Креативност във виртуалните екипи

Организациите на 21 век се развиват в много различни организационни модели от тези, които са характеризирали предишния век. Непрекъснатото търсене на ефективност заедно с технологичния напредък насочва към предефиниране на условията и поведението в работната среда. Целта, лидерството и социалните медии са ключови. Новите условия трябва да позволяват на хората да се чувстват добре за себе си и с връстниците си, да растат, да учат, да се развиват и да изграждат удовлетворяващи взаимоотношения.

творчество-виртуални екипи

Питър Друкер в книгата си „Ориентири на утрешния ден“ се позовава на работника със знанието, като на човек, който създава стойност, като използва информация като суровина, с която да създава нова информация, да решава проблеми и да предлага иновативни решения. Работещият със знания генерира идеи, анализира, аргументира, синтезира и прилага експертните си знания. Днес и въпреки че все още не е формализиран в балансите и счетоводството на компаниите, знанията се считат за нематериален актив и говорим за човешки или интелектуален капитал. Но визията на този актив не може да бъде статична. Знанията остаряват много бързо и могат да бъдат копирани. Това, което наистина е от значение за една организация, е не толкова нейните знания, колкото способността й да създава знания, да се обновява непрекъснато.Тази креативна и иновативна способност е капацитет на работниците, работещи със знанието, и по-специално на групите от организации. Но не просто по добавка, добавянето на капацитет на хората не произвежда нищо от себе си. Разликата в една организация е белязана от аспекти като мотивация, взаимоотношения, култура, доверие, климат и т.н. Работниците на знанието не се смятат за обикновени работници и ценят приноса си повече като съдружници или съсобственици, но те също могат да се държат много независимо. Ръководството и управлението на екипи от този характер трябва да се упражняват с високи постижения, като се има предвид важността на работата с нематериалния човешки капитал. Креативността и иновациите са нововъзникващи свойства на дейността на групи работници, работещи със знанието,свойства, невъзможни за директно управление, което не изключва огромната отговорност за управление на променливите, които ги обуславят, благоприятстващи или предотвратяващи възникването им.

От друга страна, внедряването и широкото наличие на съвременни информационни и комуникационни технологии, и по-специално на интернет, улесняват хората отдалечено сътрудничество. Физическото присъствие вече не е необходимо за обмен на идеи в работни групи. Екипите могат да намалят срещите си лице в лице, дори да ги потискат, без да намаляват ефективността на сътрудничеството си чрез телематични методи. Тези технологии оказаха много значително влияние върху процесите, основани на знанието, тъй като засилват сътрудничеството между хора с различни компетенции и капацитет, позволяват достъп и споделяне на знания и улесняват неговото разпространение и разпространение. От друга страна,Можем да оптимизираме знанията, които хората притежават чрез съвместна виртуална работа. Работата и сътрудничеството на практика е широко разпространен факт днес, без съмнение, работата в съвременните организации се извършва в голям процент чрез виртуални средства. Проучванията, проведени в САЩ, оценяват работата с виртуалните медии на повече от осемдесет процента. Така виртуалността, или степента на виртуалност, модулират, когато те не определят, процесите и дейностите на хората, които работят и си сътрудничат в търсене на обща цел. Фокусът на нашето внимание и следователно целта на този размисъл е да изучава творчеството и иновациите във виртуални групи, включващи принос от академични произведения,свързването им и интегрирането им в оперативна рамка, която улеснява проектирането и управлението на иновативни проекти във виртуална среда.

2. Структура на главите

На фигура 1 показваме развитието на тази глава. Започваме от Въведение и цел, където подчертаваме нарастващото присъствие на виртуални екипи в организациите, както и ролята, която креативността и иновациите играят, за да се конкурират на глобалните пазари.

Описваме атрибутите, които характеризират виртуален екип, разсъждаваме върху това какво имаме предвид под креативност и описваме модела на Amabile компоненти. В рамките на креативността се интересуваме особено от теориите за създаване на знания, приложими за бизнес организации (Nonaka, Engeström и Scardamalia и Bereiter).

За да интегрираме различни гледни точки върху творчеството, предлагаме схема, вдъхновена от старата обща теория на системата (Von Bertalanffy, 1968), с която да се намерят критични компоненти за творческата работа на виртуалните екипи; подчертавайки нейната системна и динамична същност. По-специално, ние се занимаваме с: ресурси, процеси и резултати, с които да генерираме, развиваме и прилагаме креативни и иновативни идеи. В раздела с ресурси изучаваме идеалния профил на хората, екипите и тяхната култура. Включваме и кратко описание на най-полезните технологични инструменти. В следващия раздел разглеждаме процесите, включително като по-решаващи тези, свързани с: комуникационно планиране, мотивация, лидерство и създаване.И накрая, оценката на резултатите ни накара да проучим творческия климат и инструментите за неговото измерване.

3. Виртуални екипи

Виртуален екип е група служители на знанието, които са географски разпръснати, въпреки че може да са в една и съща сграда, които работят с обща цел и цели и които използват информационните и комуникационни технологии като общи инструменти за работа и взаимоотношения., Виртуалните екипи управляват знанията и генерират знания както в мълчаливите си, така и в категоричните изрази. Средствата за комуникация и контакт са технологични основи: синхронни или асинхронни и рядко имат срещи лице в лице. Тези характеристики подчертават трудността да се генерира усещането, доверието и сътрудничеството в екипа, необходими за постигане на адекватни резултати. Три бариери характеризират тази трудност:

Време: Хората работят и си сътрудничат в различно време, дни. И когато го правят едновременно, те могат да го правят от различни часови зони. Пространство: Мястото, където работят, може да бъде близо или далеч. В рамките на един и същи офис, завод, сграда или в различни градове и страни.Култура: включва използването на различни начини на взаимоотношения, произтичащи от различни езици, националности, образование, религии, икономики и др.

4. Какво е творчество?

Тъй като Гилфорд в своята известна реч през 1950 г. като президент на APA обяви творчеството за приоритетен обект на изучаване, има много подходи и определения, които са предоставени от различните автори. Така те идентифицираха творчеството с:

Различно мислене Влияние: способност за улесняване на голям брой идеи Гъвкавост: способност за генериране на голямо разнообразие от идеи Оригиналност: като принос към необичайни идеи Разработка: способност за развитие на идеите на другите

Вероятно най-разпространената и приета дефиниция е тази, предоставена от Amabile, който формулира творчеството като разработване на нови идеи, които са полезни.

Подходът към изучаването на творчеството е направен от различни гледни точки, които можем да групираме в вдъхновяващи, структуралисти и ситуационисти.

Авторите на първия подход изтъкват описания от Поанкаре феномен на осветеност и формализиран от Уолас, конкретизиран във феноменологичното преживяване на "! Aha¡", чрез който решението на даден проблем внезапно се появява в съзнанието на създателя. Историята свързва известни преживявания от този тип:

Архимед при откриването на принципа си Кекуле и пръстена на молекули от бензен Поанкаре и фуксиански функции

Въпреки че творчеството е резултат от момент на вдъхновение, авторите на вдъхновението смятат, че „късметът благоприятства подготвения ум“, така че работата по подготовката и изучаването е от съществено значение за инкубацията на една творческа идея. Накратко, един процент вдъхновение и 99 процента дишане.

Техниките, свързани с тази тенденция, са: мозъчна атака, свободна асоциация, странично и дивергентно мислене. Техники, чиято цел е да се прекъсне с настоящото възприемане на проблема и да се замени с нова перспектива. Те използват стимули: думи, графика, взаимоотношения и т.н., като средство за разпалване на генерирането на нови идеи.

