Работниците на знанието, завършилите с известен професионален опит, трябва да бъдат попитани какъв би бил профилът на шефа, който би ги накарал да работят по-спокойно, с най-добро представяне.
Предполагам, че ще бъде направено и дори многократно, но това, което мисля, че съм сигурен, е, че независимо от получения идеален профил, ние бихме го нарекли "лидер".
Всъщност ние поставяме етикета на лидера на много различни модели… и мисля, че го правим независимо от факта, че последователите се чувстват всъщност последователи. Как трябва да се развива лидерството, за да се адаптира по-добре към икономиката на знанието?
Като начало, всичко зависи от това, което разбираме от лидер и последовател и дали типично транзакционната връзка може да бъде описана като такава.
Още в началото на 90-те ми се стори, че има известно объркване около концепцията за лидер и че може би във всяка организация концепцията е близка до профила на главния изпълнителен директор, въпреки че представя йерархичен, величествен аспект; Всъщност сякаш си спомням, че в голямата компания, в която работех, бяха избрани половин дузина ръководители (никога не знаех по какви критерии), да се определят чертите на лидера и съответно да се изработи програма за развитие на лидерството при млади мениджъри.
Почти може да се каже, че всеки вижда лидерството по свой начин. Ние не сме изправени само пред един от постулатите на мениджмънта, към който сме добавили повече прилагателни (трансформационни, трансакционни, ситуационни, релационни, резонансни, демократични, емоционални, етични, отговорни, на обслужване, участия, вдъхновяващи, овластяващи, харизматични, визионерски, слети…) и от които правим по-разнообразни четения, но някои експерти предложиха определена синонимика с елементи като емоционална интелигентност и дори коучинг. Освен това непрекъснато се появяват нови модели-последователи, сякаш предишните не са генерирали желаните резултати.
Опасявам се, че коучингът е въпрос на треньори и лидерство, на лидерите и че не е същото; а аз вярвам от друга страна, че емоционалната интелигентност е желателна при всички, мениджъри и работници. След като това противоречиво отношение вече е възприето, бих казал също, че новите работници на знанието, експерти, отговорни и свикнали да преследват целите, са готови да следват целите - и да ги постигат - но може би не толкова, за да следват други хора, с които дори могат да не са съгласни, т.е. когато е подходящо, по технически въпроси. Необходимостта от средни мениджъри (в адекватно съотношение) не може да бъде поставена под въпрос, но може би етикетът на лидера, на който настояваме толкова много.
Бих искал да подчертая, че вече не винаги шефът е този, който знае най-много и че знанието е нарастваща стойност в развиващата се икономика; и ни приканваме да преразгледаме някои от моделите на лидери-последователи, като имаме предвид профила на новия работник на знанието, за който Питър Друкер говори толкова много. Но нека не се отклоняваме и нека преминем към това какъв би бил идеалният шеф.
Размисли за лидерството във фирмата
Кой би бил идеалният мениджър, описан от квалифицирани и отговорни работници? Какво би било най-доброто съотношение според работниците? Какво им е необходимо, за да дадат най-добрия си принос за организацията?
С очевиден риск от грешка, нека си представя; Вярвам, че има няколко елемента, които от гледна точка на работника допринасят за желаната синергия. По-конкретно, ако направихме метаплан, едно от онези упражнения за групиране на идеи по афинитет, може би щяхме да видим работника на средни и големи компании, изискващи от шефа му:
- Изяснете целите и правилата на играта Уважавайте техните знания и опит Спазвайте почтеността Бъдете интелигентни и проницателни Имайте капацитета за технически диалог Дайте ви сила и инициатива Информирайте Ви Улеснявайте текущото развитие Ви позволяват да постигнете професионално изпълнение Осигурете им необходимите ресурси Ценете добре свършена работа Комуникирайте хоризонтално Практикувайте похвали и поздравления Бъдете искрени и щедри Подайте пример Оценете себе си като актив на компанията Спечелете доверието им и им покажете вашето.Не го обезкуражавайте. Дайте му ценна обратна връзка. Признайте изключителни усилия. Увеличете емоциите. Поддържайте добро настроение. Защитавайте законните си интереси…
Естествено, това упражнение трябва да се прави официално във всяка организация и както казах, това е списък с предположения.
