Анализ и проектиране на позиции в управлението на човешките ресурси

В първия курс по управление на човешките ресурси основната дискутирана тема беше анализът и проектирането на длъжности. Настоящата работа се опитва да обоснове и обясни значението на тази техника, която, както ще видим по-нататък, е необходима за правилното прилагане на политиките в областта на човешките ресурси. Целите на Администрацията по човешките ресурси са практически същите като поставените от организацията, поради което вътрешното устройство и връзката с други организации, функцията на линията и персонала, централизацията или децентрализацията на управлението на човешките ресурси оказват голямо влияние. и тези точки са това, което ще се опитаме да обясним в съдържанието на творбата.

Един аспект, който предизвиква голямо безпокойство в рамките на организациите, е ротацията на персонала и отсъствието на работа, а Администрацията по човешките ресурси ще ни помогне да определим причините за липсата или излишъка на всяка една, която има широк и сложен анализ, базиран на различните области на тези, които се поддържат и историята на работната сила, която се брои, за да може да разработи бъдеща визия за ресурсите.

Така ще започнем с разбирането на основните характеристики на Администрацията по човешките ресурси, които ще съкратим с инициалите ARH, за да можем след това да разберем причините за ротацията и отсъствията, толкова притеснителни за компаниите.

на-пазара-на-на човешките ресурси-като-социални аспекти

ОТДЕЛ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ

Управлението на човешките ресурси (ARH) е сравнително скорошна област на проучване, но въпреки това е напълно приложимо за всеки тип или размер на организацията.

ARH има като една от своите задачи да осигури необходимия за организацията човешки капацитет и да развие способности и способности на индивида да бъде най-задоволителен за себе си и за общността, в която той работи. Не трябва да се забравя, че организациите зависят от своето функциониране и еволюция, преди всичко от човешкия елемент, който имат. Може да се каже без преувеличение, че една организация е портретът на нейните членове.

Многовариантността на Администрацията по човешките ресурси

ARH е интердисциплинарна област: тя обхваща концепции от индустриална и организационна психология, организационна социология, индустриално инженерство, трудово право, системно инженерство, кибернетика и др. Предметите, които се занимават с ARH, се отнасят до множество области на знанието: прилагане и интерпретация на тестове и интервюта, на индивидуална технология на обучение и промяна в организацията, на хранене и храна, на медицина и медицинска сестра, на социални услуги, кариера, дизайн длъжности и организация, удовлетвореност от работа, отсъствия, заплати и социални задължения, тълкуване на закони, които защитават работника, ефективност и ефективност, статистика и записи, отговорност на ниво надзор и одит и др.

Въпросите, които се разглеждат от ARH, се отнасят както до вътрешни аспекти на организацията (интроверсивен подход), така и до външни или екологични аспекти (екстроверсивен подход).

Техники, използвани във външната среда:

• Пазарни изследвания на човешките ресурси Набиране и подбор Изследване на заплатите и обезщетенията Връзки със синдикатите Връзки с организации за професионално обучение Трудово законодателство

Техники, използвани във вътрешната среда:

• Описание и анализ на длъжността Оценка на работа Обучение Обучение Оценка на работоспособност План за кариера Социални предимства План за заплата Политика за хигиена и безопасност

Някои техники на ARH се прилагат директно към лицата, които са субекти на вашата кандидатура, а други се прилагат към лица чрез позициите, които заемат или чрез конкретни глобални планове или програми.

Техники, прилагани директно към хората:

• Набиране на интервюИзборИнтеграцияОценка на изпълнениетоОбучениеОбучение на човешките ресурси

Техники, косвено прилагани към хората чрез:

• Натоварени такси

- Анализ и описание на таксите

- Оценка и класификация на позициите

- Хигиена и безопасност

• планове

- планиране на човешките ресурси

- База данни

- План за социални помощи

- Състезателен план

- Администриране на заплатите

Други техники са склонни да получават и предоставят данни, а други са решения, взети за данните.

Техники, които предоставят данни

• Анализ и описание на таксите. Набиране и подбор. Интервю Проучване на времената и движенията Оценка на резултатите. Банка данни. Интервю за прекъсване. Записи за ротация на персонала. Регистрация на жалби и искове Оценка на таксите. Обучение за надзор на анализа на пазара на заплати

Решения, базирани на данни

• Администрация на персонала Създаване на производствени модели Промоции, трансфери, обратно приемане и уволнения Определяне на заплатите Надзор

ARH може да се отнася както за индивидуално ниво, така и за групово, ведомствено, организационно и дори екологично ниво на организацията.

Контингентността на ARH

ARH е непредвиден, той не е съставен от твърди и неизменни техники, а е изключително гъвкав и адаптивен, подложен на динамично развитие. Зависи от организационната ситуация: от околната среда, от технологията, използвана от организацията, от настоящите политики и насоки, от преобладаващата административна философия, от представата на организацията за човека и неговата природа и най-вече от качеството. и количество налични човешки ресурси. Както тези елементи се променят, така се променя и начинът на управление на човешките ресурси на организацията.

В някои географски разпръснати организации ARH може да бъде централизиран. Отделите за човешки ресурси, разположени във всяка фабрика, въпреки че са разположени в различни помещения, са пряко подчинени на дирекция „Човешки ресурси“, която има централизирана власт над тези отдели. Тази ситуация има предимството, че осигурява единство на работа и еднаквост на критериите при прилагането на техники на различни места, но има недостатъка на отдалечената връзка и комуникациите, в допълнение към забавянето на комуникациите, взетите решения. Те се приемат на разстояние от горната част на тялото и често без дълбоко познаване на местните проблеми.

В други организации, също географски разпръснати, ARH може да бъде децентрализиран. Отделите за човешки ресурси, разположени във всяка фабрика или единица, но получават съвети и консултации от дирекция „Човешки ресурси“, която планира, организира, контролира и съветва органите за човешки ресурси, които от своя страна получават заповеди от ръководителите на фабриките. или единици. Тази ситуация има предимството в това, че осигурява бързина и адекватност при решаването на локални проблеми, получаване на технически съвети и планове, монтирани в матрицата, адаптиране към нуждите на фабриката или блока, където се намират. Той представя недостатъка на хетерогенността и диференцирането на критериите, тъй като те са адаптирани към местните нужди.

В някои организации органът по ARH е разположен на ниво за вземане на решения, което съответства на дирекцията в рамките на йерархичното ниво. В други организации органът на ARH е разположен на изпълнителното ниво и докладва на орган за вземане на решения, който по принцип е чужд на неговата дейност, така че въпросите на персонала да се решават от елемент на управление, който не е запознат със сложността на проблема.

Всъщност местоположението, нивото, подчинеността, обемът на властта и отговорността на органа на ARH зависят от дизайна на организацията. Това, което допълнително подчертава многовариантния и условен характер на ARH е, че организациите и индивидите са различни. По същия начин, както се появяват индивидуалните различия между хората, така и разликите между организациите, което прави ARH задължително да се сблъска с тези различия.

ARH като линия отговорност и функция на персонала

От широка гледна точка основната отговорност на Администрацията по човешки ресурси на бизнес ниво отговаря на най-високата изпълнителна власт. От него зависи да взема решения относно динамиката и съдбите на организацията и наличните и необходими ресурси. На ниво ведомство или поделение отговорността съответства на ръководителя на реда. Тогава, всеки шеф или мениджър е отговорен за човешките ресурси, поставени в тялото му, и следователно те трябва да знаят нещо за човешките ресурси, дори ако наистина нямат условия да ги познават дълбоко. Така се случва много мениджъри да съсредоточат усилията си върху осигуряване на необходимата наличност на ресурси, но не всички знаят, че трябва да продължат нещата. Въпреки това, колкото по-голяма е организацията,колкото по-голям е броят на йерархичните нива и следователно, толкова по-голяма е разликата между решението в горната част и действието във всеки от долните ешелони. Специалистите по персонала съветват линейните мениджъри за всички видове контрол, консултации, консултации и услуги, за да осигурят единни насоки за управление на персонала, създадени за постигане целите на организацията.