Втората група, структуралистите, използват систематични и изчерпателни техники и методи за проучване, за да търсят нови решения. Те анализират потенциалните идеи, оценявайки техните силни и слаби страни, модифицират и усъвършенстват итеративно, до тяхното прилагане или изоставяне. Те използват поточни диаграми, дървета на решения и структурирани диаграми като инструменти за поддръжка.

За третата група, ситуационистите, ключът към творческия процес е в интелектуалния контекст. Творчеството се материализира в рамките на общност на практика в сложен процес на социално одобрение чрез списания, документи, награди и т.н. Както формулира Csikszentmihalyi, трите основни компонента, в които живее креативността, са: личен талант, поле или дисциплина и обхват на надзор. Надзорът се упражнява от група хора и чиято мисия е да реши кои нови неща са податливи да бъдат включени или не в дисциплината. В тази перспектива не е изненадващо социалните влияния и препратките между създателите към учители и колеги.

5. Теории

5.1. Теория на компонентите

Теорията на компонентите на Amabile гласи, че са необходими три компонента, за да възникне творческа работа:

Експертни знания. Експертните знания са в основата на творческата работа. Експертните знания са набор от когнитивни модели, които улесняват разбирането и решаването на проблеми в дадена област. Например, високотехнологичният инженер ще има таланта да разсъждава и да разбира сложни инженерни проблеми, да борави с законите и данните на електрониката, ще познава минали и настоящи разработки във високите технологии, ще притежава придобити умения за проектиране и внедряване и способност да интерпретира данни от изследванията. Креативно мислене.Това умение включва познавателни стилове на отваряне към нови перспективи, прилагане на евристика за изследване на нови пътеки. И най-вече стил на работа, характеризиращ се с постоянство в постигането на постижението. Креативното мислене е подкрепено от черти на личността като независимост, лична дисциплина, способност за поемане на рискове, толерантност към двусмислие, постоянство пред разочарованието и малка нужда от социално одобрение. Тези умения обаче могат да се развият чрез техники за обучение за подобряване на гъвкавостта и интелектуалната независимост. Вътрешна мотивацияПредишните компоненти определят какво може да извърши човек в определена област на работа, но именно тяхната мотивация определя това, което всъщност ще направи. Вътрешната мотивация се проявява от стремежа, генериран от самата задача, резултат от интерес и любопитство към работата и което се изразява в силно участие, наслада и усещане за предизвикателство в направеното. Външната мотивация, напротив, се генерира от желанието да получи външна награда, макар и свързана с резултата от усилията, но чужда, външна за процеса на нейното постигане. Има многобройни изследвания, които подкрепят примата на вътрешната мотивация над външната мотивация, когато става дума за творческа работа.

5.2. Теории за създаване на знания в организациите

Създаването на нови знания и непрекъснатото им прилагане в иновациите на продуктите е стратегия за успешно конкуриране в съвременното общество. Има три теоретични подхода, които демонстрират своята ефективност и практическо приложение в света на бизнеса.

Нонака и Такеучи

За Икуджиро Нонака новото знание винаги започва в човек; Независимо дали сте брилянтен следовател, мениджър или работник в магазина. Ключът е да се трансформират индивидуалните знания в печеливши организационни знания за цялата компания. Основната дейност на компаниите, създаващи знания, е да направят личните знания достъпни за други хора. Nonaka разграничава два типа знания: изрично и мълчаливо и различни нива на интервенция в зависимост от субектите, които създават знания: индивид, група, организация и междуорганизации.

Създаването на знания се осъществява чрез взаимодействието между мълчаливото и изричното знание в „спирала на знанието“ и при което той разграничава четири диференцирани процеса на конверсия:

Социализация: мълчаливото знание се превръща в мълчаливо знание чрез социално взаимодействие. Знанията се обменят чрез съвместни дейности на хора. Това знание не се прехвърля чрез писмени или устни инструкции, а е резултат от това, че сме заедно за известно време в една и съща среда. Диалогът и споделянето на перспективи позволява на хората да приобщават мълчаливите си знания. За своето изразяване те често прибягват до фигуративни и алегорични форми. Комбинация: Това е процес на създаване на нови знания чрез обединяване, категоризация, прекласификация и синтез на изричното знание.Тази комбинация се осъществява чрез различни процеси като срещи, телефонни разговори, писане и четене на документи, както физически, така и виртуални Интернализация: По време на този процес знанията стават мълчаливи както индивидуално, така и в групи. И е вградена в хора, съчетания, култури, структури и етнологии

Yrjö Engeström

Той основава своя подход върху теорията за историко - културната дейност и теорията за експанзивното обучение. Хората постигат превъзходни знания, когато разрешават противоречията, присъстващи в средата им и ги интегрират в по-глобална схема, благодарение на по-далечна перспектива, произтичаща от аналитичното разстояние. Engeström е проучил работните групи по този подход, предлагайки иновационен модел, формулиран в седемстепенен цикъл:

Задайте въпроси: поставете под въпрос обичайните практики Анализирайте проблема: проучете съществуващите причини и връзки в работата на системата Моделирайте решение Разгледайте новия модел: как работи, неговите потенциали и ограничения Приложи новия модел Рефлексия Консолидиране на новата практика

Изграждане на знания

Скардамалия и Берейтер разграничават обучението и изграждането на знания. Докато обучението е вътрешен процес на всеки човек, изграждането на знания е публично и резултатът му е достъпен за хората в общността.

Важното е знанието „по света“, обосновано в „концептуални артефакти“. Обществото на знанието третира знанията, като че ли е нещо, което може систематично да се произвежда и споделя между членовете на общността: Знанието се създава, разбира и използва в процеса на съвместна работа между хората. Тя е резултат от колективна работа, чрез която се разработват концептуални артефакти, идеи, теории и модели.

Скардалия и Берейтер проектират, съгласно тази теория, CSILE (компютърно поддържани интенционални среди за обучение), мултимедийна система за съвместно обучение и използвана от Института за изследвания в образованието в Онтарио. По-късно той е преработен и адаптиран към уеб средата с името на Форум на знанието, като улеснява асинхронното пространство за групова работа в подкрепа на процесите за създаване на знания.

6. Концептуална рамка

Системният подход към творчеството ни кара да предложим концептуална рамка, структурирана в три области: Ресурси-процеси - резултати(Фигура 2). Моделът ни дава динамична визия на взаимозависимостите между различни компоненти, променливи, измервания и т.н., базирани на работата и IPO модела (входове - процеси - изход) на конвенционалните работни групи от Hackam и Morris. IPO моделът е възприет от различни автори в работата им върху виртуални групи. По същия начин, европейският модел за качество за високи постижения EFQM (Европейска фондация за управление на качеството) в различните му издания, част от модел за оценка на качеството в организации, базиран на подобна концептуална рамка. Моделът на EFQM оценява, от една страна, улесняващите агенти: лидерство, политика и стратегия, хора и знания, ресурси, съюзи и ориентирани към клиента процеси. От друга страна, получените резултати: удовлетвореност на клиентите,удовлетвореност на служителите, съюзи, социални действия и бизнес резултати.

Сложността на ресурси, процеси, взаимозависимости и резултати във виртуални групи е огромна и е извън целта на тази работа. Ние обаче ще се опитаме да очертаем някои от аспектите, които трябва да се имат предвид при проектирането на среди, където групи хора работят практически, чиято цел е креативност и иновации. Целта е да се открият лостове за действие, свързани или с ресурси или процеси, с които да се оптимизира получения резултат. Или поне предвид крехкостта на творческия процес, постигане на подходящ климат за неговото развитие. Тази оперативна и практическа цел ни накара да търсим и идентифицираме инструменти за поддръжка за управление на критични променливи.