От една страна, самите работници може да не са съгласни (с мен и един с друг) по някои от импровизираните функции, а от друга, гледната точка на работниците не е единствената от няколкото, които трябва да разгледат; но нека признаем, че тази препратка - тази на предполагаемите последователи - е важна за определяне на лидера. Може също така да се мисли, че в действителност лидерството е просто позиция, заемана позиция; но факт е, че са организирани много семинари, за да се развие лидерството на мениджърите на средни служители, така че не трябва да става въпрос за позиция, а за личен профил… Е, може да става въпрос за това, което искаме:
- Позиция начело на компанията, отдел и др. Задача на изпълнителния директор, обикновено в процес на промяна Система или метод за насочване на хора Роля на мениджърите, допълваща тази на управлението Семейство на междуличностните умения на Най-добрите мениджъри Специфична способност да насочва и енергизира другите към общи цели Виртуална позиция на лидера, призната от неговите последователи Ентусиазирано, заразително и приобщаващо отношение след колективно постижение…
Вярвам, че лидерството, за което се позоваваме в тези страници, би отразило най-добрите взаимоотношения на мениджъра с неговите сътрудници, в търсене на индивидуална и колективна ефективност и професионалното развитие и удовлетворението на всички. Но какво означава колективната ефективност? Предполагаме, да постигнем колективни цели заедно. Въпросът не е във фирмата и ако се приеме тройството за получаване на диплома за добър лидер или добър последовател, а за ефективност, за постигане на заедно, с приноса на всички, целите (на резултатите и развитието) споделено и да го направи с определено качество на живот на работното място. Ако лидерството не послужи за ефективността на бизнеса и задвижването на положителни емоции, какво друго?
Когато мислите за ефективност и за споделяне на цели, Управлението по цели (DpO) винаги изглежда идеално като процедурна подкрепа за управленската функция. Трябва да се помни, че DpO, идея, разпространена от Питър Друкер преди петдесет години, по-късно се превърна в добра сделка както за литературата за управление, така и за консултантските фирми, които предлагаха курсове за мениджъри. Семинарите по системата на DpO от последните десетилетия със сигурност могат да бъдат наброявани в милиони, а тези по лидерство следва същия път. Не изглежда, че DpO винаги е прилаган правилно, но факт е, че правилно приложената система представлява аванс или принос към индивидуалната и колективната ефективност.
Тъй като обаче преследването на цели или цели е очевидно при мениджърите, изглежда спорно, ако мислим за работници. От работниците с достатъчна самостоятелност би било възможно да се поискат резултати (постигане на целите); но може би не толкова онези, които работят по задачи, следвайки инструкциите на шефовете си: тези работници трябва да бъдат помолени да изпълняват работата си според получените спецификации, а може би и малко друго. Реалността със сигурност е по-сложна и всеки случай е почти уникален; но ще се съгласим, че отговорността е пропорционална на автономността при вземане на решения.
Ще уточня съобщението. Исках, по отношение на лидерството, да разгранича случая, в който работниците имат определена автономия и преследват цели, от другия случай, когато на практика се ограничават да вършат работата си, следвайки формулирани спецификации или периодични инструкции, повече или по-малко подробни, от шефа. Но е така - не знам дали ще се осмеля да го кажа - в нито един от случаите необходимостта да се говори за „лидерство“ в 21 век не пасва добре: вече предупредих, че днес съм против това, сякаш приемам застъпничество на дявола…
Трябва ли така наречените последователи да следват шеф-лидер, който им дава задачи, или трябва да поемат отговорност и да постигнат резултатите, които се ангажират? Какво кара последователите да следват шефа, профила на лидера им или заплатата в края на месеца?
Моята формулировка ще изглежда редукционистка, ако мислите за вдъхновяване, зареждане с енергия, трансформиране, резониране…; Но какво мислят за всичко това квалифицирани работници, професионалисти с учене през целия живот и иновации? Чувстват ли се (или трябва да се чувстват) професионалисти или може би последователи? Да последователи, добре дошли на ръководството; ако професионалисти, нека да насърчаваме по-професионални отношения; не по-готино, но по-професионално.
Предлагам на читателя необходимостта постепенно да намалява връзката лидер-последовател (ако изобщо съществува), за да насърчи едновременно по-добре разбран професионализъм; да се насърчава, разбира се, желаното ръководство на работниците; да насърчава самоуправление на всички, след като първоначалната младша фаза е преодоляна.
Във всеки случай би било необходимо да се разбере дали идеалната връзка е тази на лидер-последовател, тази на мениджър-сътрудник, тази на клиент-доставчик, тази на учител-отделение, тази на началник-началник, тази на помощник-експерт, тази на старши -юниор, този на проактивно-реактивен, този на колега-колега или този на професионално-професионален.