Ако задачата на мениджмънта е да планира, организира, командва, координира и контролира, трябва да знаете къде точно искате да насочите усилията си; Тази работа трябва да има план и стратегия, независимо от нейната сложност или простота.

Pygors и Mayers посочват, че администрирането на персонала е пряка отговорност и функция на персонала, тъй като това е основната отговорност на ръководството, на всички нива и видове управление и във всички организации. Триенето между линиите и персонала

Те никога няма да изчезнат, но поне могат да бъдат сведени до минимум, когато линейните мениджъри и специалисти от персонала мислят за разделения и отговорности и роли в усилията си да постигнат взаимно най-добрата форма на организационно подреждане.

Често се казва, че отделът за персонал има консултантска позиция, а не онлайн, тази длъжност е от консултативен, обслужващ или поддържащ характер. На теория, консултантската позиция няма правомощия по отношение на други организационни образувания и се казва, че позицията на консултант е извън пряката верига на командна позиция, тъй като не допринася пряко за производството, продажбата на стоки или услуги на бизнес.

Идеалната позиция на ARH обаче се променя на практика чрез:

• Грешно разбиране на функциите на служителите в органите е Последващи конфликти между различията между лицата и служителите, произтичащи от различни философии и модели на управление

Успехът на органа за управление на персонала зависи пряко от това, че линейните мениджъри се считат за източник на помощ. По този начин трябва да се търси съвет на персонала, никога да не се налага. Мениджърът на персонала не предава заповеди на членове на организацията на своите служители, освен когато това е в техния собствен отдел.

ARH като процес

ARH е съставен от независими подсистеми:

• Подсистема за хранене на човешките ресурси.

Включва проучване на пазара, труд, набиране и подбор.

• Подсистема за прилагане на човешки ресурси.

Включва анализ и описание на работата, интегриране или въвеждане, оценка на

заслуги или изпълнение, движение на персонала.

• Подсистема за поддържане на човешките ресурси.

Включва възнаграждение, планове за социални помощи, хигиена и безопасност в

работа, записи и контрол на персонала.

• Подсистема за развитие на човешките ресурси.

Включва планове за обучение и развитие на персонала.

• Подсистема за контрол на човешките ресурси

Включва банка данни, информационни системи за човешките ресурси и одит

От човешки ресурси.

Тези системи са тясно свързани и взаимозависими, както е показано по-долу:

ARH Политики

Политиките за човешките ресурси се стремят да обуславят обхвата на целите и изпълнението на функциите на персонала. Политиките са установени правила за управление на функциите и осигуряване на тяхното изпълнение в съответствие с желаните обекти; те служат за предоставяне на отговори на въпроси, като причиняват на подчинените ненужно да търсят своите ръководители за разяснения или решение.

Политиките могат да бъдат класифицирани в два вида:

1. По отношение на нивото на прилаганата организационна структура:
   1. Общи политики на компанията: те са всеобхватни насоки за действие и съгласно които трябва да се правят всички останали политики.

1. 1. Административни политики: създадени за ръководство на висшите ръководители на компанията. Оперативни политики: създадени за ръководство на най-елементарните надзорни органи, които разработват и осигуряват функциите на висшите ръководители на ръководството. Функционални или консултативни политики: те ръководят дейността на персонала от специализирани отдели като счетоводство, инженеринг и др.
   По отношение на съдържанието, обхванато от политиките за прием, здравеопазване, обучение, сигурност, заплати, обезщетения и др.

Политиките и програмите за човешките ресурси се различават значително по отношение на целите и обхвата в зависимост от следните фактори:

1. Исторически произход на организацията

1. Отношения към висшето ръководство Организационен размер Географско местоположение на компанията Отношения на Съюза Правителствени политики и ограничения

В дългосрочен план политиките и програмите за човешки ресурси, които са добре разработени и разработени, могат да имат следните последици:

• Усъвършенстване на техниките за управление на човешките ресурси Прилагане на основни принципи на висшия мениджмънт в основата на организацията, главно по отношение на нуждите от качествени човешки отношения Адекватност на заплатите и обезщетенията Задържане на квалифицирани човешки ресурси и силно мотивирани в организацията Гарантиране на личната безопасност на работниците във връзка с заетостта и възможностите в организацията.

Всяка организация разработва политиката за човешките ресурси, която е най-подходяща за нейната философия и нейните нужди. Политиката за човешките ресурси трябва да включва намерението на организацията по следните основни аспекти:

1. Политика за предоставяне на човешки ресурси:
   1. Къде да наемем, при какви условия и как да съберем необходимите ресурси за организацията

1. 1. Критерии за подбор на човешките ресурси и стандарти за качество за приемане, по отношение на физическите и интелектуалните умения, опита и потенциала за развитие, като се вземе предвид вселената на позициите в организацията Как да се интегрират нови участници във вътрешната среда на организацията, бързо и плавно

1. Политики за прилагане на човешки ресурси: Как да се определят основните изисквания на работната сила, за изпълнение на задачи и признаци на вселената на позиции на организацията.

1. 1. Критерии за планиране, разполагане и вътрешно движение на човешките ресурси, като се вземе предвид първоначалната позиция и кариерния план, определят алтернативите на възможните бъдещи възможности в организацията Критериите за оценка на качеството и адекватността на човешките ресурси чрез оценка производителност

1. Политики за поддържане на човешките ресурси: Критерии за директно възнаграждение на участниците, като се отчита оценката на позицията и заплатите на пазара на труда, както и позицията на организацията спрямо тези две променливи

1. 1. Индиректни критерии за възнаграждение за участниците, като се вземат предвид програмите за социални помощи, които са най-подходящи за разнообразието от потребности, съществуващи във вселената на позициите на организацията, в сравнение с практиките на пазара на труда. Как да се поддържа мотивирана работна сила, висок, активен и продуктивен морал в рамките на организацията Критерии, свързани с физическите, околната среда, хигиената и условията на безопасност, които обграждат изпълнението на задачите и характеристиките на вселената на позициите на организацията.

1. Политики за развитие на човешките ресурси Критерии за диагностика и график за постоянна подготовка и преквалификация на работната сила за изпълнение на техните задачи и правомощия в рамките на организацията

1. 1. Критерии за развитие на човешките ресурси в средносрочен и дългосрочен план, с оглед на непрекъснатата реализация на човешкия потенциал в постепенно издигнати позиции в рамките на организацията Създаване и развитие на условия, способни да гарантират организационно здраве и високи постижения, чрез промяна на поведението на участници.

1. Политики за контрол на човешките ресурси: Как да поддържаме банка данни, способна да предостави необходимите елементи за количествените и качествени анализи на работната сила, налична в организацията

1. 1. Критерии за постоянен одит на прилагането и адаптиране на политики и процедури, свързани с човешките ресурси на организацията.

Политиките, свързани с ARH, трябва да имат следните характеристики:

• Стабилност: достатъчна степен на постоянство, за да се избегнат много големи изменения Консистенция: последователност в прилагането му, без значение нивата или засегнатите области Гъвкавост: възможността за подкрепа на необходимите корекции, корекции и изключения Общи положения: Възможността за цялостно и цялостно приложение за цялата организация Яснота: простота на дефиницията на разбирането

Цели на ARH

ARH се състои от планиране, организация, развитие и координация и контрол на техники, способни да насърчават ефективността на персонала, докато организацията представлява средствата, които позволяват на хората, които сътрудничат в нея, да постигане на индивидуални цели, свързани пряко или косвено с работата.

