В рамките на литературата за бизнес администрацията понятията за организационно обучение, управление на знанията и измерване на интелектуалния капитал са се превърнали в център на интерес. Несъмнено тя представлява нова и сложна област на изследване, чието гестация започва в началото на 90-те години в страни като Швеция и САЩ.
Според Брукинг (1997) интелектуалният капитал не е нищо ново, но съществува от времето, когато първият продавач установи добри отношения с клиент. По-късно той е наречен търговски фонд. Това, което се случи през последните две десетилетия, е експлозия в определени ключови технически области, включително медиите, информационните и комуникационните технологии, които ни предоставиха нови инструменти, с които изградихме глобална икономика., Много от тези инструменти осигуряват несъществени ползи, които сега се приемат за даденост, но не са съществували преди, доколкото организацията не може да функционира без тях. Притежаването на такива инструменти осигурява конкурентни предимства и следователно представлява предимство.
Конкурентната ни среда изисква промени, бързината, с която нашите идеи се раждат, конкурират и умират, ни води до необходимостта да управляваме организации много по-различно от това, как го направихме само преди 4 или 5 години.
Необходимостта от по-бързо генериране на нови идеи улесни стойността на информацията и знанията. Доказателство за това са секторите, които са пряко свързани: телекомуникации, интернет, компютърни науки като цяло, обучение и др.
Следователно е призната необходимостта хората да се съгласят да инвестират целия си талант в организацията с много по-високо ниво на участие и участие. По този начин се появиха серия от управленски модели, които признават ценността на знанието и целят да го популяризират, структурират и да го правят оперативен или валиден за компанията. Някои от тези модели са: интелектуален капитал, управление на знанието, учене през целия живот, улесняване на лидерството, овластяване и др.
Всички тези подходи преминават през:
а) Оценка на важността на информацията и знанията.
б) Улесняване на обучението в организациите.
в) Оценка на приноса на хората.
Коучингът, чрез структурирана методика, осъществява подходи, които ни позволяват да работим върху подобряване на ефективността и развиване на потенциала на хората.
Организации, които са твърдо ангажирани с развитието на интелектуалния капитал, намират в обучението на ценен модел за достигане до човека.
В почти всички форуми за управление, лидерство, интелектуален капитал, управление на знания, компетенции и др. Предполага се, че организациите трябва да развият ролята на шефа към ролята на фасилитатора. Тази роля, ориентирана към резултатите, но и към хората, е в много по-голяма степен съобразена с организациите, които са ангажирани с ученето през целия живот.
В тази пост-индустриална, интензивна, хиперконкурентна ера, в която глобалните пазари се експлоатират, една компания трябва да знае как да се грижи и да развива своя интелектуален капитал, за да получи предимство пред конкурентите си.
В литературата активите се класифицират на два вида: материални и нематериални. Традиционно материалните активи (физически и финансов капитал) са най-ценният актив на компаниите. Въпреки това, през последните години на 20 век тази идея отстъпи място на разглеждането на категорията нематериални активи (Ventura, 1996, 1998) като ключова за конкуренцията в динамична среда. Организационните знания (Ordóñez, 1999) се превърнаха в "ресурса" (Drucker, 1992) par excellence. Този нематериален актив удовлетворява изискванията (Dierickx and Cool, 1993), за да се счита за стратегически: 1) не се продава, развива и натрупва във фирмата; 2) силен мълчалив характер и социална сложност, 3) възниква от умения и учене организационен, 4) е неподвижен и е свързан с компанията,и 5) тяхното развитие зависи от нивата на обучение, инвестиции, запаси от активи и предишни дейности по развитие. Организационните знания се измерват чрез интелектуалния капитал на организацията.
Интелектуалният капитал може да бъде определен като съвкупност от нематериални активи на организация, която, въпреки че не е отразена в традиционните финансови отчети, в момента генерира стойност или има потенциал да я генерира в бъдеще (Euroforum, 1998).
