения 1 и
2).
За реализирането на същото е необходимо да се оценят разходите, използвайки метода на високата точка с ниска точка, използван за неговата лекота, оставяйки уравнението по следния начин.
Y = $ 42´033,02 + 8,21726x
ЕКСПОЗИЦИОНЕН БЮДЖЕТ
Tryp Cayo coco Hotel
Година X1
Сезони / Месечен престой Общи бюджетни разходи Висока 109140 $ 817´947.66 Ноември 22076 217´058.11 Декември 24628 232´911.13 Януари 32812 104´032.14 Февруари 29624 263´946.28 Средна 104354 $ 969´177.43 Март 32015 278´799.18 Април 29891 265´985.85 Май.89.55 20764 208´907.96 юни 21684 215´865.40 Ниско 85994 $ 860´094.72 юли 26520 244´664.24 август 27110 248´329.32 септември 16048 179´612.17 След като бъде изготвен бюджетът ex / post, той се сравнява с действителната цена.
Общата цена на дейността по настаняване има неблагоприятна промяна от $ 528-047, 79, като обикновено има това поведение, въпреки факта, че месеците септември и октомври се държат благоприятно, те не бяха достатъчни за компенсиране на крайния резултат, причина, поради която би било необходимо да се правят анализи с лицето, което отговаря за района, за да се установят причините, които са причинили тази ситуация, тоест благоприятен обем билети и високи разходи
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Методологичната процедура за оценка на изпълнението по зона на отговорност в хотел Tryp Cayo coco, успешно комбинирана мениджмънт счетоводство с метода на ABC разход, който дава възможност да се определят областите с благоприятно поведение и тези, които се представят неблагоприятно.
2. В конкретния случай на района за настаняване може да се посочи, че поведението му е много неблагоприятно, броят на туристите, отседнали там, се увеличава, а разходите се увеличават непропорционално.
3. Класификацията на основните и подпомагащи области се основава на целия теоретичен арсенал, който е в основата на разходите, базирани на дейности, като го приспособява към особеностите на хотел Tryp Cayo Coco.
4. Подготовката на бюджета след реалното изпълнение (Ex / Pos budget) е инструмент, който позволява изчисляване на бюджета, като се вземат предвид отклоненията на действителните суми от бюджетните, което е от съществено значение за прилагането на метода на сравнението при анализа и оценката, в случая на хотел Tryp, беше възможно да се използва за оценка на работата на зоните.
5. Проектираният инструмент е валиден и приложим за кандидатстване в хотел Tryp Cayo Coco за контрол на разходите, представляващ ценна информация за извършване на корекции и вземане на решения.
ПРЕПОРЪКИ
1. Задълбочете класификацията на дейностите, за да определите по-точно онези, които добавят стойност към продукта и ще можете да ги включите в изчисляването на неговата себестойност.
2. Оценка на други индуктори, които биха могли по-ясно да представят причината за разходите в дейностите, като например броя на вечерята в дейността на служителите в трапезарията и броя на услугите, предоставяни в дейността на техническите услуги. разходите, 3. Проучете механизмите за разделяне на енергията по-подробно, като се запознаете колко съответства на вода, гориво и електричество.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алварес Лопес, Й. и Бланко Ибара, Ф. (1994): Счетоводството за стратегическо управление като основен инструмент за подобряване на конкурентоспособността.
Септември 1994 г. Фотокопирана статия. Страница 31.
2. Amat, O. and Soldevila, P. (1998): Счетоводство и управление на разходите, 2-ро издание.
Ediciones Gestión, Барселона, Испания. Стр. 133-151.
3. Amat, O. and Col. (2000): Счетоводство за управление на разходите, 3-то издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. Страници 177, 181, 191.
4. Blanco Ibarra, F. (1998): Отчитане на разходите и анализи за управление на стратегически решения. Издания Deusto, Билбао, Испания. P. 219.
5. Brimson, J. (1991), Счетоводно отчитане на дейността: подход, базиран на дейности, свързан с разходи, John Wiley and Sons, New York, Page. 47, 247, 251.
6. Castelló, E. и Lizcano, J. (1994), ob. цит., стр. 96 до 105.
7. Cooper, R. and Kaplan, R. (1991): „Приоритети на печалбата от разходи, базирани на дейности“, Harvard Business Review, стр. 130 и 131.
8. Cooper, R. и Kaplan, R. (1999): Разходи и ефект. Изд. Gestión 2000, 2-ро изд. Барселона, превод на произведенията на същите автори Kaplan, R. and Cooper, R. (1998): Разходи и ефект, Harvard Business Schoool Press Boston, Massachusetts, стр. 101.
9. González, Jordán, Benjamín (1999): Въведение в бизнес финансовите решения, част I. Страница 110.
10. IMA (Институт за мениджърски счетоводители) (1993): Практики и техники: Изпълнение на разходите, базирани на дейности. Справка за управленско счетоводство. Изявление № 4T, 30 септември.