Целите на ARH са извлечени от целите на цялата организация. Всяка организация има за една от основните си цели създаването и разпространението на продукт. Всички органи, директно прилагани при създаването и разпространението на този продукт или услуга, извършват основната дейност на организацията.

Целите на ARH са:

1. Създайте, поддържайте и развивайте контингент от човешки ресурси, с умения и мотивация за постигане на целите на организацията.

1. Създаване, поддържане и развитие на организационни условия за прилагане, развитие и пълно удовлетворение на човешките ресурси и постигане на индивидуални цели Постигане на ефективност и ефикасност с наличните човешки ресурси.

Планиране за ARH

Въпреки че планирането на човешките ресурси не винаги се извършва от органа по човешките ресурси, проблемът с предвиждането на необходимото му количество и качество за организацията е изключително важен.

Няколко автори представиха модели за планиране на човешките ресурси, които имат много вариации помежду си.

Моделът, представен от Heneman и Seltzer, поддържа, че потребностите от човешки ресурси зависят от прогнозното търсене на продукта. Връзката между броя на хората и обема на търсене на продукта (променливи) се влияе от разликите в производителността, разширяването, технологията и вътрешната и външната наличност на финансови ресурси и предлагането на човешки ресурси на организацията. Увеличението на производителността над нуждите на човешките ресурси ще зависи от степента на това увеличение и ценовата еластичност на продукта на пазара.

Моделът, представен от Kingstrom, е фокусиран върху оперативните аспекти. Състои се от:

1. Изберете стратегически фактор за всяка функционална област на компанията, тоест организационен фактор, чиито изменения пропорционално влияят на нуждите на работна ръка.

1. 1. Определете историческите и бъдещите нива, представени от стратегическия фактор Определете историческите нива на труд по функционална област Проектирайте бъдещите нива на труд за всяка функционална област, съпоставяйки ги с проекцията на нивата на съответния стратегически фактор.

Много модели се опитват да характеризират потока от хора: в, през и извън организацията. Моделът, представен от Haire, се основава на споменатия поток. Въз основа на миналия опит с хора, които напускат организацията и се повишават, моделът на Haire позволява да се предвиди колко хора ще трябва да бъдат приети, за да поддържат стабилността на системата. Той може да се използва и за прогнозиране на последиците от други непредвидени ситуации, като например политика на повишаване или намален набор от служители. Този модел е много полезен за анализ на кариерния подход, когато организацията предприе енергична политика в това отношение.

Моделът, представен от Сикула, е по-широк и всеобхватен. Трябва да вземете предвид четири фактора: обем на производството, технологични промени, условия на предлагане и търсене и кариерен подход. За Сикула системен и общ модел за планиране на човешките ресурси трябва да включва:

1. Цели на организацията

1. Организационно планиране на одит на човешките ресурси Програми за действие за прогноза на човешките ресурси.

Тези компоненти формират последователни и взаимосвързани фази по такъв начин, че става трудно да се определи кога едната фаза завършва и кога започва другата.

Всички компоненти и аспекти на планирането на човешките ресурси са динамично взаимосвързани.

Основни трудности на ARH

Основните трудности на ARH са:

1. ARH се разбира чрез средства, с посреднически ресурси, а не с цели. Това е консултативна функция, чиято основна дейност е да планира, предоставя специализирани услуги, да съветва, препоръчва и контролира.

1. ARH се разбира с живи, изключително сложни, разнообразни и променливи ресурси, които са хората. Тези ресурси се внасят от околната среда за организацията; Те растат, развиват се, променят дейност, позиция и стойност.Чувешките ресурси не са само в зоната на ARH, но се намират главно в различните органи на организацията и под властта на различни шефове или мениджъри. Ето как всеки началник или мениджър е пряко отговорен за своите подчинени, ARH е основно ангажиран с ефективността. Най-конкретният факт от съществуването му обаче е, че той не може лесно да контролира събитията или условията, които го произвеждат.Това е така, защото основните събития или условия на нейното функциониране са дейностите на различните области на организацията и разнородното поведение на участниците. ARH работи в среда и в условия, които не е определил и над които притежава степен на власт и контрол много малък. Следователно, той обикновено е предназначен за настаняване, адаптация и компромиси. Само с ясна представа за основната цел на организацията, с много усилия и прозрение, изпълнителният директор по човешките ресурси може да постигне разумна власт и контрол над съдбите на организацията. Ефективността и стандартите за качество на човешките ресурси са изключително сложен и диференциран, вариращ според йерархичното ниво, с областта на дейност,с прилаганата технология и с вида на задачата или приписването. Контролът на качеството се осъществява от първоначалния процес на подбор на персонал и непрекъснато се разпростира в рамките на ежедневната ефективност. ARH не работи директно с източници на доходи. Освен всичко друго, съществува предубеждение, че наличието на персонал непременно предполага разходи. Много компании все още се ограничават по отношение на човешките си ресурси по отношение на редукционния период на продуктивен и непродуктивен персонал или директен и косвен персонал.Много компании все още се ограничават по отношение на човешките си ресурси по отношение на редукционния период на продуктивен и непродуктивен персонал или директен и косвен персонал.Много компании все още се ограничават по отношение на човешките си ресурси по отношение на редукционния период на продуктивен и непродуктивен персонал или директен и косвен персонал.

ARH не винаги получава значителна подкрепа от висшето ръководство, което се прехвърля в други области, които измамно придобиват по-голям приоритет и значение. Това не винаги може да е добре за организацията, тъй като това, което е добро за един сегмент от организацията, не е непременно добро за цялата организация.

Дейностите на малки групи или работни екипи са основни във взаимодействието на звената на организационния живот; те са фокусът на изследването на човешкото поведение в организациите. Изследването на общата система на една организация се фокусира върху взаимодействието на четири нива на поведение или ефективност:

1. Индивидуална ефективност на служителя, надзора, мениджъра и др.

1. 1. 1. Ефикасност на работната група Междугрупова координация Обща организационна ефективност

Задачата и личността са две измерения, които трябва да бъдат интегрирани, което води до изучаване на мотивацията за работа, на комуникациите, на възприятията изкривявания и липсата на информация, на малките работни групи, на неформалната организация и на други области. Типични проблеми в днешната индустрия са:

1. Хората не са замесени или ангажирани с недоволството си от работа.

1. Абсентеизмът е голям. Съществува много дисфункционална конкуренция между индивиди и групи Комуникациите са неадекватни, причиняват много изкривявания и липса на информация. Има объркване и неразбиране по отношение на целите и приоритетите. Надзорниците не искат да поемат отговорност.

Един от най-критичните аспекти на ARH е трудността да се знае дали се върши добра работа или не; Пълно е с предизвикателства и рискове в област, в която могат да бъдат направени катастрофални грешки, като сигурността е правилна. Стратегиите и решенията, свързани с ARH, изискват повече представа за последствията.

ТЕСТ

Администрацията по човешки ресурси предоставя на хората в една компания умения и способности, необходими за постигане на удовлетвореността и ефективността, необходими в организацията. По своята същност е многовариантно да се постигат гореспоменатите цели, като се използват области като Психология, Социология и Право, чрез оценки, анализи, статистика, тестове и др. Чрез горепосочените средства се занимава с въпроси както в рамките на компанията, така и извън нея. В него се използват техники като анализ на работата, описание на длъжност, създаване на работа, планове и разбира се политики; Някои от тези техники се прилагат директно върху хора, като подбор, набиране на персонал и интервюта, а други на длъжности като анализ на длъжност, описание и оценка.Извън компанията той използва техники като Маркетингови изследвания и Изследвания за заплати на пазара на човешки ресурси и свързани с работата и нейното законодателство. Тогава, Администрацията по човешките ресурси се отнася не само за индивидуалния аспект, но и за задоволяване на груповите нужди и организацията като цяло в рамките на компанията.