В областта на ресурсите включваме дизайна и първоначалната комбинация от:

Знания, умения и способности Организационна култура Технология

В областта на процеса анализираме набор от дейности, извършвани от членовете на екипа, използвайки наличните ресурси. Поради своята значимост за творчеството, ще се спрем на:

Планиране Комуникация Мотивация ЛидерствоКреативен процес

И накрая, от гледна точка на резултатите, ние имаме

Метеорологично време

7. Ресурси

7.1. Знания, умения и способности

Потенциалната ефективност на творческата група във виртуална среда първоначално е ограничена от наличните знания, умения и способности, както индивидуално, така и колективно. Следователно е важно да се определи кои от тези таланти са критични въз основа на задачите и целите на групата и съответно да планирате съответните процеси за подбор или обучение, които да гарантират тяхната достъпност.

Критичните таланти за оптимално представяне, във виртуална среда, ние ги групираме от една страна в необходими таланти на индивидуално ниво, а от друга страна на ниво екип

Лицето, което отива на работа във виртуална среда, трябва да е подготвено да се изправи пред ситуации, в които работи с определена самостоятелност, да бъде компетентно в използването на информационни и комуникационни технологии, да проявява чувствителност към междукултурни различия и желание за сътрудничество.

По този начин ефективен член ще има капацитета да:

Самоуправление: проявява се в способността му да бъде самодостатъчен, да бъде свой лидер и треньор. Работата му ще се извършва сравнително често в изолация, резултат от географско разпръскване и часови зони, така че той ще трябва да управлява своята програма, да действа активно, търсейки информация и комуникация с други членове, когато е необходимо. Комуникация: Избор на най-подходящия носител за обмен на информация. Правилно тълкуват сигналите, съпоставима, изясняване недоразумения, включително и тези, причинени от културните различия. Увереност:Важно е да се изгради доверие въз основа на съвпадението на интересите с другите, отзивчивостта и връзките на зависимостта. Във всеки случай доверието винаги трябва да се основава на положителна оценка на поведението, а не на добри намерения. Културна чувствителност: чрез която да се разберат и осъзнаят културните различия (ценности, поведение, изразяване и т.н.); както и способността за откриване и управление на потенциални конфликти. Технологичен мениджмънт: ще използва свободно информационни и комуникационни технологии; желание да научите нови инструменти и да ги използвате в нови режими на сътрудничество

Виртуалните екипи също трябва да развият таланти, с които да засилят силните страни на своите членове: определяне на цели, съгласуване на правила, решаване на проблеми, решаване на конфликти, балансиране на натоварването и насърчаване на ученето. Виртуален екип трябва да бъде ефективен в:

Определете цели и роли: яснотата в процеса и конкретизирането на цели и роли е от съществено значение за постигане на успех на екипа. Постигането на съгласие и първоначалното разбиране на намеренията, както и ролята, която всеки трябва да играе, избягва недоразумения и последващи конфликти. Всички усилия в това отношение ще бъдат от голяма полза; следователно, когато е възможно, е препоръчително да се провеждат срещи лице в лице. Установете норми: ще е необходимо да се разработи кодекс на поведение, изразен в набор от норми. Поставете ангажименти във връзка с времето за реакция и начините на комуникация. Определете файлова политика и приоритизирайте задачите Решаване на проблеми и разрешаване на конфликти:групата трябва да бъде компетентна за решаване на сложни проблеми чрез преговорни процеси. Разработване на механизми за ранно откриване на потенциални конфликти. Учене: за това е важно да се постигне безопасна и стимулираща среда за участие, която позволява да се учим един от друг. Изграждане на взаимоотношения: Изграждането на социални отношения и съвместен опит в обучението допринасят значително за силата на групата.

7.2. Организационна култура

Културата играе решаваща роля за интегрирането на хората за съвместни действия. Що се отнася до виртуалните екипи, тази интеграция е голямо предизвикателство, тъй като членовете често идват от различни организационни култури, които понякога могат да доведат до провал, ако не са способни да развият групова идентичност, която улеснява ангажимента към задачата и цели.

Това развитие изисква време и енергия и се улеснява, когато културите на произход споделят ценности като съвместна работа, насърчаване на ученето, подчертават важността на хората, тяхното участие и открита дискусия, ролята на лидера като ментор, признателност към притесненията идеи на членовете и значението на екипната работа, лоялността и сплотеността.

Beyerlein предлага термина "култура на сътрудничество", за да характеризира системите на съвместна работа. Те включват в тази култура: доверие и уважение в ежедневните взаимодействия, егалитарни нагласи сред членовете с различен статус, властови механизми, основани на знания и отговорност, наличие на споделено лидерство, основано на обстоятелства и знания, уважение към различни гледни точки, ангажираност към успеха на екипа, а не към персонала, активно учене и индивидуална отговорност

Nemiro описва връзката със задачата и междуличностните отношения като ключови атрибути на средата за развитието на виртуалното творчество и предоставя полезен въпросник за нейната оценка. Връзката със задачата се подкрепя от:

Посветеност / ангажираност: ангажираност и интензивен ангажимент към задачата, която води до постоянство в трудни моменти. Яснота в целта: добре дефинирани и споделени цели, както и непрекъснат процес на наблюдение и изясняване.

Междуличностната връзка предполага следните проявления:

Споделена информация: гъвкава комуникация, която осигурява получените резултати и необходимата информация, актуализирана и навреме. Лични връзки: усещане между членове на близост и познатост и това надхвърля ангажираността към задачата и води до загриженост и грижа за другия. Увереност: в компетентността за изпълнение на задачата и в изпълнението на останалите членове; в своята честна и конструктивна критика; в техните усилия и конфиденциалност.

7.3. Технологии и инструменти

Информационните и комуникационните технологии и по-специално Интернет направиха възможно виртуално сътрудничество, което подкрепя процесите на творчество и иновации. Днес в наличния уеб 2.0 е наличен огромен набор от инструменти; с голям потенциал за подкрепа на творческите процеси, въпреки че все още са разпръснати и лошо интегрирани като съгласувано цяло. Целта на този раздел не е да ги опише, тъй като е напълно извън целта на този документ и ще се ограничим до споменаването на най-значимите видове приложения и тяхната роля в рамките на творческите процеси във виртуалните екипи. Като първи въпрос е от съществено значение да разгледаме какви инструменти знаят членовете на екипа и лекотата при работа с тях, поне в първите моменти на работа. Технологиите не трябва да са пречка,и затова е от съществено значение да се предостави цялата необходима помощ за решаване на възникналите трудности. Инструментите винаги трябва да улесняват изпълнението на всяка дейност и да не я ограничават или обуславят, особено когато работим върху креативността и иновациите. Като цяло можем да потвърдим, че наличните технологии за виртуална работа са много полезни, когато става въпрос за обмен на информация, изразяване на мнения или отправяне на предложения; като най-голямата му слабост е способността му да изразява съгласие или несъгласие и да разрешава конфликти и да договаря консенсус.Като цяло можем да потвърдим, че наличните технологии за виртуална работа са много полезни, когато става въпрос за обмен на информация, изразяване на мнения или отправяне на предложения; като най-голямата му слабост е способността му да изразява съгласие или несъгласие и да разрешава конфликти и да договаря консенсус.Като цяло можем да потвърдим, че наличните технологии за виртуална работа са много полезни, когато става въпрос за обмен на информация, изразяване на мнения или отправяне на предложения; като най-голямата му слабост е способността му да изразява съгласие или несъгласие и да разрешава конфликти и да договаря консенсус.

Можем да класифицираме инструментите според тяхната роля в процеса:

Специфични инструменти за подпомагане на задачи във всяка от фазите на иновационния процес. По-специално се открояват инструментите за подпомагане на генерирането на идеи: общи инструменти, които улесняват управлението на екипа и му позволяват да работи по съгласуван и творчески начин през целия процес

Инструменти за генериране на идеи:

Те служат за улесняване на механизмите за генериране на идеи, предложени от Боден асоциация, аналогия, проучване и трансформация. Ние имаме.

