Как да преодолеем парадигмите?
Като консултант и коуч в бизнес медиите основната бариера, която откриваме в нейните лидери и мениджъри, когато предлагаме новите реалности на пазара, се отразява в тези фрази.
- АКО СТЕ ПРАВЕН, НО В ТАЗИ ДЕЙНОСТ НЕ РАБОТИ… НЕ Е ЗА НАШИТЕ СТРАНИ ВЪЗМОЖНО, НО ЗНАЕТЕ 30 ГОДИНИ, ЗАЩОТО СЕ СЛЕДВАМЕ ТОВА….. ТЕМАТА НА ДЕЛЕГАЦИЯТА е ОК, НО ИСТИНАТА Е, ЧЕТО МОЖЕ ДА СЕ СЪМ, ЧЕСТОТО НИЩО СЪМ, ЧЕТО СЪМ НИЩО НЕ СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЪМ, ЧЕ МОГА ДА СЕ ИЗПОЛЗВА ДРУЖЕСТВОТО НЕ РАБОТИ…… ПРОМЕНАТА Е ЕКСЕНЗИВНА….
Тези чести изявления заслужават някои коментари, които са разработени по-долу
- АКО СТЕ ПРАВА, НО В ТАЗИ ДЕЙНОСТ НЕ РАБОТИ…. НЕ Е ЗА НАШАТА СТРАНА
За да знаем дали в дейността, генерирането на трансформация и промяна работи или не, трябва да знаем кой или кой ни връща обратно с идеи и информация. Да можем да заключим, че широчината на критериите винаги ще бъде показана от успешни модели - сравнителен анализ на успешни организации. И това се измерва с резултатите и приложимостта на очевидното, което очевидно изключваме като възможно
- ВЪЗМОЖНО Е…. НО ЗНАЕШ? ИЗПРАВИМ ги ТОЙ за 30 ГОДИНИ...
Циклите на мисълта и приложимите идеи постоянно се променят. Нека просто разгледаме технологичните промени, настъпили през последните години
- Интернет, който промени начина ни на мислене и мислене Разпространението на изчислителната техника
Накратко, доставчиците на данни са толкова широки, че ни принуждават да увеличим рационалността въз основа на факти и данни; придружен от опит за вземане на решения. И не вземането на решения въз основа на историческия опит на модели, също успешни, но във времена на различна световна реалност
- .. ТЕМАТА НА ДЕЛЕГАЦИЯТА е наред, НО РЕАЛНОСТТА Е, ЧЕ АКО НЕ СЪМ ПРЕДИМ НЕЩО, КОМПАНИЯТА НЕ РАБОТИ...
И защо не работи? Избрах човешките си ресурси и те ми се сториха най-добрите, научих ги какво знам, измервам ги по резултати и те го знаят. Така че защо не работи?
Тук идва моментът за оценка, преди няколко години имаше "реалността" на - не увеличавайте ресурсите си, които се обръщат срещу - и имаше причини в излишък, но… Също така от няколко години промяната, наречена глобализация, не ни задължава да концептуализираме - да направим вашите ресурси, които ви помагат да растете - и това защо? Защото потребителят като цяло се е променил (нас), тъй като нивата им на търсенето, качество, презентация, следпродажбени услуги, цена и т.н. Те са различни.
Заключителни; Има толкова много променливи, че мисленето за концентриране на тактическото и стратегическото управление на върха представлява огромни рискове, тъй като висшето ръководство знае само 4/8% от всичко, което се случва, и първата оперативна линия между 80/95 %
- … ПРОМЯНАТА Е ЕКСПЕРСИВНА…..
Зависи от оценката, която извършваме, ако измерваме финансово само всичко е относително според критерия „джоб“, който имаме
Сега, ако го видим с икономически / финансови критерии, анализирайки цена / полза, бързо възниква въпросът: скъпо ли е или евтино?
Като цяло промените са "евтини", тъй като основният компонент на промяната е съсредоточен в концептуалното и отношението.