Като се има предвид, че ARH е по отношение на хората, трябва да е условна дисциплина, за да бъдете гъвкави в рамките на организацията. Ето защо ARH може да бъде централизиран или децентрализиран, което ще зависи от големината на организацията. Той ще бъде централизиран, когато отделът за човешки ресурси съществува във всяка фабрика и ще има власт над останалите отдели, което позволява решенията и промените да бъдат еднообразни, но съществува риск те да не са адекватни, тъй като взема решения, без да знае отблизо въпроса. Децентрализира се, когато отделите получават съвети от човешки ресурси; Това помага решенията да се вземат по-бързо, но има недостатък на разнообразни гледни точки.ARH е линия и отговорност на персонала, тъй като мениджърите са отговорни за ръководството на компанията и нейните ресурси (линия функция) и тъй като организацията става по-сложна, броят на подразделенията, които ще отговарят за мениджъри.

ARH трябва да се прилага като процес, тъй като той трябва да отговаря на следните подсистеми, за да постигне сложността на системата: захранването на човешките ресурси (разследвания), техния анализ и оценка, поддръжката им (планове и контрол), тяхното развитие и неговият контрол (чрез одит на човешките ресурси), които са пряко свързани помежду си.

ARH политиката ще регулира функциите, изпълнявани в рамките на компанията. Те ще бъдат съставени според целите, които искате да постигнете, размера на компанията, нейното географско местоположение, формата на организацията и правителствените политики. Може да има глобални политики, които работят за цялата компания; политики, насочени към администраторите; оперативни политики за надзорни органи; консултативни политики за специализирани отдели и политики, фокусирани върху работниците, където са регламентирани здравни мерки, заплати, обучение и др. Когато правилата са проектирани правилно,Компанията ще има няколко постижения като съвършенството на ARH и най-вече да има увереността, че работникът ще функционира правилно в компанията, благодарение на постигането на лично удовлетворение от работата им. При разработването на политиките трябва да се вземе предвид процесът, последван от ARH, така че да се разработят политики за осигуряване, прилагане, поддръжка, развитие и контрол на човешките ресурси. Подобно на плановете, политиките ще трябва да бъдат гъвкави, защото винаги са обект на промени, стабилни, последователни в приложението си и преди всичко общи и ясни, така че да могат да бъдат разбрани и добре прилагани в предприятието.поддържане, развитие и контрол на човешките ресурси. Подобно на плановете, политиките ще трябва да бъдат гъвкави, защото винаги са обект на промени, стабилни, последователни в приложението си и преди всичко общи и ясни, така че да могат да бъдат разбрани и добре прилагани в предприятието.поддържане, развитие и контрол на човешките ресурси. Подобно на плановете, политиките ще трябва да бъдат гъвкави, защото винаги са обект на промени, стабилни, последователни в приложението си и преди всичко общи и ясни, така че да могат да бъдат разбрани и добре прилагани в предприятието.

Целите на ARH ще бъдат същите като тези на организацията; Това са главно ефикасността и ефикасността за постигане на по-голяма производителност чрез удовлетворяване на работата на хората, които съставляват компанията.

Има няколко модела на планиране на човешките ресурси, разработени от администраторите Heneman и Seltzer, Kingstrom, Haire, Sikula и други. Моделът Heneman и Seltzer казва, че увеличаването на производителността ще зависи от разширяването, технологията и наличността на ресурсите, с които разполага компанията. Моделът Kingstrom се фокусира върху определяне на историческите нива на труд във всяка област и нейната бъдеща визия. Моделът на Haire се основава на потока от персонал на компанията, анализирайки онези, които вече не принадлежат към него или които са повишени, за да определят броя на хората, които трябва да бъдат приети. Моделът на Sikula отчита целите на компанията, организацията, човешките ресурси и програмите за действие.

Основната трудност на ARH е, че се занимава директно с хора и организации; Първите се променят и никога не са стабилни, а вторите са сложни, имат различни области, отдели и функции в него и трябва да се адаптират към структурата на втория и начина на насочване на мениджърите за постигане на основната му цел (ефективност и ефективност).).

ПОДСИСТЕМА ЗА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ

Поддържайки системния подход, ние разглеждаме организацията като отворена система, в която влизат различни видове ресурси (материални, финансови, човешки) и от които се появяват някои видове продукти или услуги. Отворената система поддържа взаимодействие с външната среда, осъществява обмен; входовете на ресурси и информация влизат в системата, която произвежда резултати, резултати, услуги или информация. Този системен подход вход-процес-изход е използван като мярка за производителността на системата.

При взаимодействие с околната среда, системата, защитена от ограниченията и ограниченията, които околната среда налага. Тези ограничения варират в широки граници, вариращи от ограниченията на цената на продуктите до ограниченията на капитала и търсенето на продукти и труд.

Организационната среда

Една система работи в среда заедно с други системи. От тази среда системата получава информацията и данните за вземане на решения, необходимите входове за нейната работа, влагане на финансови ресурси, вход на човешки ресурси; ограничения, наложени от околната среда, и в тази среда системата поставя резултатите от своите операции (продукти и услуги); остатъците от тези операции (останки от остарели материали, машини и оборудване); резултат от специфичното прилагане на финансови ресурси (печалба, разпределение на дивиденти, бонуси и банкови такси); специфичните резултати от прилагането на маркетингови ресурси (продажби, промоция, рекламни кампании, разпространение на продукти на клиентите, в допълнение,на определен брой хора, които напълно се отделят от организацията.

От всички тези аспекти на околната среда се интересуваме конкретно от факта, че човешките ресурси навлизат и напускат тази система, генерирайки динамизъм.

Пазар на човешките ресурси и пазар на труда

Пазарът е географската или териториалната зона, където има групи от хора, повече или по-малко, организирани, които търсят или предлагат стоки или услуги и определят цени.

Пазарът на труда се състои от предложения за работа, предлагани от компаниите в определено време и на определено място. Пазарът на човешки ресурси се състои от набор от хора, годни за работа в определено време и на определено място.

Пазарът на труда е съставен от компании и техните възможности за заетост, а пазарът на човешки ресурси е съставен от реални и потенциални кандидати за такива възможности.

Приемайки предлагането като наличие на работни места, а търсенето като нужда от наемане на работа, пазарът на труда може да приеме три ситуации.

1.Оферта по-голяма от търсенето: ситуация на наличност на заетост, има повече оферта за работа от компании, отколкото кандидати.

1. Набирането на персонал се забавя, ефективността му е по-ниска и инвестициите в стратегии за набиране на персонал се увеличават и не водят до кандидати в достатъчен брой или в рамките на очаквания стандарт за качество.

1. По този начин критериите за подбор стават по-гъвкави и по-малко взискателни. Предлаганите схеми за начална заплата, предлагани на малкото кандидати, имат тенденция да се повишават, което води до изкривявания в политиката на заплатите на компаниите. Те използват един и същ пазар на труда. Кандидатите избират и избират компаниите, които им предлагат най-добрите заплати. Компаниите се опитват да запазят и определят служителите си, тъй като всяко заместване е забавено и рисковано.

2. Оферта, еквивалентна на търсенето: съществува обстановка на равновесие между обема на предлагането и броя на кандидатите.

3. Предлагайте по-малко от търсенето: ситуация на наличност на кандидати, има повече кандидати, които търсят работа, отколкото достатъчно позиции във фирми. Тази ситуация има последствия за компании като:

1. Набирането на персонал има много висока ефективност, всяка приложна стратегия привлича голям обем кандидати, което позволява на компаниите да намалят инвестициите в набирането на стратегии.