Инструменти за мозъчна атака. В начална фаза те поддържат случайното генериране на голям брой идеи, за да ги оценят и усъвършенстват по-късно. Те улесняват изследването с карти и скици, представителни за първоначалната концепция за иновация. Изображенията позволяват да се изразят и комуникират значения, които е трудно да се изрази с TRIZ думи. Методология, основана на евристиката със забележителна ефективност, инвентаризирана и тествана в различни изобретателни практики. Осигурява алгоритмичен подход към процесите на творческа трансформация.

Общи инструменти:

Съобщение. Използва се за задоволяване на необходимостта от ефективна комуникация през целия иновативен процес. Имейл, стационарна и мобилна телефония, глас по интернет и т.н. Управление на проекти. Инструменти, които помагат да се поддържа развитието на планираното в граници. Планирането и наблюдението на критичните етапи и фази е от съществено значение, особено когато няколко задачи трябва да бъдат изпълнени навреме, за да се извърши напредък. Управление на знанието, Повечето иновации не започват от нулата, а се основават на предишна работа, така че е много важно да се съхраняват и да се осигури достъп до съответните документи. От друга страна, знанието често се разпространява широко в и извън организации, което предполага удобството да разполагате с инструмент, който улеснява идентифицирането на хората, които го притежават, както и къде се документира. Сътрудничество. Инструментите, които улесняват средите за съвместна работа, са от съществено значение при цялата работа по виртуално създаване, особено когато е необходимо да се интегрират взаимозависимите усилия на членовете на екипа.

Таблица 1 показва някои конкретни приложения с тяхната връзка в Интернет

Тип инструмент	Приложения	адрес

Генериране на идеи
Мозъчна буря	IDEALYST Идейна мозъчна атака Мозъчна атака с инструменти Idea Central Software	http://www.ams-inc.com/products/idealyst.htm www.ideationtriz.com/ www.brainstorming.co.uk/ www.imaginatik.com
показ	CmapTools iMindMap ™ Mindjet MindManager	http://cmap.ihmc.us/ www.imindmap.com/ www.mindjet.com/eu/
TRIZ	Etria Онлайн TRIZ инструменти CREAX Innovation Suite TRIZSoft®	http://etria.net/portal/ www.trizsite.com/onlinetools/ www.creax.com/ www.ideationtriz.com/home.asp

генерали
общуване	Електронна поща телефония Глас в Интернет	www.skype.com/
управление на проекти	Dotproject Базов лагер	http://www.dotproject.net/ www.basecamphq.com/
управление на знанието	Oracle 9i сървър за бази данни Забележки на Lotus Знание Открийте	http://www.oracle.com/database/index.html/ www-306.ibm.com/software/lotus/ www.thinkanalytics.com/
Сътрудничество	Форум на знанието OneSpace.net	http://www.knowledgeforum.com/ www.create.com/onespace.net.cfm

маса 1

8. Процеси

8.1. планиране

Планирането несъмнено представлява преобладаваща дейност в бизнес контекста. Организацията на задачите във фази, процеси, използване на ресурси, цели е от съществено значение за ефективното постигане на целите в организациите. От поведенческа гледна точка планирането включва избор, организиране и изпълнение на скриптове с действия, улесняващи постигането на целите. Също така от когнитивна гледна точка това е генеративна дейност, която включва мисловно симулиране на бъдещи действия. От тази гледна точка изглежда ясно, че дейностите по планиране са улесняващ фактор за творчество, което допринася за успеха на творческото мислене и за постигане на иновативен резултат. Има три механизма, чрез които планирането допринася за креативното мислене:

Насърчаване на усъвършенстването на идеите Насърчаване на използването на нововъзникващите възможности Насърчаване на генерирането на нови идеи, които служат за решаване на предвидими проблеми.

Планирането започва с проучвателно упражнение, от групата на хората със съответните знания и опит, обслужващи целите и задачите, които са предназначени. Изследователската дейност активира референтите, случаите, ситуациите и т.н. и извлича най-подходящите причинно-следствени връзки, ресурси, ограничения и непредвидени обстоятелства. От тази първоначална карта планът започва да се прецизира и преработва въз основа на прогнози и с различни предположения. Забележимият интерес на този процес се състои в естеството на дейностите, които се извършват: проучване, прогнозиране и преглед, както и в уменията, които влияят на неговата ефективност. Различни автори свързват дълбокото възприятие (идентифициране на критични причини, ограничения, ресурси, непредвидени ситуации и др.) И предвидливост,като основни умения за добро планиране.

8.2. общуване

Комуникацията играе съществена роля в създаването на нови идеи. Също така, когато работната среда са виртуални групи, където обикновено е правилата да не са дефинирани напълно. Хората, които съставят иновативен екип, трябва да интегрират информация от много източници, да обменят много знания и предложения. Суровината е идеи и макар първоначално да възникват от човек, за да просперират, те се нуждаят от адекватна подкрепа за растежа си. Идеята не може да бъде разработена, усъвършенствана, тествана и реализирана без ефективна комуникация между членовете на екипа. Добрата комуникация е в основата на взаимодействието между членовете да бъде продуктивно.

Компютрите са информационни процесори, те кодират, съхраняват и извличат информация. Чрез консултации и взаимодействие между членовете на екипа идеите могат да бъдат подобрени, като всеки от тях допринесе за обогатяването му в резултат на различните си перспективи. В разработването на иновативни продукти, следствие от креативни идеи, ключът е не толкова индивидуалният гений, колкото сложните взаимодействия в екипа. Именно в този динамичен процес комуникацията се проявява като ключов компонент на творческата ефективност на екипа. Навременната комуникация е от съществено значение, за да може всеки член да има информация и гледни точки на различните членове на екипа, и в резултат на това различните знания са правилно интегрирани.Когато тази комуникация се осъществява най-вече по виртуален начин, където изчезват много важни паралингвистични аспекти, внимателното управление е от съществено значение, за да се гарантира нейната мисия. Анализираме аспекти, които трябва да бъдат адресирани по подходящ начин при комуникация във виртуални работни екипи:

Обем и ефективност: Обемът има тенденция да се увеличава, като същевременно намалява неговата ефективност. Разбиране на посланията: По-бавно и много повлияно от социалния контекст. Задачи: Някои задачи, като постигане на консенсус, са по-малко ефективни във виртуалната среда. Странична комуникация: Тя става по-широка, по-плоска и по-разнообразна. Комуникативната йерархия намалява Нормите и използването на технологиите: отделните стилове или организациите, към които принадлежат, имат свои собствени норми и характеристики, които могат да противоречат или да са несъвместими. Ефекти от еволюцията: Много бързите промени и редизайн на оборудването създават трудности при разработването на надеждни стандарти.

Други аспекти, които влияят по-конкретно на творчеството, са честотата и централизацията.