Заключваме тази бележка с приноса на научен опит, извършен върху въздействието на навиците; че въпреки изминалото време от публикуването му продължава
Група учени поставиха пет маймуни в клетка, в центъра на която поставиха стълба, а върху нея - купчина банани. Когато маймуна се изкачи по стълбата, за да вземе бананите, учените пуснаха струя студена вода върху тези на земята. След известно време, когато една маймуна се качваше нагоре по стълбите, другите го грабнаха.
След още малко време никоя маймуна не се изкачи по стълбата, въпреки изкушението на бананите. След това учените заменили една от маймуните. Първото нещо, което направи, беше да се изкачи по стълбата, като беше бързо спуснат от другите, които го удариха. След някои побои новият член на групата вече не се изкачва по стълбата. Втора маймуна беше заменена и се случи същото. Първият заместител ентусиазирано участва в побоя на новобранеца. Една трета беше променена и фактът се повтаря. Четвъртият и накрая последният от ветераните беше заменен.
След това учените останаха с група от пет маймуни, които, въпреки че никога не получиха студена водна баня, продължиха да бият всеки, който се опита да стигне до бананите.
Ако беше възможно да попитам някои от тях защо удрят всеки, който се опита да се изкачи по стълбата, отговорът със сигурност ще бъде:
„Не знам, нещата винаги са се правили по този начин, тук…“ Това звучи ли ви познато?
Не пропускайте възможността да предадете тази история на приятелите си, така че по един или друг начин да се чудят защо те удрят… и…
защо правим нещата по един начин, ако може би можем да ги направим по друг начин., "По-лесно е да се разпадне атом, отколкото пред-концепция." Алберт Айнщайн.
УПРАВЛЕНИЕ НА ЗНАНИЕТО
Управление на знанието
Какво е управление на знанието?
Това е официален процес, насочен към идентифициране на информацията, която компанията има и която може да се възползва от останалите нейни членове, с крайна цел да намери начин да я направи лесно достъпна.
L практики варират от организация до организация, но често включват следните стъпки:
- Създайте резервоари с информация за най-добрите практики. Създайте мрежи за прехвърляне на информация между служители, които взаимодействат с клиенти и доставчици. Разработете официални процедури, за да гарантирате, че обучението по време на проекта може да бъде съобщено на тези, които изпълняват подобни задачи.
Без тези стъпки това, което изглежда управлява знанието, е донякъде неформално и щастливо. Когато екип, който работи по определена задача, среща трудности, членовете му питат дали някой друг е свършил подобна работа и дали този човек е в състояние да даде съвети или предложения. Но рядко има прост начин да разберете кой е работил върху него. Този процес отнема много време и резултатите стават въпрос на късмет; има голяма вероятност натрупаните знания във фирмата никога да не бъдат открити или предадени.
Цели на програмата за консултации и обучение
Целта на управлението на знанието (KM) е да разработи информационна система, която позволява на компанията да:
- Да има система на организация на структурирани знания Избягвайте загубата на знания на членовете на организацията Генериране на нови знания на членовете на организацията и на екологичните институции (верига на ценностите) Организационна система на структурирани знания
Крайната цел на KM е да инсталира структурирани информационни системи в компании, които им позволяват да се сблъскат с естествени проблеми като:
| · Работоспособност на персонала
· Организационни промени · Промени в методите на работа · Промени в пазара · Нови технологии · Конкуренция · Промени в продуктовата линия · Промени като цяло |
Интегриране на ноу-хау (ноу-хау), с ноу- хау (знам защо) за вземане на решения |
- Избягвайте да губите знания за членовете на организацията
|
|
KM се разработва в институции, за да се избегне загуба на знания за тях. Концентрира се върху „ЗНАТО КАК“ и позволява да се натрупват знания за работните процеси в различните им форми, като се гарантира тяхната постоянност
Укрепване на бизнеса от знания; от стратегическите нива, които управляват бизнес концепциите, до оперативните нива, където работим по методи |
- Генериране на нови знания за членовете на организацията и за екологичните институции (верига на стойността)
Откриването на структурата на концепциите позволява използването на вътрешна или външна пазарна информация за получаване на знания за случващото се вътре или извън организацията.