1. По този начин критериите за подбор могат да станат по-строги и по-взискателни. Схемите за начална заплата, предлагани на кандидатите, които изглежда са склонни да търпят забележим спад, тъй като пазарът е за търсене на работа. те са представени, тъй като броят на кандидатите спрямо съществуващите позиции е много по-голям; Конкуренцията се проявява главно в предложенията за заплати.

На пазара на човешки ресурси тази ситуация е обратна. Могат да се предположат три ситуации.

1.Предлагане по-голямо от търсенето: ситуация на наличност на кандидати, има по-голямо предлагане на кандидати, отколкото търсене от фирми. Тази ситуация води до следните последици за кандидатите:

1. Трудности при наемане на работа

1. Компаниите спират да разработват своите стратегии за набиране на персонал Изискванията на компанията стават по-драстични и тежки Кандидатите започват да се състезават, оспорвайки съществуващите позиции Компаниите спират да използват заплати и обезщетения като активи за засилване на набирането на кандидати. да подбират и избират компаниите, в които възнамеряват да работят.

1. Еквивалент на предлагането: съществува равновесна ситуация между обема на офертите на кандидатите и броя на възможностите за работа, които възникват в различните компании на пазара. Ситуация за свобода на работа, на кандидатите има повече възможности за работа, отколкото на наличните човешки ресурси. Има много позиции и има малко кандидати, които кандидатстват.

1. Компаниите разработват серия от стратегии за набиране на персонал и засилват усилията си за получаване на човешки ресурси. Изискванията на компаниите стават по-гъвкави и еластични, премахвайки малки бариери, които биха могли да попречат на приемането на персонал. Кандидатите избират и избират компаниите, които им предлагат по-добри условия за заплати, такси за работа при продажби.

Има непрекъснат обмен между пазара на човешки ресурси и пазара на труда. И двете си взаимодействат помежду си и имат непрекъснато и взаимно влияние.

Предлагането на един пазар съответства на търсенето на другия и обратно; изходът на един е входът на друг.

ОФЕРТНА СИТУАЦИЯ	ТЪРСЕНЕ СИТУАЦИЯ
-Наднормено количество данни -Конкуренция между кандидатите за получаване на работа. -Намаляване на исканията за заплати. -Изключителни трудности при намирането на работа -Страх от загуба на текущата работа и по-голяма фиксация във фирмата -Намаляване на проблемите с отсъствия - Кандидатът приема всяка възможност от момента, в който възникне. -Ориентация към оцеляването.	-Недостатъчен брой кандидати. - Липса на конкуренция между кандидатите -Повишаване на исканията за заплата -Изключително лесно да се намери работа - Готовност за загуба на текуща работа -Увеличаване на проблемите с отсъствия. -Кандидатът избира множество възможности. -Ориентация към подобряване и развитие.

Ротация на персонала

Един от най-важните аспекти на организационната динамика е оборотът на човешките ресурси.

Терминът на ротация на човешките ресурси е колебанието на персонала между една организация и нейната среда, тоест обменът на хора между организацията и околната среда се определя от обема на хората, влизащи и напускащи организацията. Обикновено текучеството на персонала се изразява чрез процентно отношение за определен период от време. Въртенето почти винаги се изразява в месечни или годишни индекси, за да позволи сравнения, разработване на диагнози или насърчаване на действия.

Организацията като отворена система се характеризира с непрекъснатия поток от човешки ресурси, от който се нуждае, за да може да развива своите операции и да генерира резултати.

Между вложените данни, които организацията внася, и резултатите, които изнася, трябва да има определен динамичен баланс, способен да поддържа операциите на процеса на трансформация на контролирани нива. Ако входовете са по-обемни от изходите, организацията преобразува своите процеси на трансформация или запасите от резултати се съхраняват и парализират. Ако, напротив, входните данни са по-малки от резултатите, организацията няма ресурси да управлява трансформациите и да продължи производството на резултати. По този начин и притокът и изтичането на ресурси трябва да поддържат хомеостатични механизми, способни да се саморегулират и по този начин да гарантират динамичен баланс.

Уволненията на персонала трябва да се компенсират чрез нови допускания, така че нивото на човешките ресурси да се поддържа в адекватни пропорции за работата на системата.

Индекс на ротация на персонала

Изчисляването на степента на текучество на персонала се основава на обема на влизанията и излизанията на персонала спрямо наличните ресурси в определена област на организацията, в рамките на определен период от време и в проценти.

Уравнението за измерване на текучеството на служители е следното:

Коефициент на текучество на персонала = (((A + D) / 2) (100)) / EM

A = Прием на персонал в разглежданата зона в рамките на разглеждания период.

D = прекъсване на персонала в разглежданата зона в рамките на разглеждания период.

EM = Средни парични средства на площта през разглеждания период. Тя може да бъде получена чрез сумата от съществуващите силни страни в началото и в края на периода, разделена на две.

Оборотът на персонала изразява процента на заетите лица, които обикалят над средния брой служители, в областта и през разглеждания период.

Коефициент на текучество на персонал, равен на нула, би демонстрирал състояние на пълна стагнация на организацията. От друга страна, високата степен на текучество ще отразява състояние на плавност и ентропия на организацията, която не може адекватно да определи и усвои човешките си ресурси.

Идеалният процент на оборот би бил този, който би позволил на организацията да запази качествен персонал, заменяйки този, който представя нарушения в изпълнението, които е трудно да се коригират в рамките на осъществима и икономическа програма. Няма число, което определя идеалния процент на оборот, а специфична ситуация за всяка организация въз основа на нейните проблеми и външната ситуация на самия пазар.

Има компании, които оценяват текучеството на персонала по отдели и сектори. В тези случаи всяка подсистема трябва да има свое собствено изчисление на степента на текучество на персонала чрез следното уравнение:

Коефициент на текучество на персонала = (((A + D) / 2) + R + T) (100) / EM

R = Приемане на персонал чрез трансфер от други подсистеми

T = Прехвърляне на персонал в други подсистеми.

Определяне на причините за текучеството на персонал

Текущата на персонала не е причина, а ефект, следствие от определени явления, разположени вътрешно или външно в организацията, върху отношението и поведението на персонала. Следователно тя е променлива, зависима от онези вътрешни и външни явления на организацията.

Сред външните явления можем да посочим ситуацията на предлагането и предлагането на човешки ресурси на пазара, икономическата ситуация, възможностите за заетост на пазара на труда и др.

Сред вътрешните явления, които се срещат в организацията, можем да споменем:

• Политиката на заплатите на организацията;

• Политиката на ползите на организацията; Възможностите за професионален растеж, разположени в организацията; Видът на човешките отношения, развити в организацията; Организационната култура, развита в организацията; Политиката за набиране и подбор на човешки ресурси; критерии и програми за обучение на човешките ресурси;

Чрез изследвания и информация, получена чрез интервюта

на отделяне, че организацията трябва да диагностицира провалите и да коригира причините, които причиняват изселването на персонал. Когато една организация разработи неадекватна политика в областта на човешките ресурси, тя също така предизвиква негативно отношение на персонала, което предразполага тяхното изтегляне от организацията. Някои компании използват неосвързващото интервю като основно средство за наблюдение и измерване на резултатите от политиката на човешките ресурси на организацията. Обикновено това е основното средство за определяне на причините за текучеството на персонала.

Интервюто за напускане се опитва да обхване следните аспекти:

1. Проверка на основната причина за раздялата

1. Мнение на служителя за компанията; Мнение на служителя за длъжността, която заема в организацията; Мнение на служителя за прекия шеф; Мнение на служителя за работния му график; Мнение на служителя за физическите условия на околната среда на неговата работа; служител за социалните ползи на организацията; Мнение на служителя за заплатата им Мнение на служителя относно човешките отношения, съществуващи в тяхната секция; Мнение на служителите относно възможностите за напредък в организацията; Мнение на служителя относно морала и отношението на колегите на работа; Мнение на служителите относно възможностите, които намират на пазара на труда

Като цяло в интервюто за прекратяване събраната информация се отнася до онези аспекти, които са под контрола на служителите или ясно се възприемат от тях.