ЧестотатаКомуникацията е променлива, широко проучена от експертите като обяснителна променлива на представянето в творческите екипи. Има две перспективи, с които е изучена комуникацията във виртуални екипи и тази, която ще бъде удобна за посещение: разсейване от хората и блокиране на креативността. За първия аспект е необходимо да се оцени и управлява влиянието и въздействието на комуникацията, което може да служи както за стимулиране на екипи, така и за разсейване. Комуникацията изразходва внимателни ресурси и рискът от преливане поради прекомерно познавателно натоварване трябва да бъде разгледан… Фактът, че разсеяните членове на свой ред са огнища на нови разсейвания в ускорена спирала с риск за групата. От друга страна, перспективата на общуването като блок за творчество, т.е.свързана с високи нива на взаимодействие, тя се оформя чрез два различни механизма: по-малко критика и насърчаване на споделено мислене. По този начин, както ниските, така и високите нива на комуникация могат да навредят на творческото функциониране на групата.централизацияКато домейн на комуникация от един или повече хора, той има отрицателен ефект върху екипите, които създават и иновации. Отрицателният ефект достига както до запасите, така и до маргинализираните. В първия случай запазването на реч и комуникация води хората до информационно претоварване. Особено когато става дума за сложни области на иновациите и много области на знанието, в които се изисква овладяване. Централизацията на комуникацията затруднява при тези обстоятелства за ефективното разпространение на идеи и за всички хора да разполагат с необходимата информация навреме, за да извършат своята работа и да допринесат. Наличието на централизирана комуникация намалява автономността на нецентралните членове, т.е.повлияване на творчеството на хората, ако не се достигне достатъчно ниво на автономност. Amabile подчертава необходимостта от достатъчно ниво на самостоятелност и дискретност за оптимално развитие на творчеството. И въпреки че пълната автономия не е възможна в контекста на иновационна група, хората се нуждаят от свобода да създават и да поставят под съмнение общите знания. Централизацията също влияе върху мотивацията и ангажираността към проекта. В екипи с по-малко централизирана комуникация отговорността е по-разпределена и нейните компоненти са по-ангажирани в постигането на по-креативни решения и разработки.И въпреки че пълната автономия не е възможна в контекста на иновационна група, хората се нуждаят от свобода да създават и да поставят под съмнение общите знания. Централизацията също влияе върху мотивацията и ангажираността към проекта. В екипи с по-малко централизирана комуникация отговорността е по-разпределена и нейните компоненти са по-ангажирани в постигането на по-креативни решения и разработки.И въпреки че пълната автономия не е възможна в контекста на иновационна група, хората се нуждаят от свобода да създават и да поставят под съмнение общите знания. Централизацията също влияе върху мотивацията и ангажираността към проекта. В екипи с по-малко централизирана комуникация отговорността е по-разпределена и нейните компоненти са по-ангажирани в постигането на по-креативни решения и разработки.

8.3. мотивиране

На пръв поглед изглежда, че основното за представянето на виртуална група е технологията, обаче, причината за повечето провали в тези проекти са аспектите, свързани с хората и как те изграждат мотивацията си. Следователно, знаейки какво движи членовете на екипа е изключително важно за ефективното проектиране на процеси и взаимодействия, правила за поведение, възлагане на различни роли и т.н….

Сред теориите за мотивация категориите MacClelland: постижения, принадлежност и власт вероятно са най-широко използваните за изучаване на мотивацията при хората. Необходимостта от постижения се проявява в желанието за търсене на постижими, но стимулиращи цели и чрез наблюдение на изпълнението. Принадлежността показва желанието за принадлежност към група, с приятелски отношения и участие в човешките взаимодействия. Потребността от власт се характеризира с желанието да се въздейства и да се счита за влиятелен и ефективен човек.

Рад и Левин предлагат инструмент за измерване на мотивацията на хората във виртуални групи според категориите MacClelland. Резултатът от оценката на мотивацията при всеки човек и ориентацията му към категориите постижения, принадлежност и власт позволява по-ефективно назначаване на роли и задачи във виртуалния екип.

По този начин хората с висока мотивация за постижения трябва да бъдат назначени позиции, в които трябва да изпълняват много предизвикателни задачи. Те са много продуктивни хора, когато им се възлагат работни места, които съставляват едно цяло и за които носят пълна отговорност. Те развиват чувството си за идентичност около съдържанието на работата и не се нуждаят от високо взаимодействие с други членове на групата, за да се идентифицират с текущия проект. Те са личности, които се адаптират добре към виртуалните сценарии и към управлението на информационните и комуникационните технологии. Рад и Левин ги смятат за идеалните кандидати за работа по виртуални проекти, тъй като се радват на независимостта, която предлагат тези сценарии.

И обратно, хората с мотивация, ориентирана към принадлежност, затрудняват работата си във виртуални екипи. Те се радват да общуват с други съученици, да обсъждат идеи, да предоставят помощ, да получат одобрение и най-вече да се социализират в рамките на групата. Виртуалната среда за тези хора е много по-неблагоприятна от групите лице в лице, където взаимодействието е по-лесно и по-богато. Тяхната работа обаче може да бъде много ефективна в рамките на групите, когато те са отговорни за управлението на взаимовръзките на членовете на групата, гарантиране на развитието на общи знания, улесняване на членовете да се учат един от друг и изграждане на чувство за идентичност. за екипа. Рад и Левин посочват дейности, които им доставят удовлетворение, като например:

въведете нови членове за насърчаване на комуникациите, гарантирайте, че всеки човек разбира целите и знае тяхната роля и отговорност, улеснява срещите и търси участието на всички, проверява степента на консенсус при вземане на решения, проследява действията, възложени, посредничи при конфликти, защита на хората по-малко експертите гарантират честване на успехите на екипа в ключови постижения

И накрая, хората със силова ориентация са тези, на които е най-трудно да работят във виртуален екип. Те търсят начини да упражняват своето влияние и контрол. Въпреки че не са лидер на групата, те обичат да налагат своите гледни точки и често се опитват да предефинират целите, следвайки собствената си интерпретация. Те са конкурентни и въодушевени да вземат решения и да рискуват, като ръководят работата на другите. Виртуалната среда затруднява честото им взаимодействие с други членове, така че задачата да влияят и да поемат инициативата в множество задачи и моменти е значително по-сложна и трудна, отколкото в по-малко разпръсната физическа среда.

Вашият принос е полезен при задачи, които служат на:

изяснете целите на проекта, определете критичните фактори, свържете целите със стратегическата визия на директните срещи на организацията и помогнете за затваряне на сесиите за решаване на проблеми, гарантирайте, че очакванията и изискванията са спазени, улесняват директната дискусия, когато има конфликт между членовете, подчертават възможностите, които другите възприемат като риск

Фланес и Левин предлагат дефиниция на мотивацията, фокусирана върху екипите на виртуални проекти, описвайки го като: „процес, действие или намеса, която служи като стимул за член на екипа, да извърши необходимите действия за изпълнение на задача, в рамките на ограниченията на проекта, обхвата на изпълнение, времето и разходите. “ Освен това ни предупреждават за риска да изпаднем в определени стратегии и убеждения относно мотивацията в групите:

всичко, което ме мотивира, мотивира останалото. Основната мотивация на хората е парите, които членовете на екип искат да получат официални награди, за да предоставят конкурентно лозунг и да бъдат обединени най-добрият ръководител на проекти е енергичен развлекател, хората са професионалисти и не е необходимо да бъдат мотивирани, има само Какво да мотивираме, когато има проблем Отнасяйте се към всички еднакво. Харесва им това и е мотивиращо

Въпреки че има различни инструменти и инструменти за оценка на основните мотивационни стилове при хората, считаме, че въпросникът Rad и Levin „Мотивационен инструмент“ реагира добре на управлението и дизайна трябва да се вземе предвид във виртуални екипи, които работят при изпълнението на проект. Състои се от петдесет статии, които описват различни общи ситуации при разработването на проект. Като пример преписваме първата от статиите:

Да приемем, че работите по проект. Срещате се с

Кооперативно или полезно сте, Вашата работа допринесе за успеха на проекта. Вашето изпълнение по поставените задачи беше получено по отношение на качеството му

Лицето трябва да избере, въз основа на своите предпочитания, един от трите предложени отговора. С помощта на таблица всяка от опциите се степенува и се добавят онези, отговарящи на всяка от категориите, получавайки техния профил на мотивационни нужди.