Друго определение на интелектуалния капитал: това е сумата и синергията на всички знания, които една компания събира, целия опит, натрупан в нейните членове, всичко, което е постигнало по отношение на взаимоотношения, процеси, открития, иновации, присъствие на пазара и влияние в общността.
За Едвинсон и Малоун (1997) интелектуалният капитал е разделен на:
• Човешкия капитал
• Структурен капитал
• Клиентски капитал.
• Организационен капитал.
• Иновационен капитал.
• Обработен капитал
Стюард (1997) разделя интелектуалния капитал на три блока:
• Човешкия капитал.
• Структурен капитал.
• Клиентски капитал.
За Euroforum (1998) интелектуалният капитал се състои от:
• Човешкия капитал.
• Структурен капитал.
• Релационен капитал.
Според Уилям Милър, автор на книга, озаглавена Как да вдъхновим творчеството там, където работим, интелектуалният капитал има четири компонента - човешки капитал, капитал за обновяване, структурен капитал и релационен капитал, които съответстват на четирите начина за създаване на устойчиво предимство и ставане на лидер от букета.
Въз основа на тези компоненти ръководителите носят отговорност за разширяването на разузнаването, насърчаването на иновациите и упражняването на целостта - три основни компетенции на интелектуалния капитал.
Знанието е аспект на интелектуалния капитал, но не е същото като интелигентността. Знанието е синтез на информация, докато интелигентността е това, което е необходимо за създаване на знание. Интелигентността предполага, че има необходимите умения за учене, прехвърляне на знания, разум, вижте какво е възможно, намиране на нови интерпретации, генериране на алтернативи и вземане на мъдри решения.
Разширяването на интелигентността генерира интелектуален капитал чрез създаване на нови знания, тоест „суровина“, която позволява на хората да правят иновации чрез създаване на нови продукти, услуги, процеси и методи на управление.
Интелектуалният капитал процъфтява във взаимоотношения с високо ниво на почтеност. В действителност целостта е основата на стратегическото предимство, защото от това зависят създаването на знания, иновациите и сътрудничеството с клиентите.
Целостта означава уникалност. На ниво компания, тези, които искат да развиват интелектуален капитал и да управляват знания, трябва да бъдат интегрални и съвместни хора, две основни условия за създаване и трансфер на нови знания и създаване и прилагане на иновации.
За тази цел изпълнителната власт трябва да упражнява почтеност на три нива:
а) със себе си, за да действа едновременно според сърцето, ума и целта си;
б) с други, да общуват с автентичност и интерес; и
в) с човечеството, да живеем според основните човешки ценности.
Знанието се създава и предава чрез разговор и лидерите трябва да овладеят изкуството да насърчават диалога между членовете на екипа.
Проектирането на организационното верую означава да се избере нивото на ангажираност и доверие на работниците и разбира се ясно разбиране на техните надежди, мечти и стремежи. Това се постига с по-добри резултати, ако в организацията има 1-ви работници. Важното е да се идентифицират и подберат основните компоненти за измерване на производителността на работниците и хората, които заемат длъжности на управленско и надзорно ниво, по същия начин да се определи необходимата и съществена организационна архитектура, за да се осигури подкрепа на тези групи, и след това да се премине вървене към нови хоризонти в близкото бъдеще, идентифициране на промените в настъпването им и установяване на общи техники и инструменти за измерването им.
Инструменти за измерване на интелектуален капитал
Моделът на Скандия
През 1991 г. Skandia AFS нае Лейф Едвинсон, който да проектира начин за измерване на процеса на създаване на активи на компанията. Едвинсон разработи теория за "интелектуалния капитал", включваща елементи от Конрад и "Картата на балансираната оценка" (Kaplan и Norton, 1992, 1993).