По този начин, ЗНАЕТЕ ЗАЩО отваря нов път в KM за всички онези приложения, където целта е да научите нови работни процеси.
Разработете бизнеса
KM като бизнес разработчик
KM е концепция, а не продукт. Като продукт той приема много различни форми във всяка организация и позволява да бъдат институционализирани
Това, което KM прави, е логически да структурира работната информация и да разработи система за обучение, която позволява непрекъснато усъвършенстване
Добавената стойност на KM се измерва в пари. Препоръчва се използването на KM само когато икономическите резултати са директни и измерими. Напротив, съществува риск от трансформиране на средства в цели.
| Системите за непрекъснато обучение позволяват провеждането на концептуални действия за сравнителен анализ в организациите
Управлението на времето ще доведе до обективно управление на организацията, тъй като управлението на знанието е ключов проблем. |
1. KM като концепция, разработена в компании:
2. Подобряване на техните работни системи 3. Рационализиране на процесите 4. Развитие на ефективни услуги 5. Намаляване на оперативните разходи 6. Повишена производителност 7. Най-доброто позициониране на пазара 8. Намаляване на маркетинговите разходи 9. Опростяване на процесите 10. Най-доброто използване на таланти 11. Институционализацията на дружествата. |
ИНСТРУМЕНТИТЕ
Продуктът KM as - има две различни форми, отнасящи се до трудностите
- Ориентирана към KNOW HOW като организатор на процесите и управленския контрол върху загубата им, KM ориентирана към KNOW ЗАЩО се стреми да включи нови знания в организацията, така че естествено се конкурира с хора, които използват знания за управлението на властта.
И в двата КМ изисква ефективен мениджър, тъй като осигурява допълняването на двата подхода по отношение на предишната организация
Софтуерът, който ще се използва, включва Интранет за създаване на система за търсене на информация. В останалото се допълва от компютърното решение на организацията. Поради тази причина той може да се използва само в организации с минимално ИТ развитие. Като най-простото компютърно решение от проблемното решение. Ограничението за използването на KM е дадено от човешката структура на организацията
Системата за обучение позволява на компанията да се възползва от своите ресурси и да подобри бизнеса си, като открива ключовите области на развитие
- Проучвания Интервюта Мотивационни групи Емпирични тестове Пилотни тестове
На знам защо е ключът за да знаят как успешно. Интегрирането на полезни данни и бизнес правила определят точни критерии за решение
Контрол на управлението текущ или предишен
1. Коефициентите на ефекта се определят количествено
2. -Няма взаимозависимост на техниките на разследване
3.- Няма взаимозависимост на системите за управление според използваните техники.
ЗНАЕШ КАК
На пазара на KM Know How синтезът на добавена стойност е в разработването на програми за непрекъснато подобрение, за които натрупаната информация е отправна точка за подобряване на работните процеси. Стойността на KM системата е висока и изисква много важно ниво на надеждност, като се основава на вътрешни процеси
ЗНАМ ЗАЩО
Пазарът на KM на Know Why, приложен към индустриалните процеси, позволява, чрез използването на мрежови технологии и решаващ концептуален анализ на елементите, които организацията ще може да оптимизира
Друга алтернатива да се знае защо анализът е познаването на пазара, където връзките между причините и последиците определят възможните стратегии за действие. КМ на знанието защо значително намалява маркетинговите разходи, тъй като позволява да се извърши кумулативен анализ, без да се загуби валидността на съществуващата информация, тъй като е концептуална.
КМ на ноу-хау добавя концептуалните търговски знания върху информацията за оперативните процеси на продажби и дава възможност да се въведе непрекъснато подобрение в тях
В областта на икономиката тя позволява разработването на концептуални модели, установяващи връзките на концептуалните променливи въз основа на анализа на въздействието върху пазарите и по този начин прогнозиране на сценарии с много голяма вероятност за възникване.