Въпросникът може да се използва за оценка на постиженията, принадлежността и нуждите от власт на всеки член на екипа. Съгласно предположението, че мотивацията предполага насочено към целта поведение, с разбирането на първичните мотивации, можем да открием най-подходящите роли и отговорности за всеки член на екипа и чието възлагане ще ни улесни да получим най-големия им принос. Тези знания също така отварят различни възможности, с които да мотивираме членовете на екипа, като ни ръководят от преобладаващата и специфична категория на всеки човек, било то в ориентацията им към постижения, нужда от принадлежност или власт.

VIST модел

Хертел в своя VIST модел предлага мотивацията на хората, когато работят във виртуална среда, да се определя от четири основни компонента: валентност, инструменталност, самоефективност и доверие.

Валенсия, както вече видяхме в теорията на очакванията, представлява субективната оценка, която човек прави от целите на виртуалния екип.

Инструменталността установява възприемането на незаменим принос на екипа към получения резултат. Колкото по-голяма се възприема инструменталността, толкова по-голяма е мотивацията за стремеж за постигане на групови цели. И обратно, ако човекът вярва, че неговият принос е нисък, желанието му да се стреми да постигне целите на групата също ще бъде ниско, дори ако той възприема голяма лична стойност при постигането на целта на групата.

Компонентът за самоефективност, както видяхме по-рано, е взет от Bandura и оценява съображението, което всеки член на екипа има за себе си, във връзка с изискванията на задачите, които трябва да бъдат изпълнени за постигане на целите. Ако човек не смята себе си способен да изпълнява възложените му задачи, мотивацията му ще бъде ниска, независимо дали приписва висока валентност на целта и възприема приноса му като необходим.

И накрая, доверието представлява очакването от страна на членовете на екипа, че техните усилия се споделят и не се използват от други членове, както и че компютърната система за поддръжка работи надеждно. Доверието е особено критично във виртуалните екипи, тъй като недоразуменията и опасенията от злоупотреба се предпочитат като следствие от по-ниската честота на взаимодействия лице в лице.

8.4. ръководство

Виртуалната среда в работните екипи може да се разглежда като непрекъсната еволюция или разпръскване на традиционната среда в различни измерения. Сред тях временната дисперсия, географската дисперсия, организационната дисперсия и културната дисперсия са най-често срещаните и оказват критично влияние върху ефективността на лидерството.

Зигурс в проучване на лидерството се чуди дали виртуалната среда представлява оксиморон или възможност, да направи заключение, че е по-скоро възможност на различни нива, особено във връзка с развитието на уменията на членовете на екипа. Наричайте го самоуправление, нововъзникващо лидерство, споделено лидерство или трансформационно лидерство, виртуалната среда предоставя ясна възможност за предефиниране на традиционното лидерство, адаптирайки го от израза "лице в лице" към неговия виртуален израз, в дейности като:

Назначаване на роли Комуникация на визия Моделиране на поведение Създаване на мнение, Влияние на комуникационните стандарти Мотивиране на насърчаване на участието Развиващи се членове Упражняващи менторство Генериране на доверие Предоставяне на обратна връзка Оценка на поведенията за подсилване и възнаграждаване на позитивни поведения

Kayworth, Leider и Mora провеждат изследвания, за да определят кои фактори допринасят най-много за ефективното лидерство във виртуалната среда. Това изследване отчита глобалното или културното измерение с работни екипи в различни страни. Първоначално той открива основните бариери или предизвикателства, с които се срещат виртуалните екипи в четири различни области:

От съобщението:
- загуба или влошаване на традиционната социализация комуникационна динамика (изражение на лицето, словесна извивка, жестове) комуникация на статута и заслугите между членовете, изкривени Дисфункции в комуникационните процеси и поддръжка
От културата:
- Необходимост от по-добри комуникационни умения Нереалистични очаквания на членовете Изкривявания и тенденции поради културни пристрастия
От логистиката: Трудности на дневния ред, календара и пътуванията на технологиите:
- Технофобии Необходимост от опит в различни платформи Тенденция към най-експертните членове в управлението на технологиите.

В това проучване се открива значението на лидера като ментор, мотивирайки се чрез разбирането им за нуждите на членовете, загрижеността и съпричастността им. Тъй като тези качества са общи за традиционното ефективно лидерство (интегративната перспектива на Уейд), виртуалната среда изисква проектирането на тези умения във виртуалния контекст. В допълнение към ролята му на ментор, писмени комуникационни умения (които ще му позволят да изяснява ролите, да поддържат потока от информация и съобщения стабилен и навреме), и по-специално способността да комбинира асертивното и в същото време внимателно поведение с потребности от развитие на членовете на екипа.

Въпреки че ръководството на виртуалните екипи е малко проучено, изглежда, че липсата на вербална комуникация, а не насърчаване на разработването на сложни мотивационни решения, би трябвало да предполага по-проста среда от традиционната и да концентрира изследванията върху въпроси като по-ефективната заетост. на технологиите за повишаване на комфорта и гъвкавостта на нейното използване, в обучаващите екипи за структуриране на потока от информация сред членовете и за управление на очакванията на лидера и членовете на екипа.

Във всеки случай, както Кимбол заключава в своята конференция за управление на виртуални екипи, те вече са правило, а не изключение. Време е да спрем да мислим за специален и сложен случай, да започнем да разработваме стратегии, изправени пред новите предизвикателства, които носи тази форма на организация. Задачата на лидера на виртуалния екип е да помогне на екипа му да разбере виртуалната му същност и най-вече да създаде пътища за екипа да види процеса и резултатите от собствената си работа.

8.5. Процеси на творчество

В предложената концептуална рамка творческият процес заема централното място на вниманието. Тук описваме нейната еволюция, въпреки че взаимозависимостта с останалите процеси е ясна. Не можете да разберете как групите създават и иновации, без да наблюдавате взаимозависимостта им с развитието на други дейности. Nemiro е изучил творческия процес във виртуални екипи и предлага еволюция в четири фази: генериране на идеи, развитие, завършване / затваряне и оценка. Ето защо това предложение обмисля жизнения цикъл на една идея от момента на нейното генериране до момента на нейното окончателно оценяване. Само успешните идеи преминават през целия цикъл, оставяйки след себе си идеи, които се изоставят по различни причини. От друга страна, дейностите на всяка фаза не са изключителни,и в рамките на творческия процес може да се генерира нова идея във фазата на развитие и по същия начин идеите се оценяват преди края на тяхното развитие.

Фазата на генериране на идеи започва с идея, предложена от някой от групата, използвайки всякаква творческа техника. Техническите средства, използвани за предаване на идеи са разнообразни: електронна поща, телеконференция, телефон, факс, мениджъри на съдържание, бази данни и др., Дори и лице в лице, когато е необходимо. Изглежда, че генерирането на идеи лице в лице не предлага предимство пред виртуалното поколение и въпреки че е по-оценено от гледна точка на процесите на социализация и удовлетворението на участниците, то не е толкова оценено за качеството и количеството на произведените идеи. Хората се чувстват по-свободни, имат повече време и са по-малко повлияни от другите членове, когато предлагат идеи виртуално.

Във фазата на разработка идеята се разпространява сред всички членове на екипа, обменят проекти, пояснения, ревизии и др. Виртуалните комуникации са тези, които са най-добре адаптирани в тази фаза, като техният капацитет за архивиране и проследяване е много важен, което улеснява творческия процес отново и отново и предлага възможността за разширяване на участието на други членове, когато други са необходими знания или гледни точки. Пътят, следван и документиран по време на разработката, позволява да се създадат ръководства и шаблони, приложими за подобни по-късни ситуации.

По време на фазата на финализиране / затваряне, решенията и споразуменията, постигнати преди реализацията на идеите, са финализирани, с последни изменения. Интерактивните комуникации стават по-интензивни, може дори да се наложи да се постигне комуникация лице в лице, за да се разрешат блокирането и да се постигнат споразумения. Важно е да се установи времева рамка, която ограничава приключването на тази фаза.

