Днес огромното мнозинство от бизнесмени и ръководители са убедени, че обслужването на клиентите е конкурентно предимство, което може да им позволи да се разграничат от своите конкуренти и да придобият по-голям пазарен дял.
Като потребители обаче продължаваме да изпитваме, като правило, лоши услуги; в някои случаи дори бихме могли да използваме по-силно прилагателно. Защо, ако компаниите вече са убедени, че това е потребност на пазара, аз като клиент не възприемам промяна? Възможно ли е да са направили малко или нищо, за да се стремят да постигнат качествена услуга?
Не, всъщност компаниите се стараят много и инвестират огромни количества ресурси, за да го намерят; Проблемът е, че използваните действия не атакуват истинския произход на лошото обслужване в организациите; С други думи, те правят много, но с това, което не се забелязва, или с това, което не решава проблема.
Каква е причината за лошото обслужване у нас ???
За 13 години провеждаме проучвания, за да открием методологията, необходима за подобряване на обслужването в организациите, така че открихме, че компаниите правят две общи грешки:
Повечето от персонала и предприемачите смятат, че доброто обслужване на клиентите включва усмивка на хората и ослепително дружелюбие.
Тъй като усмивката и добротата звучат като отговорност на персонала, услугата се счита за недостатъчна поради липсата на отношение на персонала, който ги посещава.
По такъв начин, че тогава хората да мислят, че това е ситуация, която трябва да бъде разрешена от ценностите и манталитета на персонала за контакт с клиента и именно там се крие конфликтът. Мексиканско-латиноамериканската изпълнителна власт или бизнесмен счита, че отношението е нещо, което зависи от всеки човек и че - честно казано - много малко работници имат.
Нашите изследвания.
Когато започнахме настоящото разследване, качеството на услугата става модерно в Мексико, така че когато забелязахме, че по принцип резултатите, получени от компаниите, не са обнадеждаващи, решихме, че трябва да проучим как да подобрим услугата в нашата страна.
Искрено приехме - първоначално - че ще открием грешка при изпълнението на действията, предложени от чуждестранните гурута.
Първото нещо, което направихме, беше да проучим клиентите за получената услуга и тяхната оценка за нея. 91% от анкетираните клиенти (няколко хиляди) обвиняват лошото обслужване в липсата на отношение от персонала.
Останалите 9% от клиентите коментираха, че не е пряката отговорност на служителя, който ги е посещавал, да им предостави съответната услуга. Когато анализирахме дали има съвпадение на обстоятелствата между тези клиенти, ние отбелязахме, че те са клиенти, които имат по-голям контакт с участващата компания (те не са случайни клиенти), много са дистрибутори на производствени компании или чести клиенти на някои организации; което според тях им позволи да разберат по-добре причините за лошото си обслужване.
Не обърнахме много внимание на тези клиенти поради малкия дял, който те представляват, и тъй като при разглеждане на най-важните теории на момента, повечето от тях се съсредоточиха върху отношението на персонала, който имаше контакт с клиенти, така че считаме, че те са в правилен път, особено ако добавим резултатите от нашето проучване към мексиканските клиенти. Честно казано не би трябвало да пренебрегваме тези разкриващи се данни, но направихме грешката, мислейки, че пациентът (в случая клиентът) ще знае лечението за болестта си (лошо обслужване), когато това по принцип не се случва.
Поради тази причина и въз основа на факта, че първият отговор на клиентите беше в съответствие с предложените или уверени гурутата, решихме да започнем да предприемаме предложените от тях действия, да променим отношението на хората и да подобрим услугата, опитвайки се да локализираме отклонения или области на възможностите.
Първа фаза.
Бяха предприети действия за промяна на отношението на хората (предложени от чуждестранни експерти), които компаниите вече имаха по време на разследването, като:
- Обучаваме персонала за връзка с клиентите си за мотивация, за да накарате отношението им да процъфти. Според тези гурута отношението е лично решение. Ние постигаме влияние за подобряване на условията им на работа: графици, работни зони, разрешителни и др. Ние също влияем, за да им дадем по-привлекателна заплата.