Има някои аспекти, които са напълно извън възприемането и контрола на служителите и които трябва да бъдат събрани в организацията, от записи, които се поддържат от системата за човешки ресурси на организацията. Тези данни са следните:

1. Проверка на датата на приемане на служителя и неговата професионална кариера в рамките на компанията;

1. Проверка на резултатите от оценката на резултатите; Проверка на спазването на дисциплината, точността и др.; Проверка на резултатите, получени в тестовете за подбор; Проверка на резултатите, получени в програмите за обучение, предоставени от организацията Проверка на лични данни като: възраст, пол, семейно положение, адрес, професионален опит, средно прекарано време в предишни работни места и проверка на вътрешни данни като: раздел, в който работите, длъжност, която заема работно време, заплата, име на директен ръководител и т.н.

Информацията, събрана чрез интервюта за разединяване и от други източници, позволява анализ на организацията, нейната среда и съответно оценка на ефектите от политиката за човешките ресурси, разработена от организацията, която определя необходимите промени, с нов поглед стратегии за коригиране на ефекта му върху текучеството на персонала.

Този ситуационен анализ позволява да се приложи ефективна и постоянна оценка на работата на политиката за човешките ресурси, разработена от организацията, по отношение на процедурите на:

• Набиране и подбор:

• Интеграция на новоприетия персонал Компенсация Социални придобивки; Обучение; Планирано движение на персонал (план за кариера); Работна хигиена и безопасност; Поддържане на дисциплината и организацията; Официални и неформални отношения със служителите; Оценка на работата.

Оценката на резултатите от политиката на организацията в областта на човешките ресурси позволява широки възможности за приспособяване в някои аспекти или във всички тях, взети заедно.

Определяне на цената на ротация на персонала

Системата е ефикасна, когато достига целите, за които е изградена, важно е да знаете ефективността и икономията, получени при прилагането на ресурси. Системата, която спестява ресурсите си, без да жертва целите си и постигнатите резултати, има по-големи възможности за приемственост и постоянство. Очевидно една от многото цели на всяка система е самозащитата и оцеляването. Познаването до какво ниво на текучество на персонал може да поддържа компания без големи щети, е проблем, който всяка организация трябва да оцени според собствените си изчисления и база от интереси.

Оборотът на персонала включва редица първични и вторични разходи.

Сред основните разходи за текучество на персонал са:

1. Разходи за набиране и подбор

• Разходи за прием и обработка на заявлението на служителя;

• Разходи за поддръжка на органа за подбор и подбор (заплати на персонала за набиране на персонал) Разходи за реклами във вестници, подборни листове, часове за набиране на фирми, материали за подбор, формуляри и др.; и Разходи за поддържане на подбора на медицински услуги (заплати на медицинския персонал), средно на броя на кандидатите, подложени на медицински скринингови изследвания.

1. Разходи за регистрация и документация:

• Разходи за поддръжка на регистрационния орган и документация за персонала, разходи за формуляри, документация, пояснения, записи и др.

1. Интеграционни разходи:

• Разходите за подбор на обучение, разпределението трябва да се извърши според пропорционалното време, приложено към интеграционната програма на новите служители, разделено на броя на служителите, преминаващи през програмата за интеграция;

• Разходи за времето на надзора на заявяващия орган, приложен в настройките на новоприетите служители в неговия раздел.

1. Прекратяване на разходите:

• Разходи на органа по регистрация и документация, свързани с процеса на уволнение на служители, разделен на броя на уволнените служители;

• Разходи за интервю за раздяла (време за интервюиране, приложено към интервюта за раздяла, цена на използваните формуляри, разходи за подготовка на формулярите, разходи за подготовка на формулярите за последващи доклади); Разходи за компенсация за време преди възможността за FGTS, (фонд за гарантиране на времето за обслужване); и Разходи за авансово плащане, свързани с пропорционални ваканции, 13º. Пропорционална заплата, предварително уведомление

Разходите за първичен прием се изчисляват, като се добавят четирите разходи за определен период и се раздели резултатът на броя на уволнените служители.

Тъй като те са основно количествени, основните изчисления на текучеството на персонала лесно се изчисляват, като таблиците и системата за поддръжка на данни са достатъчни.

Сред вторичните разходи за текучество на персонал са:

Отражения на производството

• Загуба на производство, причинена от вакуума, оставен от уволнения служител, без да бъде заменен;

• Като цяло по-ниското производство, поне през определения период на новия служител, който е заемал длъжността; Първоначална несигурност на новия служител и неговата намеса в работата на колегите.

Анализ и проектиране на позиции в управлението на човешките ресурси

• Имидж, нагласи и предразположения, които служителят, който се пенсионира, предава на своите колеги;

• Имидж, нагласи и предразположения, които начинаещият служител предава на своите колеги; Влияние на двата аспекта, споменати по-горе, върху морала и отношението на надзора и шефа; Влияние на двата аспекта, споменати по-горе, върху отношението на клиентите и доставчиците.

Разходи за извън работна ръка:

• Допълнителни разходи за персонал и извънреден труд, необходими за запълване на съществуващата празнина или за покриване на първоначалния дефицит на новия служител.

• Допълнително време за производство, причинено от първоначалния дефицит на новия служител; Увеличаване на производствените разходи за единица продукция с спада на средния дефицит, причинен от новия служител; yДопълнително време на ръководителя, изразходвано за интеграция и обучение на нови служители.

Извън оперативни разходи:

• Допълнителни разходи за електрическа енергия, поради намалената производствена норма на новия служител; Допълнителни разходи за поддръжка, комунални услуги, планиране и контрол на производството, обслужването и др. Те стават по-високи в сравнение с намаления темп на производство на новия служител; Увеличаване на злополуките поради по-голяма интензивност в първоначалния период на настройване на новоприетите; y Повишени грешки при повтаряне и проблеми с контрола на качеството, причинени от неопитността на новия служител.

Допълнителни инвестиционни разходи:

• Пропорционално увеличение на застрахователните ставки, амортизация на оборудването, поддръжка и ремонти във връзка с обема на продукцията, намалено поради съществуващите такси към новоприетите, които са в обстановката и обучения; и

• Увеличаване на обема на заплатите, изплащани на новите служители и съответно на корекциите на всички останали служители, когато ситуацията на пазара на труда е една от предлагането, което засилва конкуренцията и предлага предлагането на първоначални заплати на пазара на човешки ресурси,

Загуби в бизнеса:

• Имиджът и бизнесът на компанията могат да претърпят влошаване поради лошото качество на продуктите поради неопитността на служителите.

Очевидно изчисленията на първичните и вторичните разходи за текучество на персонал могат да имат повече или по-малко влияние според нивото на интерес на организацията. Това, което наистина има значение, е осъзнаването от страна на лидерите на организациите, за дълбоките размисли, че високият оборот на човешки ресурси може да донесе не само за компанията, но и за общността и за самия индивид.

Оборотът на персонала има сериозни отрицателни ефекти върху икономиката като цяло.

1. Редуването пречи на работещото население да включи ползите от икономическото развитие и причинява по-голяма концентрация на доходите. От своя страна, това води до спад на реалните заплати, което намалява покупателната способност на работниците. Това възпрепятства растежа на вътрешния пазар и появата на мащабна икономика в страната и съществуват сериозни ограничения за малките и средните предприятия, които зависят преди всичко от усвояването на капацитета на вътрешния пазар. и средните компании виждат възможностите си за по-бързо разширяване и създаване на нови работни места да бъдат умножени от третичния сектор,допълнително намаляване на възможностите за растеж на търсенето Непосредствените ефекти от по-ниското търсене се прикриват, тъй като изкуствено се подхранват от визиите на FGTS, компрометирайки механизмите на националната икономика.

