Това, което най-добрите организационни изследователи и експерти биха направили като консултанти Крис Аргис Читатели, които се интересуват от този раздел, се очаква да се запознаят с концепциите и идеите на този забележителен студент от организации, който е Крис Аргирис.
От много рано Аргирис ("Личност и организация: конфликтът между системата и индивида"; Ню Йорк: Harper & Row - 1957) счита, че няма подходящо съответствие между индивида и организацията, в която той работи, тъй като Индивидуалните нужди контрастират с формалните изисквания на организацията. Организациите не са идеалното място за хората, които се интересуват от тяхното индивидуално здраве.
Много други експерти в същото време наблюдават, че неформалната организация има дисфункционален характер за компанията.
Особената гледна точка на този забележителен учен обаче съществено се различава.
За Argyris самата неформална организация наистина позволява на членовете на организацията да поддържат „минимално приемливо ниво на здраве“.
Без присъствието на неформалната организация хората, които се интересуват от цялостно индивидуално здраве, биха могли да се сринат.
В този трактат Крис Аргирис включва сред съдържанието си:
1. Различните основни предположения
2. Характеристиките на човешката личност
3. Основни аспекти на формалната организация
4. Процесите на адаптация на индивидите, а също и на групите
5. Реакциите и отговорите на „мениджърите“ и тяхното въздействие върху подчинените
6. Надзорник на предната линия (в окопа)
7. Какво може да се направи за намаляване на несъответствието между хората и формалната организация
8. Как можете да развиете ефективно поведение в мениджърите
И накрая, той включва раздел, в който той обобщава идеите си и споделя някои основни изводи.
В по-късна работа Крис Аргирис („Междуличностна компетентност и организационна ефективност“; Хоудуд, Илинойс: Ъруин - 1962 г.) подчертава значението на развитието на междуличностните умения за по-ефективно лидерство, лидерство и управление, като също така дава да се разбере, че увеличаването на междуличностните умения те са необходими, въпреки че не са достатъчни. Необходимо е също така да промените стойностите, така че те от своя страна да помогнат за промяна на организационните, технологичните и междуличностните аспекти.
За да се задълбочим по-нататък в тази тема и да проучим какво може да направи един консултант за повишаване на организационната ефективност, Крис Аргирис изследва възможностите, предлагани от T-Group.
В своята работа („T-групи за организационна ефективност“;
Harvard Business Review - 1964, том 42) подчертава как този метод ни позволява да предоставим ситуация, при която има подкрепа, при която хората са в състояние да изпитат неефективността на стари / бивши ценности и от друга страна, да научат как да увеличат способностите си да използват от новите стойности.
На този етап Крис намира повече доказателства, че организационната промяна не може да бъде устойчива и ефективна, докато не бъдат приети нови ценности в организацията като цяло.
През 60-те години на миналия век значението на когнитивното движение в рамките на организациите придобива значение. И Аргирис не му беше чужд.
Няколко години по-късно Крис Аргирис изследва кои са междуличностните бариери, които влияят негативно върху вземането на решения на висшестоящите („Междуличностни бариери за вземане на решения“; Harvard Business Review - 1966, том 44).
Тук Аргирис отбелязва, че съществува несъответствие между стандартите, които мениджърите използват при вземането на решения по отношение на наблюдаваното поведение.
И дори стига дотам, че показва, че това ниво на несъответствие нараства, тъй като значението на въпросите, които трябва да бъдат решени, от своя страна също се увеличава.
Сред нормите и принципите на мениджърите и изпълнителните директори можем да включим това, което е свързано със системата за вземане на решения на ръководителите и това е свързано с иновациите, процесите на поемане на риск и нивата на гъвкавост и увереност, необходими за оперират в организацията.
Като отличен външно критичен наблюдател, Аргирис не пропусна да разгледа критично себе си и своите идеи и концепции. Година по-късно ("За бъдещето на лабораторното образование"; Journal of Applied Behavioral Science, 1967, том 3), Argyris допълнително изучава някои от последствията от лабораторния подход.
Той отбелязва, че опитът от този тип обучение е важен, но че е ограничен до лабораторната ситуация и може би участникът „не е мотивиран да повишава своята междуличностна компетентност в реалния свят“.