Когато разсъждавам тук върху лидерството, винаги визирам отношенията между мениджъри и работници, за които - някой и други - бих защитил по-голяма доза личен контрол след споделени цели; Струва ми се, че това изисква неосекуларна панорама на икономиката на знанието и иновациите.
Без да поставям под въпрос ролята на тези модели на лидерство в културната промяна през предходното десетилетие, считам, че възникващите реалности изискват по-професионални взаимоотношения между мениджъри и работници, в съответствие с развитието на профилите в компаниите със знания.
Доживях, макар и само като свидетел, времето, когато шефът беше призован към вас, последният положи големи усилия да поддържа абизмално разстояние от подчинените си; тогава живях, вече като страдал, времето, когато дори под командването на шефа, принципът на власт се налагаше на всеки друг; по-късно, през 90-те, живеех в по-близки, по-рационални отношения, с по-голямо лично и професионално уважение към сътрудника. Еволюцията сигурно е била по-сложна и читателите ще имат собствен опит, но доктрината за лидерство несъмнено допринася за културната промяна в отношенията между мениджъри и работници.
Както е известно, още през първите десетилетия на 20 век Мери Паркър Фолет допринася за изтъкването на човешката страна на управлението на бизнеса, може би посочвайки първите идеи за лидерство и за поемането на по-големи отговорности от работниците; Но през втората половина на века идеята за лидерство се развива по-задълбочено с участия като Алън, Бърнс, Грийнлиф, Фидлер, Херси, Де При, Бенис, Котър, Кууз, Поснер, Рост и други гурута, без да броим примерите на важни бизнес лидери като Welch, Grove, Gates, Gerstner и други. През 80-те и 90-те трябва да се извършат точни промени, а лидерството със сигурност се вписва концептуално.
Неговото проповядване в семинари, книги и конференции изглежда е допринесло за различни постижения. Например:
- да се намалят прекалените разстояния между мениджъри и работници; работници…
Доколкото всичко това и нещо друго вече е постигнато в достатъчна степен, какво да правим с концепцията за лидерство в средните мениджъри? Може би това все още не е постигнато в достатъчна степен и е необходимо да се прояви упоритост, но истината е, че някои големи компании вече изглеждат наясно с необходимостта от „съживяване“ на лидерството си, може би за справяне с нови задачи. Всъщност експертите и консултантите непрекъснато предлагат нови модели. Тези модели, наред с други възможности, биха могли да насочат към професионализацията на взаимоотношенията в рамките на знанието, но мисля, че те са склонни да настояват за елитизиране на мениджърите и за запазване на определено статукво. Ще ви дам пример, който вече споменах някъде.
Пример за нов модел на лидерство
Преди няколко месеца прочетох, че испанска консултантска фирма, Élogos, предложи като звезден продукт за 2006 г. нов лидерски модел: Management by Habits (DpH); със сигурност тази консултация е чувствителна към очакванията и нуждите на своите клиенти и осъзнава, че може би досега усилията за развитие на лидерството не винаги са били много ефективни. Тъй като бях заловен на размишления относно лидерството, реших да потърся информация в Интернет и попаднах на проучване на Deloitte & Touche, подготвено от Мигел Анхела Алкала, генерален директор на Международната асоциация за мениджмънт изследвания: „Предизвикателствата на DpH са две: определете кои навици са най-подходящи за хората и покажете пътищата за постигането им. В този строг смисъл произведението се състои в това, че човекът завладява истината за себе си в действията си и, т.е.успоредно, пълното благо за себе си, с поведението си: живеене на истината за стореното добро във всеки акт и осъзнаване на доброто, подчинено на истината за нейното собствено битие ”. Реших да продължа да търся.
От Хавиер Фернандес Агуадо, един от нашите признати експерти и баща на тази нова доктрина, бих могъл да прочета: „Целите на компанията могат да бъдат постигнати чрез заплаха или от навици. Опасно е да се изисква прекомерно: в краткосрочен план обикновено е много полезно, защото служителите работят повече време, но когато шефът си тръгне, работниците се прекъсват. Трябва да знаете как да комбинирате посоката чрез заплаха с насоката по навици, която се състои в призоваване на най-добрите желания и интереси на всеки човек в работата, която върши “. Останах с факта, че новият лидер трябва да призовава най-добрите пожелания и интереси на всеки последовател, и не желаеше да интерпретира прекъсването на връзката, когато шефът напуска като обобщение.