В средносрочен и дългосрочен план ротацията причинява огромни щети на компанията, пазара и икономиката като цяло и главно на служителя като индивид или социално по отношение на семейството му.

често отсъствие от работа

Отсъствието или отсъствието на работа е отсъствието на работника от компанията, което не е причинено от болест, или легален отпуск. Накратко, за отсъствия се казва сборът от периодите, през които служителите на организация, които не са на работа

Отсъствието се отнася до отсъствие в моменти, когато служителите трябва да работят нормално и не включват редовни ваканции, отсъствия поради трудови злополуки и други причини, които зависят от самата организация. Друг аспект, който е много важен и който трябва да се има предвид, е, че причините за отсъствия не винаги са в самия служител, а в организацията, в обедняването на задачите, в липсата на мотивация и насърчение, в неприятните условия на работа

Сред основните причини за отсъствия са:

1. Реално доказани заболявания;

1. Недоказана болест; Различни причини от семеен характер; Неволни забавяния; y Доброволни нарушения по различни причини.

Други причини, които също могат да бъдат цитирани:

1. Смърт на служителя;

1. Пенсиониране; Прекратяване на връзка с компанията; Лицензи по различни причини; Доброволно изоставяне на работа.

Някои специалисти включват произшествията на работното място сред причините за отсъствия, които могат да създадат объркване, когато се опитват да сравнят процентите на отсъствия от различни организации.

Вътрешни фактори на отсъствия

Бенренд отбелязва някои много чести фактори в случаи на отсъствия. Основните присъщи фактори на отсъствието са:

• Ниво на заетост. Когато режимът на пълна заетост се стреми към увеличаване на отсъствията, вероятно защото служителите не се страхуват да отсъстват при положение, че няма да бъдат уволнени и че ако това се случи, други възможности за заетост ще им бъдат достъпни. Когато тенденцията е към намаляване на отсъствията от човешки ресурси, вероятно защото служителите се страхуват да бъдат уволнени или наказани. Заплати.Някои автори смятат, че високите заплати са стимул за получаване на по-добро ниво на помощ. Други обаче наблюдават обратното, тоест пряка връзка между добрите заплати и отсъствията. Някои автори се опитват да обяснят този парадокс, като твърдят, че работниците, които имат фиксиран жизнен стандарт, са доволни от своите доходи, защото тези приходи са достатъчни, за да поддържат това ниво. Ето как отсъствието се увеличава, когато печалбите се увеличават.

Въпреки това всяко решение относно заплатите трябва да се основава на два основни типа проверка: 1) ако увеличението на заплатите причинява колебания в отсъствия; и 2) ако записите на служители с различни заплати причиняват евентуални разлики в съответните проценти на отсъствия.

• Секс и семейно положение. Всички изследвания показват по-висок процент на отсъствия

Сред жените, отколкото мъжете. Когато става въпрос за пропуск, обаче, най-високата ставка принадлежи на мъжете.

• Възраст. Има много различия по отношение на влиянието на възрастта върху процента на отсъствия. Някои автори отбелязват по-високи проценти сред служителите на възраст под двадесет години.

Едуард К. Келогс подчертава, че отсъствието на работа е неопределен проблем, тъй като е трудно да се потвърди до каква степен това е неизбежно или до каква степен организацията може ефективно да се бори с него.

Kellogs се позовава на някои изследвания, направени в Съединените щати, в които се отбелязват някои много категорични форми на отсъствия. Според него:

• Жените пропускат работа повече от мъжете.

• Отсъствията са най-високи в понеделник, а най-ниски в сряда и четвъртък. Коефициентът на отсъствие се увеличава в дните преди и в дните след празниците

• Отсъствията са по-високи в офисите, отколкото във фабриките.

• Времето и разстоянието от местоживеенето до работното място имат малко влияние върху отсъствието на работа. Отсъствието на работа е по-малко в горещите дни. Работниците в големите компании са склонни да пропускат работа повече от тези в малките компании. Дихателните заболявания причиняват 50% от отсъствията и са отговорни за 30% от загубеното време. Служителите, които пропускат много през първата година на работа, обикновено продължават да пропускат през следващите години.

Хруден и Шерман цитират проучване, проведено в големи комунални компании, което разкрива висока зависимост между процента на отсъствия и отношението на служителите към ръководството, непосредствените им началници и техните колеги. Сред официалните лица проучването разкри, че отсъствието на работа е свързано със следните проблеми:

• Липса на свобода за обсъждане на въпросите за позицията с ръководителя;

• Липса на чувство за групова усамотеност; Недоволство от възможности за повишаване; Недоволство от заплата; Липса на признание за добро представяне; e Недоволство от мениджмънта (надзор)

Sternhagen препоръчва действия на надзорно ниво с надлежна подкрепа на организационните политики и подкрепата на ръководството за ефективен контрол на нивата на отсъствие и закъсненията на персонала. Той предлага изчисляването на индекса за отсъствие да се изчислява по следната формула:

Коефициент на отсъствие = Общ брой загубени човекочасове X100

Общо отработени човекочаси

ТЕСТ

Организацията е отворена система, в която влизат различни видове ресурси, за да може да функционира. Организацията поддържа връзка с външната среда, като взаимодейства с нея, организацията е ограничена, следователно организацията не работи свободно, а с ограниченията, наложени от средата, в която се намира.

Организацията работи в среда заедно с други системи и именно от там системата получава информацията за вземане на своите решения. Когато управлява организацията в среда заедно с други системи, тя ще получава различни видове информация, като вход от всички видове ресурси, отпадъци от дейностите, на които е посветена, резултати, получени чрез прилагане на ресурсите, които компанията има и причините, поради които хората се отделят от компанията, което е нещо, на което трябва да обърнем повече внимание.

Пазарът е мястото, където хората предлагат или купуват своите стоки.

Пазарът на труда се състои от всички възможности за заетост, предлагани от компаниите в определено време и на определено място. Пазарът на човешки ресурси се състои от кандидати за работа, предлагани от компании в определено време и на определено място

На пазара на труда могат да възникнат три ситуации:

1. предлагането е по-голямо от търсенето, тоест има повече предлагане на работа от кандидатите

1. Предлагането, равностойно на търсенето, тоест съществува ситуация на равновесие между офертите за работа и кандидатите; по-малко от търсенето, тоест има повече кандидати, които търсят работа, отколкото предлагането на работни места.

На пазара на човешки ресурси възникват три ситуации

1. Предлагането е по-голямо от търсенето, тоест има по-голямо предлагане на кандидати, отколкото предлагане на работни места.

1. Снабдяването еквивалентно на търсенето, тоест съществува ситуация на равновесие между предлагането на кандидати и броя на работните места на пазара.

Оборотът на персонала е броят на хората, които влизат и напускат организацията в даден период, тъй като организацията се характеризира с отворена система и следователно текучеството на персонала се случва, тъй като при взаимодействие със средата околната среда, човешките ресурси ще трябва да влязат и да напуснат, следователно изходите на персонала ще трябва да бъдат коригирани с наемането на човешки ресурси. Оборотът на персонала може да се увеличи, когато има голямо предлагане на работа и следователно работниците имат повече места, където могат да работят.

За да се изчисли степента на текучество на персонала, те трябва да се базират на вложените и резултатите на персонала по отношение на човешките ресурси, налични в определена област на организацията.