За съжаление, всички тези действия, постигнати малко (ако не нула), водят до удовлетвореност на клиентите. Реализирахме един по един и след като изчакахме няколко месеца за резултати и не получихме окуражаващи резултати, изпълнихме следващия в реда, който ви представяме. Нито едно действие не успя да подобри - последователно - оценката на услугата от клиентите. Имаше само изолирани случаи на хора, които получиха някакъв положителен коментар, но получиха и отрицателни коментари, което ни обърка.
Решихме да продължим да експериментираме. Намерихме теория от известен сервизен гуру в САЩ, който твърди, че решение на проблема с лошото обслужване е да се наемат нови хора с необходимото отношение към обслужването.
Нито бавно, нито мързеливо; Решихме, че най-накрая намерихме ключа към нашите провали и започнахме да предлагаме подобни действия на компаниите, участвали в разследването.
Извличане на отношението към услугата.
Започнахме с експериментирането на нови хора с отношение към обслужване. Приложихме предложенията на тази теория без отклонение и успяхме да наемем нов човек във всяка от тогавашните доброволчески компании по време на разследването.
Мислехме, че скоро ще започнем да получаваме желаните резултати от подобряването на услугата. Но не беше така: въпреки че новите служители бяха избрани по същия начин, резултатите бяха изненадващо объркващи.
Получените резултати бяха представени, както следва:
А) В началото имаше някои сътрудници, които започнаха да получават коментари за правилното си отношение и доброто обслужване. Но други, въпреки същите критерии за подбор, не успяха да накарат клиента да възприеме отношението си или да подобрят оценката си на услугата.
Първоначално стигнахме до мисълта, че - вероятно - не сме подбирали хора със същите критерии. Хипотезата се отхвърля, когато отбележим следните резултати.
Б) След няколко месеца тези служители, които са показали правилното си отношение и които са успели да подобрят услугата на своите клиенти; Те също започнаха с проблеми, макар и различни, което ни обърка още повече:
- Те получиха добра обратна връзка от някои клиенти и лоша обратна връзка от някои други. Започнаха да получават лоша обратна връзка от повечето или всички клиенти. Започнаха да проявяват липса на интерес към клиента и техните проблеми. Ентусиазмът му намаля или изчезна.
В) Някои от служителите, които получиха критики, започнаха да показват добри коментари от някои клиенти, макар и не от всички.
Г) Служители, които не са загубили своя ентусиазъм, се оплакват от работата си и някои променили работата.
След като приехме това скоро разочарование, решихме да се върнем в студиото и да се опитаме да разберем какво се е случило.
Основното откритие
Връщаме се към данните от въпросниците от клиенти, които не обвиниха служителите за лошо обслужване и които не предположиха, че това е проблем с отношението (9% споменати по-горе). Проучихме клиентите от тази група отново в по-голяма дълбочина и тогава получихме нова информация, която се обърна на 360 градуса в разследването.
Всички се съгласиха, че не обвиняват служителя след месеци или години на взаимно взаимодействие, защото знаеха, че някои проблеми не могат да решат. Най-разкриващите данни бяха, че всички тези клиенти в началото на отношенията си със служителите, които защитаваха (когато бяха нови за длъжността или компанията), АКО те дойдоха да мислят, че лошата услуга, която получават, е продукт на грешно отношение.
Този общ отговор ни даде нова информация, която ще стане първият камък от реалните и полезни резултати от това разследване: отношението на персонала не може ВИНАГИ да подобри обслужването на клиентите.
През тази година установихме, че 100% от служителите имат правилното отношение и не показват резултати в обслужването.