И накрая, във фазата на оценка, членовете на екипа и членовете на екипа оценяват официално и съвместно, от различни критерии и перспективи, силни и слаби страни с разработената идея, както и с свързания проект за изпълнение.

Творческият процес, който описва Немиро, започва с генерирането на идея, но общ знаменател в различните теории за творчеството е идентифицирането на подготвителна фаза в творческите процеси. От наша гледна точка е важно да разгледаме и тази фаза, в нея ние идентифицираме и разбираме проблема, търсим информация, проучваме алтернативи, които обсъждаме с колеги и експерти. Shneiderman включва и разграничава две дейности в подготовката: събиране и свързване, които той завършва с две други: създаване и разпространение, с което завършва процеса на творчество, което той нарича genex:

Съберете: научете се от предишна работа Свържете: консултирайте се с колеги и експерти Създайте: проучете, комбинирайте, открийте и оценете възможните решения Доставете: разпространете и разпространете резултатите

9. Резултати: творчески климат

Ефективността на резултатите, получени от екипите, може да бъде оценена от три перспективи:

Външен. С преценката на хората, намиращи се отвън, но от значение за бъдещата жизнеспособност на екипа. Въз основа на повишаването на компетентността на екипа да изпълнява работата си в бъдеще. Чрез субективното възприемане на степента на удовлетворяване на техните нужди от членовете на екипа.

Оценката на ефикасността от външна гледна точка зависи от критериите, определени от нейните агенти; Тъй като това са иновативни продукти, тези критерии могат да бъдат напълно непредсказуеми или предвидими, ако дадат задоволителен отговор на конкретен проблем, определен от предишна маркетингова работа.

Втората перспектива оценява подобряването, резултата от ученето, на способността и компетентността на екипа и неговите членове да изпълняват задачите си. Следователно той оценява бъдещия си капацитет за изпълнение.

И накрая, третата перспектива отчита нивото на удовлетвореност на нейните членове. Не можете да управлявате виртуална среда, без да спазвате социалните аспекти на хората, които я съставят. Необходимо е да се търсят задоволителни взаимодействия и да се осигурят възможности за личностно израстване и развитие.

Резултатите, генерирани от процесите, не избледняват, но създават възникващи състояния от когнитивен, афективен и поведенчески характер. Знаеш повече, повече или по-малко си щастлив и уменията ти са подобрени; Тези нововъзникващи държави представляват нови ресурси, които от своя страна ще ръководят процесите. По-рано видяхме желаните атрибути, които трябва да характеризират процесите; и въпреки че динамичността им затруднява тяхното улавяне, можем да ги оценим чрез получените резултати / възникващи състояния (когнитивни, афективни и поведенчески). Едно от тези нововъзникващи държави е климатът, оценен от изследователите като добър предсказател за ефективността на екипите, включително техния творчески и иновативен капацитет. Атмосферата, възприета от членовете на виртуален екип, може да насърчи или обезкуражи творческите и иновативни усилия.Подкрепящата и предизвикателна среда е от ключово значение за поддържането на високо ниво на креативност от страна на хора и екипи. Освен това, други качества се считат за важни и характерни за творческите организации и групи: ангажираност към амбициозни цели, свобода и самостоятелност, достатъчно време, насърчение, признание и награди, адекватно наблюдение на резултатите и т.н.

Климатът, постигнат в екип, е основен резултат и измерването му е от съществено значение за управлението на творческата среда. Има различни инструменти за измерване на факторите, които допринасят за създаването на творческа среда. Сред тях те се открояват с доказаната си ефективност TCI (Team Climate Inventory) и KEYS: Оценка на климата за творчество.

KEYS се състои от проучване за оценка на климата на творчеството и иновациите в рамките на група. Проектиран от Тереза Амабиле в "Център за творческо лидерство". Състои се от три различни групи скали: стимули, препятствия и критерии.

В първата група той оценява следните шест управленски практики, които благоприятстват креативността:

Организационно стимулиране: организационната култура, която стимулира креативността чрез честната и контрактивна преценка на идеите, възнаграждава и признава творческата работа, създава механизъм за развитие и поток на нови идеи; и споделя визия Надзор за насърчаване: надзорът на работното място поставя целите по подходящ начин, подкрепя групата, оценява индивидуалния принос и изразява увереност в груповата работа; и служи като модел и ориентир за добра работа Работна група подкрепя: група с разнообразни способности, с добра комуникация и отворена към нови идеи, с желание постоянно да се усъвършенствате, да се доверите и да помогнете на другите и ангажираност към текущата работа. Достатъчен: Достъп до необходимите ресурси, включително финансови средства, материали, съоръжения и информация Предизвикателна работа:чувство, че трябва да работя преди важни предизвикателства и проекти Свобода: свобода да решаваш каква работа да работиш и как да я вършиш, следователно усещане за контрол над собствената си работа.

От друга страна, той оценява две практики на управление, които възпрепятстват креативността:

Организационни пречки: като вътрешнополитически проблеми, остра критика на новите идеи, разрушителна вътрешна конкуренция, избягване на риска и прекомерно подчертаване на статуквото

Налягане на работното натоварване: Екстремно напрежение във времето, нереалистични очаквания за производителност и разсейване от производителната работа.

Накрая включва данни за производителността и креативността:

Производителност: оценява ефективността, ефективността и производителността на групата Креативност: груповото търсене на висока креативност и вярата на хората в способността им да го постигнат.

10. Заключения

През последната четвърт на 20-ти век екипната работа и сътрудничеството са успешен организационен режим и често се използват от компаниите, за да се изправят пред конкурентни пазари и да търсят високи постижения в продуктите и услугите. Интензивното развитие и внедряване на информационни и комуникационни технологии (ИКТ) доведе до улесняване на мощен инструмент за себе си и за други дисциплини (енергетика, инженерство, медицина, финанси, образование, биологични науки и др.). за обработка и разпространение на техните знания, чийто основен ефект беше да подобри способността им да създават и иновации. От друга страна, тази способност за създаване и иновации генерира силна конкурентна кариера, придружена от ненаситното търсене на пазарите за нови продукти и услуги.В това предизвикателство са много организации на 21-ви век, от публични до частни организации, със и без печалба, производители на продукти или доставчици на услуги. Нашата среда се движи към виртуалното със слух. Този нов сценарий изисква да се сблъскаме с безпрецедентни проблеми и ситуации, при които работата в екип ще продължи да бъде плюс, ако не и абсолютно неизбежен. Адаптирането на знанията за хората, екипите и организациите към виртуалния свят е абсолютно необходимо, за да можем да проектираме ефективна работна среда с необходимите атрибути на креативността и иновациите. Сложна задача, в която се преплитат много различни знания: технологични, психологически и социални. Кратката компилация от предишната академична работа ни позволи да мимолетно надникнем в свят, в който има какво да изследваме.За това пътуване сме избрали концептуална рамка, която смятаме за ползотворна. Схемата ресурс-процес-резултати ни позволи да организираме различните гледни точки, с които авторите разглеждат творческата работа. Тази схема, далеч не е причинно-следствен и линеен модел, цели да подчертае динамичното и системно поведение като по-валиден подход за изследване на взаимозависимостите на факторите, които изграждат виртуална творческа среда. Така бяха анализирани основните характеристики както на личните, груповите, така и на технологичните ресурси. Ние също така сме определили като влиятелни процеси: планиране, комуникация, мотивация, лидерство и творчески процес. И накрая, в раздела с резултатите, изучете климата като най-добрия прогноза за креативност.Въпреки че усилията за измерване и оценка на резултатите са забележителни, впечатлението ни е, че както при измерването на креативността в други настройки като цяло, измерването на креативността във виртуални настройки е проблематично. Критериите за неговата оценка почти винаги се задават и обясняват след това, когато успехът на продукта вече е очевиден. Този факт е озадачаващ, тъй като при нормалното функциониране на организациите ефективността е просто степента на постигане на цел, афирирана добре дефинирана.когато успехът на продукта вече е очевиден. Този факт е озадачаващ, тъй като при нормалното функциониране на организациите ефективността е просто степента на постигане на цел, афирирана добре дефинирана.когато успехът на продукта вече е очевиден. Този факт е озадачаващ, тъй като при нормалното функциониране на организациите ефективността е просто степента на постигане на цел, афирирана добре дефинирана.