КЛИЕНТЪТ ПО КМ
Клиентът според KM може да се определи като този на всички институции, които функционират като такива, а не като група, която следва лидер, нуждаеща се да поддържа и подобрява работните си процеси
Да може да потвърди, че всички те са ориентирани към растеж, а не към оцеляване. Значи институциите са тези, които
- Те се стремят да растат. Управляват технологични алтернативи на пазара. Изложени са на пазарен риск
Без да се включват институции, които са основно ориентирани към властта и имат функционален монопол
ПОЛОЖЕНИЕ НА SMES В ЛИЦА НА КМ
МСП отговарят на условията за концепцията за KM, докато функционират или се стремят да се формират институционално; като цяло, когато инициативата е единствено от нейния собственик, е изключително трудно да се включи концепцията за KM
И стига да е ориентирана към два пазарни сегмента
- Пазарът на KM се ориентира да знае как. Пазарът на KM се ориентира да знае защо
Пазарът на ноу-хау е ориентиран към пазара на KM, за да поддържа информация за работните процеси в различните им форми
Знаете защо пазарът, от друга страна, е ориентиран към организационно обучение, както във вътрешни, така и във външни процеси.
БЕНЧМАРКИРИРАНЕ ПО КМ
Бенчмаркингът е форма на KM. В света на ноу-хау той се състои в прехвърляне на най-добри практики между подобни проблеми. Лекотата, която позволява е да се използва опитът на други хора
Бенчмаркингът е друга форма на KM. В света на знанието защо се състои в прехвърляне на най-оперативните концепции между организации със сходни проблеми; което прави възможно използването на опита на други хора от различни, но хомоложни области
KM се стреми да използва и двете концепции за подобряване на организацията.
Управлението на алтернативи за вземане на решения с обективни параметри за постигане на максимални резултати.
Работите, предприети от КМ на организацията, действат от първоначалната диагноза и прилагането на мерки в областта.
УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИЯТА
| КЛЮЧОВИ ПАРАДИГИ - десетилетия | |||||
| петдесет | 60 | 70 | 80 | 90 | 00 |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | СТРАТЕГИЯ | ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА
ОБЩО КАЧЕСТВО |
реинженеринг
ОВЛАСТЯВАНЕ ИНТЕГРИРАНО КАЧЕСТВО |
УПРАВЛЕНИЕ НА ЗНАНИЕТО
(Управление на знанието) |
ИНТЕГРИРАНО УПРАВЛЕНИЕ
Интегрираният мениджмънт е изкуството да се обединят всички аспекти на управление на организация в търсене на по-голяма конкурентоспособност.
Понякога се появяват нови идеи или поне нови думи в областта на администрацията, които се опитват да сведат сложността на бизнес явлението до един компонент, който, уж, може да обясни всичко.
То е това, което е известно като доминираща парадигма. Предишния ден това беше организацията, вчера беше стратегията, след това общото качество; след това се връщаме към организацията с темата за реинженеринга и кой знае, че утре ще бъде внесена, за да разберем бизнес явлението в латинските страни.
През 50-те години на миналия век доминиращата парадигма е организацията. С други думи, смяташе се, че всеки проблем на компанията може да бъде решен чрез проучване на организацията или промяна в организационната схема, но опитът показва, че има компании, които, въпреки че са добре организирани, се провалят. Така административните науки търсеха друга парадигма.
През 60-те и 70-те години това беше стратегията. Тогава същите водачи на организацията от 50-те години променят имената си, те стават двигатели в стратегическото планиране. Идеята му беше, че компанията, която има стратегия, по-добра от тази на своите конкуренти, е тази, която ще бъде успешна; останалото ще се провали. Малко по малко обаче стана ясно, че стратегията не е нищо друго освен план за действие на хартия и че за нейното изпълнение са нужни хора, които допринасят със своите знания и постоянна отдаденост чрез ефективно управление.
Тези доказателства доведоха до търсенето на друга парадигма за 80-те години; тази на организационната култура. Според него, за да е успешна компанията, се нуждае не само от добра организация и добра стратегия, но и от екип от хора, способни да си представят, формулират и реализират стратегия. Компанията е група от хора във взаимодействие. Как да оптимизираме както процеса на производство и продажба, така и човешкия процес? Отговорът се крие в друга парадигма от 80-те години: общо качество.