В традиционните икономически модели обикновено се използва само финансов капитал, но шведската компания Skandia предлага "схемата за стойност на Skandia", където е показано, че интелектуалният капитал се състои от: 1) човешки капитал и 2) структурен капитал, който Той е разделен на клиентски капитал и организационен капитал, тоест всичко, което остава, когато служителите са се прибрали, информационни системи, бази данни, софтуер за информационни технологии и др. Организационният капитал може да бъде разбит на процесния капитал (процеси, които създават стойност и процеси, които не създават стойност), култура и капитал на иновации (нематериални права, марки, патенти, рецепта на знания и бизнес тайни) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).
Интелектуалният капитал възниква в процес на създаване на стойност, основан на взаимодействието на човешкия и структурния капитал, където непрекъснатото обновяване - иновации - превръща и усъвършенства индивидуалните знания в трайна стойност за организацията. Важно е човешкият капитал да бъде превърнат в интелектуален капитал. Затова е важно лидерите на организацията да осигурят методи на работа, за да улеснят преобразуването на индивидуалните компетенции в организационен капитал и следователно да развият мултиплициращи ефекти в рамките на компанията.
Други инструменти, разработени от Skandia, са: 1) Dolphin, софтуерна система за информационен и бизнес контрол. Той се основава на „Навигатор Skandia“ и позволява на потребителя да избере подхода, при който иска да наблюдава операция, а също така позволява да се извършват симулации; 2) IC-Index ™ са индикатори за ИК и неговите компоненти, които могат да бъдат консолидирани, за да формират мярка, която може динамично да опише ИС и неговото развитие във времето. Освен това позволява да се сравняват промените в интелектуалния капитал на компанията и промените в пазарната стойност на компанията.
Балансираната карта или балансираната табло
Както Улрих (1997) посочва, балансираната карта е разработена от Kaplan и Norton (1992, 1993, 1996) и се използва като инструмент за измерване и управление в компании като AT&T, Eastman Kodak, American Express и Taco Bell.
Всяка организация има множество „заинтересовани страни“ или групи от лица, с които си взаимодейства, за да развие своя бизнес, и както Каплан и Нортън (1993) посочват през последните години, модели на „заинтересовани страни“ (групи от хора, които имат интерес към компанията, т.е. като служители, клиенти и инвеститори) са довели до балансирани резултати. Както посочват Каплан и Нортън (1992, 1993 и 1996), предпоставката, върху която е изградена балансираната карта е, че за да има успешна организация, трябва да се спазват изискванията, изисквани от три групи лица: 1) инвеститори, които те изискват финансова възвръщаемост, измерена чрез икономическа рентабилност, пазарна стойност и паричен поток; 2) клиенти, които искат качество, измерено например чрез пазарен дял, ангажираност и задържане на клиенти;3) служители, които искат проспериращо работно място, което може да бъде измерено като действията на служителите и организацията. Добавете заедно с финансовите мерки мерки за клиентите, вътрешни процеси и иновации. Балансираният показател включва мерките на групата служители, най-трудната за измерване чрез производителност, хора и процеси.
Мониторът на нематериалните активи
Този инструмент представлява теория за потоците и запасите (Sveiby, 1999), чиято цел е да ръководи мениджърите при използването на нематериални активи, идентифицирането на потока и подновяването им, както и избягването на тяхната загуба. Той се фокусира върху три нематериални активи (външно структурирани активи, вътрешно структурирани активи и активи за капацитет на хората), като приема съществуващите финансови показатели.