Следователно, когато става въпрос за управление на виртуални среди, ефективността се основава повече на търсене на подходящи условия и процеси, отколкото на постигане на конкретна цел. Управлението на креативни виртуални среди е преди всичко постигане на благоприятен климат, в който идеите покълват, просперират и се развиват, заедно с хората, които ги генерират.

Друкер, Питър Ф. (1959). Забележителности за утре. Harper & Row.

Amabile, TM (1996). Творчество в контекста. Боулдър, Колорадо: Westview Press.

Майер, RE 1992. Мислене, решаване на проблеми. 2-ро изд. WH Freeman and Co., Ню Йорк, Ню Йорк.

Csikszentmihalyi, M. 1999. Творчество: поток и психология на откритието и изобретяването. HarperCollins Publishers, Ню Йорк, Ню Йорк.

Nonaka, Ikujiro и Hirotaka Takeuchi 1995 Компанията за създаване на знания. Ню Йорк: Oxford UniversityPress

Engeström, Y. (1999) Иновативно обучение в работни екипи: Анализиране на цикли на създаване на знания на практика. В Y. Engeström, R. Miettinen & R.-L-. Punamäki (Ред.), Перспективи на теорията на дейността (стр. 377-404). Cambridge: Cambridge University Press

Scardamalia, M. (2003). Среди за изграждане на знания: Разширяване на границите на възможното в образованието и работата със знания. В A. DiStefano, KE Rudestam, & R. Silverman (ред.), Енциклопедия на разпределеното обучение (стр. 269-272). ThousandOaks, Калифорния: Sage Publications

Hackman, JR, и Morris, CG (1975). „Групови задачи, процес на групово взаимодействие и ефективност на груповото изпълнение: Преглед и предложена интеграция. In L. Berkowitz (Ed.), Напредки в експерименталната социална психология, 8, 45-99, Сан Диего: Академик Прес

Martins, LL, Gilson, LL и Maynard, MT (2004). „Виртуални екипи: Какво знаем и къде отиваме оттук?“ Списание за управление, 30: 6

Webster, J. и Staples, S. (2006) "Сравняване на виртуални екипи с традиционните екипи: Идентифициране на нови възможности за изследване." Изследвания в областта на персонала и управлението на човешките ресурси

Membrado J. Управление на бизнеса чрез европейския модел на върхови постижения на EFQM. Мадрид: Изд. Díaz de Santos, 1999.

Blackburn, R., Furst, S. and Rosen, B. (2003). Изграждане на печеливш виртуален екип: KSAs, подбор, обучение и оценка. Във виртуални екипи, които работят. Създаване на условия за ефективност на виртуалния екип. Gibson, C. and Cohen, S. (eds). Jossey-Bass

Beyerlein, MM, Freedman, S., McGee, C. and Moran, L. (2003). Отвъд екипи: Изграждане на организация за сътрудничество. Jossey-Bass.

Nemiro, Jill E., Творчеството във виртуалните екипи: ключови компоненти за успеха, Pfeiffer Publishing (2004)

Боден, МА (1994). Какво е творчество? В MA Boden (Ed.), Размери на креативността (Cambridge, MA: MIT Press)

Osburn, HK & Mumford, MD (2006) Творчество и планиране: Обучителни интервенции за развиване на умения за творческо решаване на проблеми. Списание за креативни изследвания, 18 (2), 173–190.

Mumford, MD (2001). Нещо старо, нещо ново: Преразглеждане на концепцията на Гилфорд за творческо решаване на проблеми. Списание за креативни изследвания, 13, 267–276.

DeSanctis, G. и Monge, P. „Комуникационни процеси за виртуални организации“. Организационна наука, 1999, 10 (6), 693–703.

Leenders, RT, van Engelen, J., & Kratzer, J. 2003. Виртуалност, комуникация и креативност на нов продуктов екип: Перспектива на социалната мрежа. Списание за инженерно и технологично управление, 20

Цар, N.; Anderson, N. (1990): „Иновации в работни групи“. В М. Уест; Farr, J. (Eds).

Иновации и креативност в работата. Ню Йорк: John Wiley & Sons, PP.81-100.

Woodman, RW; Сойер, JE; Griffin, RW (1993): "Към теория на организационното творчество". Академия за преглед на мениджмънта, кн. 18, nº2, pp: 293-322.

Amabile, TM (1983). Социалният психолог на творчеството: Компонентна концептуализация. Списание за личностна и социална психология, 45 (2), 357-376.

Hennessey, BA, Amabile, TM, 1990. Условията за творчество. В: West, MA, Farr, JL (ред.), Иновациите и креативността на работното място. Wiley, Chichester, pp. 11-38.

McClelland, D., The Achieving Society, The Free Press, New York, 1961.

Rad, P F., Levin, G. (2003), Постигане на успех при управление на проекти с помощта на виртуални екипи, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc

Flannes, SW и Levin, G., People Skills for Project Project, Management Concepts, Vienna, Virginia, 2001.

Flannes, SW и Levin, G. Основни умения на хората за ръководители на проекти. Концепции за управление, Виена, VA, 2005.

Hertel, (2003 г.) Мотивация на разработчиците на софтуер в проекти с отворен код: Интернет-базирано проучване на участниците в ядрото на Linux.

Хертел, (2004). Управление на разстоянието чрез взаимозависимост: Поставяне на цели, взаимозависимост на задачите и награди, базирани на екипи във виртуалните екипи. Европейско списание за трудова и организационна психология, 13 (1), 1.

Бандура, Алберт (1977). Самоефективност: Към обединяваща теория за промяна в поведението. Психологически преглед. 1977 Mar Vol 84 (2) 191-215

Zigurs, I., 2003. Лидерство във виртуални екипи: оксиморон или възможност ?. Организационна динамика 31 4, pp. 339-351

Kayworth, TR, Leidner, DE и Mora-Tavarez, M. „Ефективност на лидерството в глобалните виртуални екипи“, Work Paper, University of Baylor, 2000.

Уейд, Д. Споменаване, C. и Jully, J (1996). Екипи: Кой има нужда от тях и защо? Хюстън, Тексас. Gulf Publishing

Кимбол, Лиза (1997). Управление на виртуални екипи Текст на презентация за Team Strategies Conference Toronto

Nemiro, JE (2002). Творческият процес във виртуалните екипи. Списание за изследване на креативността, 14 (1), Shneiderman, B. Създаване на креативност: Потребителски интерфейси за подкрепа на иновациите. ACM транзакции за компютърно-човешко взаимодействие 7, 1 (март 2000 г.), 114–138.

Hackman JR. (1987). Проектирането на работни екипи. В Lorsch JW (Ed.), Наръчник за организационно поведение (стр. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Kozlowski, SWJ, & Ilgen, DR (2006). Повишаване ефективността на работните групи и екипи. Психологическа наука в обществен интерес, 7, 77–124.

Mathisen, GE и Einarsen, S. (2004). Преглед на инструментите за оценка на творческата и иновативна среда в организациите. Списание за креативни изследвания, 16, 119–140.

Amabile, TM, Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Оценка на работната среда за творчество. Академия за управление на списанията, 39, 1154–1184.

Изтеглете оригиналния файл