Между потребителя или крайния потребител и производителя или доставчика на услуги обикновено има един или повече посредници, които добавят стойност към обменната транзакция.
Има два начина за анализ на дейностите, чрез които стоки и услуги се предлагат на пазара. Първият взима подхода на натискане и издърпване като основа за разбиране на вертикалните отношения между членове на канала за разпространение. Вторият взема процесния подход като основа за разбиране на хоризонталните отношения между тях.
В концептуален план каналът за дистрибуция може да бъде определен като съвкупност от взаимосвързани посредници, които покриват разстоянието между доставчика и клиента, като добавят стойност към транзакцията по отношение на място, време и притежание.
Тази традиционна визия идеално се вписва в „push“ подхода, който разглежда дистрибуцията като начин за извеждане на продукти и услуги от мястото, където са генерирани, до мястото, където клиентът или крайният потребител може да ги закупи. Фокусът е върху тези дейности, но без да се изпуска от поглед онези, които служат за „привличане“ на клиенти, като реклама или стимулиране на продажбите. Основната идея е, че пазарният дял на дадена компания се получава от баланса, който постига, за да отговаря на клиентите и удовлетворителите на мястото на продажба.
Важността на използването на традиционния термин „Разпределителен канал“ се състои в това, че той ни позволява да осъзнаем, че през този канал се случва двупосочен поток от физически стоки, услуги, пари, собственост на имоти, информация, промоция и риск.
От друга страна, в началото на 90-те години беше развита простата, но мощна идея, че компаниите не трябва да се разглеждат във функционално, дивизионно или продуктово и пазарно отношение, а по отношение на процесите. Днес терминът Value Chain изглежда замества традиционния израз на канала за разпространение по същия начин, че използването на термини като логистика на разпространение и други, които се отнасят до определен аспект на споменатата верига, се предпочита.
Сложността на глобалната икономика, бързината на технологичните промени, рисковете от отворен пазар и ограничените ресурси на една компания водят до търсене на съюзи, които се превръщат в конкурентни предимства. Следователно, елементите на веригата на стойността са тези, свързани с процеса на оперативна ефективност.
За разлика от това, което обикновено се случва сред членовете на канал за разпространение, което е връзка, която е почти ограничена до транзакционната, хоризонталното виждане на веригата на стойност води до идентифициране на схеми за сътрудничество, главно сред членовете на същия етап, въпреки че в края на деня откриваме съюзи между доставчици, дистрибутори и крайни клиенти.
Целите, които се стремят да бъдат постигнати чрез създаване на съюзи за сътрудничество, обикновено са свързани с предлагането на по-голяма добавена стойност на клиентите, бързо реагиране на многообразието, турбулентността на технологичните промени и рисковете, произтичащи от участието в глобална икономика.
Също така, за покриване на недостатъци в производствените ресурси, разходи или ефективност; финансови или информационни технологии. Но може би най-важната цел на някои съюзи е да получат достъп до пазара.
Обикновено съвместните съюзи се осъществяват между компании на същото ниво в рамките на веригата на стойността и водят до допълваща комбинация от ресурси и умения на всяка компания. Те се основават на сключени между тях договори, които търсят взаимоотношения печелене и спечелване на интеграция на работни системи (технология, експлоатация, дистрибуция, обслужване, администрация) за постигане на общи цели. И те предвиждат дългосрочна връзка, която не се ограничава до бизнес аспекта, а се разпростира върху културния и личния.
Има някои критични въпроси, на които трябва да се отговори, когато се оценява кандидатът за сключване на съюз.
- Каква е стратегическата причина за сътрудничество между всяка от двете страни? Какво е съотношението цена / полза на взаимоотношенията за сътрудничество? До каква степен е от съществено значение да има тази връзка? Доколко е справедливо за двете страни? Съвместими ли са организационните култури? Има ли по-добри кандидати от оценяваните?
Истината е, че съвместните съюзи могат да възникнат между членове на всяко ниво и на различни нива на веригата на стойността. Например, виждаме, че: - Автомобилната индустрия установява съюзи със своите доставчици, които нарича OEM (оригинални производители на оборудване). Пример, последван от други отрасли. - В нашата страна, Мексико, някои компании в Съединените щати и Канада търсят кой би им бил конкурент, но да се съюзяват с тях и да улеснят влизането им на този пазар. - Също така в Мексико, пивоварните са установили съюзи с търговци на дребно, които наричат контролирани клиенти, като по този начин гарантират преференциалното пускане на пазара на техните бири.- Програмите за чести полети на която и да е авиокомпания започнаха като съюз между компанията и нейните клиенти и бяха разширени до много изчерпателни програми, които включват други авиокомпании (конкуренти), хотели, магазини, ресторанти, кредитни карти и др.
Отговорът е, че една компания може да се съюзи с която и да е друга или с всички други компании в търсене на конкурентни предимства за всички, в рамките на печеливша връзка.
Докато вертикалното виждане на канал за разпространение съответства на тактически или оперативни (транзакционни) решения, хоризонталното виждане на веригата на стойността съответства на стратегически (съвместни) решения.
Точно когато проектирането на канал за дистрибуция или конфигурирането на стратегически съюз започва с отчитане на характеристиките и нуждите на клиентите, за да ги обслужват по-добре и по-добре от конкуренцията, трябва да се оцени крайният резултат от решенията за дистрибуция и логистика. по отношение на удовлетвореността на клиентите.