В по-късна работа той задълбочава необходимостта и значението на „придобиването на компетенции“ и прави разлика между тях и терапията („Условия за придобиване на компетентност и терапия“; Journal of Applied Behavioral Science - 1968, том 4). И тук като консултант Крис Аргирис започва да наблюдава с все по-голяма дълбочина как организациите - и техните хора - учат (както и техните пречки за учене).
В този процес на фокусиране върху процесите на обучение, „окото на наблюдателя“ на Крис Аргирис се спира на това, което е най-важно за работата на Консултанта, което той определя от гледна точка на организационната намеса. В своята работа „Теория и метод на интервенцията“ (Reading, Mass.: Addison-Wesley - 1970) Аргирис се представя в механиката на процеса на консултиране, изтъквайки, че ефективната (консултантска) намеса изисква спазване на три основни аспекта:
1. Генерира се тази информация, която е валидна;
2. че „свободните“ избори се провеждат въз основа на подходяща информация;
3. Съществува степен на вътрешна ангажираност към направения избор.
И този експерт набляга на онези поведения, които ни водят до „системна компетентност“; са те:
1. бъдете наясно с подходяща информация;
2. разбират различните части, които са важни;
3. манипулируемост;
4. реалистични разходи;
5. че сме имали за цел да постигнем решение, което може да предотврати повторното възникване на проблема без влошаване на ситуацията; и
6. За предпочитане се увеличават и подобряват процесите на решаване на проблеми, вземане на решения и изпълнение.
От своя страна, консултантът като интервенционист трябва да може да развие определени умения и качества.
Важно е да се подчертае, че при теренна работа, извършена през 1996 г., беше установено, че много от тези компетенции и качества не винаги се развиват при консултанти, които извършват консултативни интервенции, тъй като те привилегират фокуса на „собствената си специализация“ или на „консултантския пакет“, който те прилагат в Клиента (Конгрес за организационно развитие;
Ерик Гейнор Бътърфийлд; Аржентина 1997). Сред качествата, необходими за ефективна намеса - които всеки консултант, заинтересуван от упражняването на своята професия, трябва да вземе предвид - подробности:
- увереност в собствената си философия на интервенция; точно възприемане на стресова реалност; степен на приемане по отношение на "атаки от страна на клиента" и тяхното недоверие; увереност в собствения си опит от реалността; разчитайте, че сте направили инвестиция в стресиращ контекст по отношение на обогатяването на преживяванията.
Често срещано е, че в рамките на различните латиноамерикански култури консултантите не са избрани от консултантските фирми по тези различни критерии, което може да бъде достатъчно доказателство за множеството неуспехи, възникнали в предложенията за професионални консултантски услуги.
Argyris ясно посочва някои ключови аспекти, които поведението на консултанта - интервенционист трябва да прояви, което поради тяхното първоначално богатство възпроизвеждаме на английски:
"Един. Притежаване на, отвореност към и експериментиране с идеи и чувства;
2. Подпомагане на другите да притежават, да бъдат отворени и да експериментират с идеи и чувства;
3. принос към нормите на индивидуалност, загриженост и доверие;
4. общуване в наблюдавани, пряко проверими категории, с минимално приписване, оценка
и вътрешно противоречие “.
В този момент бихме искали да проучим заедно с вас като участници какво смятате за „основните хипотези“ на Крис Аргирис.
Всеки опитен консултант, който иска да може да упражнява ефективно професията си, трябва не само да може да познава концепциите и идеите на различните експерти, но и да може да знае основните предположения на експерта. Основно предположение от Крис Аргирис е свързано с несъответствието между здравето на хората като членове на организацията и механизмите, по които организациите действат. За да се преодолеят тези несъответствия, много пъти в рамките на организациите неформалната организация се развива и разраства.
И за да се справим с тази ситуация, е от съществено значение да се съсредоточим върху учебните процеси както на индивидуално, групово, така и на организационно ниво.
За Крис Аргирис е важно развитието на междуличностните компетенции да бъде придружено от промяна в организационната култура, която трябва да бъде подкрепена и поддържана от нови ценности. Този аспект, който е тясно свързан с ценностите и етиката, беше приоритизиран от председателя на Института за развитие на организацията, д-р Доналд У. Коул, който разработи Етичен кодекс, приложим към професията на организационното развитие. Д-р Тери Р. Амстронг в бюлетина на тази институция („Организации и промяна“ - февруари 2006 г.) подчертава, че в началото си „ОР като поле първоначално се е движело от ценности, а не от теория или изследвания.