Компания, която използва този инструмент при измерването на своите нематериални активи, е шведската компания Celemi, чиято дейност се фокусира върху разработването и продажбата на инструменти в световен мащаб. Целта на монитора на нематериалните активи Celemi (Sveiby, 1997b) е да определи дали неговите нематериални активи генерират стойност и дали се използват ефективно. Така нареченият „Невидим баланс“ на Celemi класифицира тези активи в следните заглавия: 1) „Наши клиенти“, което се отнася до външна структура на взаимоотношения с клиенти, доставчици, марки, договори, репутация и имидж. Служителите на Celemi са тези, които създават тази структура; 2) "нашата организация" е организационната структура, съставена от патенти, концепции, модели на договори с доставчици и компютърни и поддържащи системи, 3) "нашите хора",които са комбинираните възможности на служителите на Celemi. В годишния доклад за Celemi от 1995 г. се посочва, че за да знае влиянието на клиентите, компанията изчислява съотношението на продажбите от три категории клиенти: 1) тези, които увеличават имиджа, тоест външната структура, 2) тези които увеличават организацията, следователно подобряват вътрешната структура; 3) тези, които увеличават капацитета, позволявайки на служителите на Celemi да се учат от тях.следователно подобряване на вътрешната структура, 3) тези, които увеличават капацитета, позволявайки на служителите на Celemi да се учат от тях.следователно подобряване на вътрешната структура, 3) тези, които увеличават капацитета, позволявайки на служителите на Celemi да се учат от тях.
Celemi разработи различни инструменти, които позволяват на компаниите да оценят по-добре и да разберат своите нематериални активи. Сред тях е Tango ™, първата бизнес симулация на организацията на знанието, разработена съвместно от Klas Mellande, Celemi и Sveiby. Както Barchan (1997) посочва, това е инструмент за симулация, който позволява идентифициране на ключовите нематериални активи на компанията, измерването им и управлението им в координация с материални активи. Нематериалните активи се изучават на различни нива: 1) растеж и обновяване, 2) ефективност и 3) стабилност на различни параметри на компанията.
Модел на стратегическо управление по компетенции: интелектуален капитал
Моделът за стратегическо управление на компетенциите (Буено, 1998 г.) е съставен от четири блока (Организационен капитал, човешки капитал, Технологичен капитал и Релационен капитал), които отразяват трите основни стълба на стратегическото управление на компетенциите: 1) Знание (съвместно), 2) Капацитет (Са) и 3) Нагласи и ценности (А), които съставляват отличителната основна компетентност.
Технологичен брокер
Ани Брукинг, основател и директор на The Technology Broker Consulting (UK), лидер в услугите за развитие на интелектуалния капитал, разработва модел за измерване на нематериални активи, който е събран под името Techonology Broker в книгата си „Интелектуален капитал“ (1996 г.)). Мерките за интелектуален капитал са полезни (Brooking, 1996) по следните причини: 1) те утвърждават способността на организацията да постигне целите си, 2) планират изследвания и разработки, 3) предоставят основна информация за програми за реинженеринг, 4) те осигуряват фокус за организационните програми за обучение и обучение, 5) изчисляват стойността на бизнеса и 6) разширяват организационната памет.
Интелектуалният капитал се състои от четири категории активи (Brooking, 1996): пазарни активи (марки, клиенти, имидж, книга за поръчки, дистрибуция, капацитет за сътрудничество и др.) Човешки активи (образование, професионално обучение, специфични познания за работа, умения), активи на интелектуална собственост (патенти, авторски права, права на дизайн, търговска тайна и др.) и инфраструктурни активи (бизнес философия, организационна култура, информационни системи, съществуващи бази данни във фирмата и др.). Както при модела Skandia, моделът на брокера на технологии предполага, че сумата от материални активи плюс интелектуален капитал съставляват пазарната стойност на една компания. Този модел, за разлика от предишните, преглежда списък с качествени въпроси,без да достига определението на количествените показатели и освен това потвърждава, че разработването на методологии за одитна информация е предишна стъпка към обобщаването на измерването на интелектуалния капитал.
Компанията трябва не само да управлява ефективно своите знания, но и да ги количествено оценява, използвайки инструменти за измерване на организационен интелектуален капитал. Тези измервания представляват интерес както от вътрешна гледна точка (дава възможност за подобряване на организационната ефективност), така и отвън ("заинтересованите страни" - групите, заинтересовани от компанията - получават по-пълна оценка на компанията).
Свързани сайтове.
;
www.arearh.com/coaching/CCI.htm
www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html