Оборотът на персонала изразява процента на заетите лица, които обикалят над средния брой служители, в областта и през отчетния период.

Коефициентът на текучество на персонала говори много за компанията, тоест ако компанията има висок процент на оборот, това означава, че компанията не може да задържи служителите си, било защото те не харесват работата, или поради различни причини, и ниският процент на оборот също не е удобен защо би показал стагнация на организацията.

Няма идеална скорост на оборот, но това ще се определя от всяка компания според техните ситуации.

Оборотът на персонала е ефект от определени обстоятелства, независимо дали са външни или вътрешни ситуации на компанията. Външните ситуации могат да бъдат предлагането на работа в други компании и за да се определят вътрешните причини за текучеството на персонала, трябва да се проведе разследване с работниците, които спират да работят за компанията чрез интервюта за прекратяване, а също и с компанията. Трябва да проучите определени данни, които остават незабелязани от работника.

Информацията, получена от интервютата за раздяла и от други източници, позволява на компанията да анализира политиката си за човешки ресурси, така че ако има грешки, тя може да бъде коригирана.

Оборотът на персонала включва първични разходи, които се отнасят за изразходваните, за да може да се наеме персонал за запълване на свободните работни места поради текучеството на персонал, тоест това са всички разходи, които се правят за набиране, подбор и интеграция.; за работници, които едва ли ще влязат в компанията и разходи за отстраняване на работници, които напускат компанията.

Вторичните разходи за текучество на персонал се отнасят до разходите за производство, до нагласите, които персоналът избира за текучество на персонал, допълнителни разходи за персонал, нает да не оставя свободното място. Оборотът на персонала има сериозни отрицателни ефекти върху икономиката като цяло.

В средносрочен и дългосрочен план ротацията причинява вреди на компанията, пазара и икономиката като цяло и главно на служителя като физическо лице или социално по отношение на семейството му.

Отсъствието е отсъствието на работника от компанията, което не е аплодирано поради болест или разрешение на работодателя, тоест когато работникът отсъства, когато трябва да работи нормално.

Причините за отсъствия са много разнообразни и не винаги зависят от работника, ако не, защото работата му вече не го радва или не го мотивира.

Вътрешните фактори на отсъствия могат да се дължат на:

Ниво на заетост, тоест те смятат, че не могат да ги управляват на работа или обратното, защото смятат, че могат да бъдат уволнени. Заплата и това е от гледна точка на всеки работник. Секс и семейно положение и възраст, тъй като се вижда, че работниците под двадесет години пропускат повече работа.

ОБЩО ИЗБОР

Администрацията по човешките ресурси има (и се нуждае) от многовариантна система за пряка работа с хора и организации за постигане на ефективност и ефикасност в рамките на една компания. Това се постига чрез действие във и извън компанията чрез различни техники, като подбор, набиране на персонал, анализ на работата, одит на пазара на човешки ресурси и др.

Задължителността в ARH е необходима, тъй като тя може да бъде централизирана или децентрализирана в рамките на организацията, като първото има предимството, че решенията са еднакви и недостатъкът, че не се вземат подходящи решения поради разстоянието между областите на организацията. компания и втората има предимството на бързината при вземане на решения, но като недостатък диверсификацията на гледната точка в тях. Политиките задължават ARH да бъде систематичен, тъй като той трябва да провери съответствието си чрез хранене на човешки ресурси, чрез своя анализ, оценка, поддръжка, развитие и контрол. Политиките ще служат за ориентиране на начина на прилагане на човешките ресурси в организацията, следователно ще има общи политики и насочени към конкретни позиции.

Що се отнася до планирането на ARH, има няколко подхода:

1. Този на Хенеман и Селцер; поддържа, че увеличаването на производителността зависи от разширяването, технологията и ресурсите на компанията.

1. 1. Този в Kingstrom се фокусира върху определянето на историческите и бъдещите ценности на работната сила. Този в Haire, въз основа на потока от персонал на компанията. Този в Sikula взема предвид целта, организацията, човешките ресурси и плановете си.

Основната трудност на ARH е да се справя директно с хора и организации, тъй като те се променят и поради това го правят по-сложен.

Като отворена система, организацията позволява навлизането на различни ресурси и взаимодейства с други системи в околната среда и получава информация за вземане на решения от околната среда; следва да даде по-голям приоритет на изхода и влизането на човешки ресурси, които са получени от пазара на човешки ресурси, който е съставен от хора, годни за работа, а пазарът на труда е съставен от предложения за работа, предлагани от компаниите, Оборотът на персонала е обменът на работници между организациите и околната среда. Разделянето на персонала трябва да се коригира с наемането на нови работници. Индексът на текучество на персонала определя процента на служителите, които обикалят над средния брой служители във фирмата. Идеалният процент на оборот би бил този, който позволява запазване на качествен персонал и замяна на лоши елементи, но няма номер, който определя най-добрия процент на оборот, по-скоро той ще бъде определен според въпросната компания. Оборотът на персонал е следствие от външни и вътрешни явления, възможно е да се цитира с външно явление предлаганата работа от конкурентите в околната среда, т.е.и за да се определят вътрешните явления, е необходимо да се проведат интервюта за разделяне на работниците, които напускат компанията и да търсят в организацията данни, които работникът не е предоставил.

Оборотът на персонала включва първични и вторични разходи; първичните разходи инвестициите, направени от компанията за наемане на персонал за запълване на свободните работни места, а вторичните са тези, които дружеството разпределя през времето, когато е запълнено свободното място. Оборотът на персонала причинява вреда на компанията, икономиката и служителя като физическо лице или във връзка със семейството му.

Отсъствието на работа е времето, когато служителят на компанията не работи, когато трябва да бъде. Някои от факторите, които причиняват отсъствия, са липсата на мотивация за свършената работа, било защото той е експерт в работата си, или защото не харесва работата; Друг фактор за отсъствия е нивото на заетост, заплати, пол, възраст и семейно положение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прилагането на ARH е необходимо в рамките на дадена организация, независимо от нейната величина, бизнес и брой служители. За да даде оптимални резултати и постигане на целите (ефективност и ефективност), политиките и плановете трябва да се прилагат по подходящ начин, които, както обяснихме, са много разнообразни, променящи се и всеобхватни.

Освен това е необходимо специалистите в областта да проверяват прилагането и работата на ARH, за да се избегнат грешки при вземането на решения и организацията; В този аспект влиза добрата функция на мениджърите на организацията, във функцията на линията и персонала и тази, която позволява адекватната им намеса.

Многовариантната природа улеснява проучванията, които ARH трябва да проведе, тъй като характерът на хората и структурата на организациите са променливи и изискват различни подходи за тяхното лечение.

ARH е необходим за прилагането и промяната на човешките ресурси, тъй като при ротационен персонал трябва да се вземат предвид всички основни нужди на длъжността, за да може бързо да се покрие свободното място при възможно най-ниски разходи и с най-добрата ефективност.

ARH може също да помогне за намаляване на отсъствията, като определи кои са факторите, поради които работникът пропуска работа и по този начин да може да им даде други функции или да ги постави на различни длъжности според техните нужди.

ЛИТЕРАТУРА

• CHIAVENATO, Idalberto; Отдел Човешки ресурси; Ed. McGraw Hill, 1999, Пето издание, Мексико; Страници 127 до 172.http: //www.itlp.edu.mx

Резюме:

Мултиварен характер и непредвидени обстоятелства на ARH; ARH като линейна отговорност и функция на персонала; ARH като процес; ARH Политики, цели, планиране и затруднения. Човешките ресурси предлагат подсистема. Организационната среда; Пазар на труда на пазара на човешки ресурси; Индекс и определяне на причините и разходите на ротацията на персонала (присъщи фактори); често отсъствие от работа

Изтеглете оригиналния файл