Вероятно малко експерти в организационните промени са привилегировали аспекта на „ценностите“.
Основна хипотеза на Крис Аргирис предполага, че отделните членове, които се интересуват от тяхното индивидуално здраве, имат нужда от самоизпълнение (Ейбрахам Маслоу).
Крис Аргирис посочва, че много поведения на възрастни в
компании са от „детски“ тип и за справяне с тази ситуация трябва да се вземат предвид следните аспекти на трансфер: от пасивно детство до активно поведение на възрастните; от зависимост до относителна независимост; от ограничено линейно поведение към по-голямо разнообразие от поведения, от краткосрочни, променящи се, тесни и плитки интереси до по-дълбоки, по-далечни и стабилни интереси; от краткосрочна перспектива към дългосрочна, от подчинена социална позиция към позиция на равенство; от нулево самосъзнание до самосъзнание и самоконтрол.
За Крис Аргирис компаниите не улесняват самореализацията на своите организационни участници.
Организацията - като се развива като структура и привилегировано над процесите - има тенденция да установява строги параметри и ограничения в поведението, очаквано от нейните членове. Сборната линия на Ford може да бъде разбрана перфектно в нейната концепция, като се вземе предвид една от известните фрази на този бизнесмен: „Успях да взема само няколко ръце и цял човек дойде при мен“.
Argyris е известен с това, че идентифицира два процеса на обучение, подчертавайки, че мениджърите обикновено работят под „Модел I“, където се стремят да имат по-голяма степен на контрол.
В модел I проблемите не се обсъждат открито и при тази ситуация, в която се правят опити да се даде „съответствие“ на висшестоящия в йерархията, възможностите за по-голяма ефективност са силно ограничени.
От друга страна, модел II дава възможност за повече информация в резултат на отворената комуникация между страните, което от своя страна позволява да се инициират действия - при възможности за свобода - въз основа на достоверна информация. При тази степен на доверие човек може да включи в своя екип високо компетентни хора в областта на знанието и опита, които непременно трябва да дават принос с висока добавена стойност.
Цикълът на този механизъм е затворен, като позволява по-голяма степен на ангажираност между различните участващи страни.
Определено един от аспектите, които Крис Аргирис привилегирова в работата си като консултант, е свързан с това как е възможно да се трансформират мениджъри и мениджъри, които работят по модел I (неефективен), така че те да могат оттам да функционират повече под модела II.
И това е особено трудно, тъй като организацията като цяло - и дори собствената й организационна култура - обикновено функционира по модел I.
Опитите на Аргирис в тази ситуация са ориентирани тук да изследва всички онези защитни съчетания, които ограничават учебните процеси и за това той цитира случаи в правителствени организации, образование и в света на бизнеса и за това от самото начало на Интервенцията трябва да обърне специално внимание на процесите на "интервю и наблюдение на играчите".
Някои от действията, които един консултант може да развие, бяха описани подробно от Крис Аргирис в работата му „Знание за действие: ръководство за преодоляване на бариерите пред организационната промяна“; Джоси - Бас - 1993).
В тази книга авторът описва своята стъпка по стъпка методология на работа и от нея консултантите трябва да се възползват много.
Имайки предвид, че като участници те вече са се запознали с концепциите и идеите на Аргирис, с някои примери и конкретни случаи, свързани с техния конкретен опит, ние ще ги помолим да работят индивидуално, подчертавайки:
Основни хипотези на Крис Аргирис;
II. какво прави Крис Аргирис в етапа на диагностиката си пред клиента си;
III. кой би бил Клиентът на този автор;
IV. как бихте разработили консултантската работа; и
V. Как визуализирате, че Крис Аргирис възнамерява да прекрати консултантската си работа.
Всеки консултант, който се гордее с високото качество на своите професионални консултантски услуги, трябва да бъде в състояние - поне като минимум - да удовлетвори четирите точки, посочени по-горе.
И моля ви. В процеса на отговор опитайте се да работите - ако е възможно - в Модел II.