11. Johnson, HT и Kaplan, RS (1987). Загубена значимост: Оризът и падането на управлението Счетоводство. Бостън, Харвард Business Scholl Press. Page 25
12. Kaplan, R и Col. (2000): Счетоводна отчетност и стратегия за управление. Prentice Halla Iberia, Мадрид. Page 500.
13. Mallo Rodríguez, C. (1988): Счетоводство и управление на разходите. Част 1 Изд. Пирамида. SA. Мадрид. Page 52.
14. Mallo Rodríguez, C. (1991): Аналитично счетоводство, Cotes, Yields, цени и резултати. Редактиран от Института по счетоводство и одит на сметки. Мадрид. Испания. Page 173.
15. Mallo Rodríguez, C., Mir, F., Requena, JM и Serra, V. (1994): Управленско счетоводство (вътрешно счетоводство). Изчисляване, анализ и контрол на разходите. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
16. Polimeni, R. and Col. (1989): Счетоводство на разходите. Преведено от второто издание на счетоводството на разходите. Богота. Колумбия. Стр. 740, 757, 763, 768.
17. Polimeni, R. (2014): Счетоводство на разходите. Концепции и приложения за вземане на управленски решения. Ед Мак Грау Хил. Мексико. С. 45.
18. Портър, М. (1985): Конкурентно предимство. Настройка и поддържане на превъзходни показатели. The Free Press, Ню Йорк. Използвал съм испанския превод на Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Competitive Advantage, Compañía редакционно Continental, México, 2ª impr. Страници 52, 61.
19. Рамирес Падила, DN (1991): Административно счетоводство. Editora Mc Graw Hill. Мексико. С. 37.
20. Рипол Фелиз, В. (2000). Разширено управленско счетоводство. Университет на Валенсия, Испания. С. 26.
21. Rocafort Nicolau, A. (1997): Разходният модел ABC (Activity based Costing) и неговото адаптиране към вътрешните информационни потребности на настоящите организации. Изследователска работа. Университет в Барселона, Барселона, страница 83.
22. Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Счетоводство на разходите и управление на счетоводството, Испания, страници 9-12, 35, 191-192.
23. Tablada Pérez, C. (1987): Икономическа мисъл на Ернесто Че Гевара, том I, Писания и дискурси, изд. Casa de las Américas, Куба. Страница 76.
24. „Икономика“, достъпна в Интернет: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
25. "Кубинският туризъм, най-динамичният сектор на националната икономика", достъпен в Интернет: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/elturismo-cubano-el-sector-mas- динамично-на националната икономика / # V2rkABUVi1>,.
26. „Jardines del Rey, туристическият полюс на по-големия растеж“, достъпен в Интернет: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-elpolo-turistico-de- по-висок растеж />,.
27. „Jardines del Rey“, Достъпно в Интернет: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
1 "Кубинският туризъм, най-динамичният сектор на националната икономика", достъпен в Интернет: <http://www.cubadebate.cu/noticias/2016/02/02/el-turismo-cubano-el-sector-mas -динамично-на-националната икономика / #. V2rkABUVi1>,.
2 Пак там
3 "Икономика", наличен в Интернет: <http://mipais.cuba.cu/economia.php?ids=68>,.
4 “Jardines del Rey, туристическият полюс на по-големия растеж”, достъпен в Интернет: <http://www.juventudrebelde.cu/cuba/2013-11-14/jardines-del-rey-el-polo-turistico-de -растеж />,.
5 „Jardines del Rey“, Достъпно в Интернет: <http://www.cubatravel.cu/es/destinos-turisticos/jardines-del-rey>,.
6 Tablada Pérez, C. (1987): Икономическа мисъл от Ернесто Че Гевара, Том I, Писания и дискурси, Изд. Casa de las Ameritas, стр. 76.
7 Mallo Rodríguez, C. (1988): Счетоводство и управление на разходите. Част 1 Изд. Пирамида. SA. Мадрид. Page 52.
8 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Счетоводство на разходите и управление на счетоводството, Испания, стр. 9-12.
9 Johnson, HT и Kaplan, RS (1987). Загубена значимост: Оризът и падането на управлението Счетоводство. Бостън, Харвард Business Scholl Press. стр.25.
10 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Счетоводство на разходите и управление на счетоводството, Испания, стр. 35.
11 Рипол Фелиз, В. (2000). Разширено управленско счетоводство. Университет на Валенсия, Испания. С. 26.
12 Алварес Лопес, Дж. И Бланко Ибара, Ф. (1994): Счетоводството за стратегическо управление като основен инструмент за подобряване на конкурентоспособността. Септември 1994 г. Фотокопирана статия. С. 31.
13 González, Jordán, Benjamín (1999): Въведение в бизнес финансовите решения, част I. Page 110.
14 Mallo Rodríguez, C. (1991): Аналитично счетоводство, Cotes, Връщания, Цени и резултати. Редактиран от Института по счетоводство и одит на сметки. Мадрид. Испания. Page 173.