След 252 организации и повече от 10 хиляди служители; нашето изследване показва, че:
'' В 3 от 4 пъти (точно 77,3% от случаите), при които клиентът възприема лоша услуга и счита, че виновникът е липсата на обслужване, служителят за контакт, който го е присъствал, има правилното отношение: или при започване на работа във фирмата месеци преди проблема, или в началото на оценявания ден, или дори при стартиране на случая на клиента, който е показал недоволство “.
Огромното съвпадение ни показва, че в повечето случаи, когато служителите имат необходимото отношение към обслужването, резултатите няма да бъдат постигнати според мнението на клиента. Със сигурност откритието даде причините за последните ни прословути провали.
Въпреки това, знаейки този проблем продължи да ни оставя с огромната пропаст в намирането на решение за подобряване на Услугата.
Оттогава до днес продължаваме да разпитваме клиентите относно мнението им за услугата, която получават, и ако оценката е отрицателна, каква е причината, поради която смятат, че влияят върху лошата услуга. Процентът на клиентите, които получават лошо обслужване и посочват отношението на персонала като причина за разочарованията си, все още е по-висок от 90%; въпреки че ние се задълбочихме при представянето на коментара, опитвайки се да разберем на кой край клиентът да си помисли, че това е липса на отношение.
След като имаме по-добър поглед върху мнението на всеки клиент, отидохме при всеки служител, за да разберем какво се е случило в конкретния случай, или чрез преглед на предприетите действия, или чрез повече информация за клиента и дори на самия сътрудник; да знаем защо отношението на служителите не е достатъчно, за да предоставят качествено обслужване на клиентите.
С всички тези по-задълбочени въпроси и след като групирахме най-често срещаните отговори, чрез кръстосани проучвания открихме, че - независимо от това дали персоналът е нов или стар на длъжността -:
- Самото отношение не дава резултати Неориентираното отношение не постига резултати Позицията без помощта на компанията не дава резултати Положението на персонала се губи с течение на времето; и / или Персоналът с отношението на услугата сменя работата, когато не постигне резултатите пред клиента или когато чувства, че усилията им не се оценяват.
Но също така открихме какво е причинило тези отклонения в отношението, които са обобщени в две изречения:
- По-голяма и по-добра лидерска подкрепа от самата компания.
След 252 организации открихме 4 проблема, които са най-често срещани в организациите и които пречат, инхибират и убиват отношението към обслужването на персонала и засягат услугата, която клиентите получават:
- Нарушаване на обещания Липса на адекватно обучение Липса на организационна подкрепа:
Липса на култура за вътрешна услуга
Липса на орган за вземане на решения.
- Липса на награда.
Проблемът с възникването на услугата възниква, когато компанията не постигне онова отношение, което по-голямата част от персонала трябва да предостави, в резултат на мнението на клиента. Така че, решението не е просто да мотивирате персонала или да накарате хора, които имат отношение към обслужването, но компанията трябва да се опита да ги ръководи, за да дадат резултати и да го поддържат, така че нивото на обслужване да е постоянно.
Можем да предположим, че това е причината, че не постигаме интересни резултати в Мексико, тя е, че атакуваме симптома, който клиентът забелязва, но не и истинската причина, която причинява възприятието на клиента.
Оказва се, че истинската причина не се крие в липсата на елементи с отношение към обслужване, а в неспособността (почти винаги в безсъзнание) от нас лидерите да полират това отношение и да го превърнат в потенциал в полза на компанията. С други думи, необходимо е по-добро и по-добро лидерство за услугата, за да отговори или надвиши очакванията на клиентите.
Докато ние, ръководителите, не установим, че причината за лошото обслужване се дължи повече на ситуации извън служителя и повече на лидерските дейности, толкова по-трудно ще бъде постигането на резултати и по-скъпото ще бъде обучението. Нека не позволяваме на парадигмата в услугата да продължи: Услугата не зависи само от служителите, а зависи и от компаниите и техните ръководители.