Но когато се случи, че общото качество като такова имаше сериозни затруднения с активното му интелектуално прилагане (не е проблем на академичното и опитното образование, а на бизнес културата) в латиноамериканските организации се появиха нови парадигми, които се състезаваха за преобладаващото звание; борбата за делегиране (овластяване): „Искам, но не искам; Трябва, но не искам; Имам, но не искам. Така че не го правя, защото човешките ми ресурси не работят ”реинженеринг… и т.н., и т.н., Така че отражението е НИЩО СЕРВИЗ?, Точно обратното, ВСИЧКИ СЛУЖБИ, доколкото знаем как да отделим „сламата от житото“
- Кое е основното? (Концептуално-нагласна база за действие - управление на задачи; когато всички, участващи, дават знания за текущото управление и че той е регистриран и добавен към предишното, генериращ широка интелектуална база, не зависима от собственика, дежурния специалист и т.н.) Какво е второстепенно? (познаването на приложимостта на инструментите за управление от всички и за всички)
Поради тази причина новият век събуди латиноамерикански компании, предимно МСП, които си взаимодействат помежду си, и корпорации, които се озовават пред дилемата да прехвърлят организационната технология, тъй като те правилно смятат, че МСП са част от веригата на стойността; или приемат, че техните организационни и управленски модели са различни в очевидното, макар и еднакво в дълбокото
Отвъд административните прищявки и семантични мутации, които обогатяват езика на администрацията, е удобно да се търсят истинските неизменни теми, които управляват поведението на компаниите:
- Маркетинг, тъй като без пазар няма продукт и без продукт (или услуга), който да се продава, компанията няма причина да съществува.Организационна психология, защото една компания преди всичко е човешка група със собствена култура и поведение., Тъй като дружеството е икономически субект в стремеж за рентабилност за акционерите. Планиране, така че дружеството да избере бъдещето си, вместо да го търпи. Конкурентоспособност, което е краят на бизнес действията. Конкурентните компании оцеляват в дългосрочен план
Около тези основни теми има и други, чието съществуване произлиза от първата. Производството зависи от маркетинга, планирането и конкурентната среда; счетоводството е езикът, който служи за основа за изразяване на финансовата реалност на компанията.
Всяка тема апелира към аналитичните техники и инструменти, които лидерът трябва да знае. Познаването на проблемите и техниките обаче е недостатъчно, за да управлява компанията. Познаването не гарантира ноу-хау…. Университетският учител може да се провали като предприемач.
Той е, че преподаването на администрацията от времето на Файол (1916 г.) е артикулирано около така наречените функции, които разделят компанията на толкова много кули на Вавилон. Специализираните области, производство, финанси, маркетинг, човешки ресурси и други, всеки говори на своя собствен език и се фокусира само върху своя собствен. Поради това тотално прекъсване между функционалните области е трудно да се разбере ролята на останалите и по-малко на тази на компанията като цяло. И хората са склонни да игнорират и дори омаловажават това, което не разбират.
В момента на истината „функциите“ на компанията съществуват само в главите на интелектуалците аналитици; тъй като е удобна категоризация на бизнес действието да се раздели на парчета, които са лесни за преподаване или лесно за "управление", както е подходящо за средата на образование или за компанията.
Например, можем спокойно да потвърдим, че:
„Ако продажбите намаляват, всички се чудят какъв проблем е и кой да обвинява, вместо да се опитват да решат проблема. Според етикета (маркетинг, финанси, организация и т.н.), който те поставят върху него, се търси "търговско", "финансово", "организационно" решение… свеждане на проблема до едно измерение, когато реалността е многоизмерна или глобална; продажбите намаляват, защото продуктът е бил лошо проектиран, лош контрол на качеството, продавачите нямат стимул да го продават, конкуренцията току-що въведе друг продукт и предлага по-висок план за финансиране от нашия и т.н. "
Етикетирането на проблемите и свеждането им до едно измерение обикновено са тези, които дават сериозни резултати.
Последици като цяло от мениджмънт, високо обучен в области на специализация, но с трудности да интерпретира интегрираното управление на бизнеса.