15 Ramírez Padilla, DN (1991): Административно счетоводство. Editora Mc Graw Hill. Мексико. Page 37.
16 Amat, O. and Col. (2000): Счетоводство за управление на разходите, 3-то издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. Page 177.
17 Ibídem Mallo Rodríguez, C и Col. (1994).
18 Amat, O. and Col. (2000): Счетоводство за управление на разходите, 3-то издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. С. 181.
19 Kaplan, R и Col. (2000): Счетоводна отчетност и стратегия за управление. Prentice Halla Iberia, Мадрид. П. 500.
20 Amat, O. and Col. (2000): Счетоводство за управление на разходите, 3-то издание. Ediciones Gestión, Барселона, Испания. P. 191.
21 Brimson, J. (1991), Счетоводна отчетност, John Wiley and Sons, New York, стр. 247.
22 IMA (Институт за мениджърски счетоводители) (1993): Практики и техники: Прилагане на разходите, основани на дейности. Справка за управленско счетоводство. Декларация № 4T, 30 септември.
23 Mallo Rodríguez, C and Col. (1994): Управленско счетоводство (вътрешно счетоводство). Изчисляване, анализ и контрол на разходите. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
24 Mallo Rodríguez, C., Mir, F., Requena, JM и Serra, V. (1994): Управленско счетоводство (вътрешно счетоводство). Изчисляване, анализ и контрол на разходите. ACODI-Ariel Economy, Барселона. С. 472.
25 Cooper, R. and Kaplan, R. (1999): Цена и ефект. Изд. Gestión 2000, 2-ро изд. Барселона, превод на съчинението от същите автори Kaplan, R. And Cooper, R. (1998): Разходи и ефект, Harvard Business Schoool Press Boston, Massachusetts. Page 101.
26 Blanco Ibarra, F. (1998): Отчитане на разходите и анализи за управление на стратегически решения. Издания Deusto, Билбао, Испания. С. 219.
27 Brimson, J. (1991), Счетоводно отчитане на дейността: подход, базиран на дейности, свързан с разходи, Джон Уайли и синове, Ню Йорк, стр. 47
28 IMA (Институт за мениджъри по счетоводство) (1993): Практики и техники: Прилагане на дейности На базата на разходите. Справка за управленско счетоводство. Изявление № 4T, 30 септември.
29 Castelló, E. и Lizcano, J. (1994), ob. цит., стр. 96-105.
30 Cooper, R. and Kaplan, R. (1991): "Приоритети на печалбата от разходи, базирани на дейности", Harvard Business Review, стр. 130 и 131.
31 Porter, M. (1985): Конкурентно предимство. Настройка и поддържане на превъзходни показатели. The Free Press, Ню Йорк. Използвал съм испанския превод на Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Competitive Advantage, Compañía Edit Continental, México, 2-ри печат. С. 52.
32 Sáez Torrecilla, A. and Col. (2000): Счетоводно отчитане на разходите и управленско счетоводство, Испания, стр. 191 и 192.
33 Портър, М. (1985): Конкурентно предимство. Настройка и поддържане на превъзходни показатели. The Free Press, Ню Йорк. Използвал съм испанския превод на Campa de la Pérez, M. Asunción (1988): Competitive Advantage, Compañía редакционно Continental, México, 2ª impr. Page 61.
34 Rocafort Nicolau, A. (1997): Моделът на разходите за дейности ABC (базиран на дейности) и неговото адаптиране към нуждите на вътрешната информация в настоящите организации. Изследователска работа. Университет в Барселона, Барселона, стр. 83.
35 Brimson, J. (1991), Счетоводство на дейността: подход, базиран на дейности, базиран на дейности, Джон Уайли и синове, Ню Йорк, стр. 251.
36 Polimeni, R. and Col. (1989): Счетоводство на разходите. Преведено от второто издание на счетоводството на разходите. Богота. Колумбия. П. 740.
37 Polimeni, R. and Col. (1989): Счетоводство на разходите. Преведено от второто издание на счетоводството на разходите. Богота. Колумбия. Page 740.
38 Polimeni, R. and Col. (1989): Счетоводство на разходите. Преведено от второто издание на счетоводството на разходите. Богота. Колумбия. P. 740.
39 Polimeni, R. and Col. (1989): Счетоводство на разходите. Преведено от второто издание на счетоводството на разходите. Богота. Колумбия. Страници 757, 763 и 768.
40 Полимени, Р. Счетоводство на разходите. Концепции и приложения за вземане на управленски решения. Ед
Мак Грау Хил. Мексико, 2014. С. 45.
41 Amat, O. y Soldevila, P., Счетоводство и управление на разходите, 2-ро издание, Ediciones Gestión 2000, Spain, 1998, P. 133-151
Изтеглете оригиналния файл