За съжаление работата на компанията има тенденция да засили специализацията, тъй като повечето са организирани по функция. "… Ако съм маркетинг мениджър, не се захващам с финанси, първо защото не го позволяват и второ, защото не знам нищо за финансите…".
Както казахме, в управлението преобладават знанията в областта на специализацията.
Следователно новата парадигма на този век е управление на знанието, основано на два основни и древни принципа.
- ЗНАЕТЕ КАК ДА НАПРАВЕТЕ, ЧЕ ЗНАНИЕТО НА ВСЕКИ ЕДИН Е В ОБСЛУЖВАНЕТО НА ОРГАНИЗАЦИЯТА ВСИЧКИ ВЪВ ВСИЧКИ ВРЕМЕ, А НЕ В УСЛУГАТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ТУРН
Как да го постигнем ?. Просто с помощта на рецепти на възраст до ефективни, признаването на ОРГАН над POWER; станете КОХАН и МЕНТОР на всички съществуващи човешки ресурси във веригата на стойността на организацията (включва външни доставчици и клиенти), като основен инструмент разполагате с концептуалния исторически статив, който поддържа всяка организация, независимо от нейния размер и специалност.
- Стратегията: да знаем къде отиваме и как да я постигнем Организацията: да изпълняваме стратегията ефикасно Културата: да активизираме организацията и да насърчим нейните хора
Следователно, както казахме по-рано в хронологичния анализ, всяка епоха е имала своето разпространение и опитът, натрупан в такива епохи (изключително положителен и обогатяващ), не е довел - да искам или не искаме - да знаем или да не знаем; в момент на невъзвръщаемост УПРАВЛЕНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЗНАНИЯ (което не е ново, но приемаме, че включва организацията, нейните човешки ресурси, като резултатите от това участие продължават през цялата история на организацията, като постоянно добавят интелектуални, технически знания и управление)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Гореизложеното не позволява да се заключи, че включването на знания ще ни позволи:
"ЗНАЕТЕ КАК или ЗНАЕТЕ КАК"
„ЗНАМ ЗАЩО или ЗНАМ ЗАЩО“
За постигане на максималната цел на всяка организация, разработване на информационна система, която позволява на компанията да:
- организирайте вашата система за организация на знания, избягвайте загубата на знания на членовете на организацията, придобийте нови знания за членовете на организацията и институциите за околната среда
Тогава е възможно да възникне въпросът: нова мода ли е? И страховитият отговор НЕ, и защо се страхувам? Защото, защото не оставя възможност за мода, присъединявам се или не.
Но… преди да отхвърлите новата реалност; Предлагаме широка и точна оценка по отношение на ПОЛЗИ и РАЗХОДИ, проектирани извън сегашната реалност или начина на мислене за континенталната реалност;
Предлагайки, че възможността за отхвърляне не се влияе от обуславянето на твърдения за бъдещето, основано на истини от миналото (споменават се онези, които най-често срещаме в организациите)
- Поради идейно невежество. Отказът, произведен от успешния за „Успех, знам ги всички“ Трудности при количественото определяне на прогнозата. Като цяло повлияни от професионалисти, които не са наясно с темата и се съмняват или се страхуват „да правят това, което не са направили, и да дават резултати противно на исторически препоръчаните“ За опасените „защо да се промени, ако винаги е правено по този начин“, въпреки че светът се промени и ще продължи да се променя. колко ще трябва да се сблъскам с „много сила“ „тази на цялата хармонизирана организация, която споделя знания и не се конкурира помежду си и мога да загубя„ власт “„ към природни проблеми на хиперконкурентните пазари и променящи се сценарии, които не са временни.
Истинското предизвикателство ще бъде:
КАК НЕЗАБАВНО ЗАПИСВАТ ВСИЧКА ИНФОРМАЦИЯ, ЧЕ ДРУЖЕСТВОТО ПРЕСТОЯВА ВСИЧКИ ЧЛЕНОВЕ, ЗА ДА ПРЕДАВАТ ТЕЗИ ДАННИ В ЗНАНИЕ?
Интегралното управление - Жан Пол Салланав
Изтеглете оригиналния файл