Също от Мигел Анхел Алкала успях да прочета: „С управлението по навици (DpH) се установява системно (глобално) разглеждане на работата и лицето, което го изпълнява.
DpH, заедно с плодовете на труда, които различни автори от Централна Европа наричат обективна работа (външните плодове на работата), се опитва съвместно да усъвършенства субективна работа: какво остава в човека, след като е изпълнил задължението си, какво се случва с него в самото си аз. Една и съща обективна работа може да включва субективни произведения, дори да се различават ”. И продължих да гледам.
От Исидро Файне, генерален мениджър на La Caixa: „От студена посока с инструкции преминахме към асептична посока по цели.
Сега, Управление по ценности (въведено у нас от професори Долан и Гарсия), идващо от индийската мисъл; и Управление по навици (плод на мисълта на професор Фернандес Агуадо), основаващо се на гръцката култура, се проявяват като инструменти за качество, за да продължим да работим в полза на всеки член на организациите, в които работим. Не става въпрос за заместване на мениджмънта на целите, а за предлагането им под формата на предизвикателства и за попълване на правителството чрез посочване на подходящите начини всеки работник да поеме тези нови компетенции, които им позволяват да изпълнят предложението на Пиндар: става това, което те Трябва да бъдете".
В същото време потърсих информация от самия консултант, Élogos, който предложи модела: "Инструментът за управление за прилагане на DpH е собственото поведение на мениджърите, което ще служи като пример за постигане на навиците на сътрудниците." Прочетох също: „DpH е постигането на превеждането на ценностите на компанията в ежедневни действия, като се търси преодоляване на институционализацията, която може да бъде причинена по време на процеса на съзряване на една компания, и поддържане на мотивация на подходящи нива, което ще бъде резултат от способността на хората и организациите да се преоткриват, а не да имитират поведение “.
И също така: „Мениджърът трябва да присъства на всички аспекти на личността с почтеност. Истинският лидер завладява волята и емоциите на сътрудниците, не ги манипулира. Разберете техните желания и техните решения. Работете върху интелигентността, волята и емоциите “.
Изпратих тази статия до гореспоменатите консултанти, които чакат да получат повече информация за предлагания модел, но не получих отговор. Истината е, че не мога да кажа дали този нов модел, очевидно със сложно приложение, цели да професионализира взаимоотношенията, да подобри управлението по цели, да развие пълнотата на човека или да удължи бизнеса на консултантските фирми; Но е вярно, че процесът на търсене на информация предизвика допълнителни размишления, които не са от значение. Просто ще кажа, че може би аз, въпреки моите 55 години, не съм достатъчно инициативен да интерпретирам определени формулировки; читателят може да бъде, дори когато е по-млад.
Изглежда добре, че организациите продължават да разглеждат определението за най-добрите отношения между мениджъри и работници и може би не толкова в новата икономика, колкото в техния собствен случай.
Когато става въпрос за подобряване на навиците, може да се наложи да запомните препоръките на Кови и някои национални автори; когато е необходимо да се погрижим за формулирането на целите и визиите, те също трябва да бъдат документирани; когато ценностите трябва да бъдат подновени, ще трябва да се направи повече от обявяването на новите… Но не бива да забравяме, че това е или трябва да бъде въпрос за повишаване на неопровержимата колективна ефективност във всяка организация, включително достатъчна доза качество на живот на работното място, заключение
Считам, че организациите трябва да гарантират пригодността на всеки нов модел на лидерство, преди да решат да го прилагат; но в същото време предлагам да се направи повече работа върху самоуправлението на всички, мениджъри и експертни работници, след споделените цели. Може би трябва да посоча специфичните черти на самоуправление, които представям за разглеждане от читателя, но това е и нещо, което всяка организация трябва да анализира. За този консултант, собственото лидерство ще бъде подхранвано, наред с други елементи, от:
- Адаптиране към промените Готовност за усъвършенстване и постижения Отвореност и гъвкавост Внимание към качеството на живот на работното място Аутентичност и внимателност Обоснована самоувереност Самопознание и самокритика Самоконтрол и умереност Самодисциплина, смелост и почтеност Ангажираност и Отговорност Култивиране на интуицията Постоянно развитие Определяне на подходящи и предизвикателни цели Енергия и ентусиазъм Управление на вниманието, осъзнаването и времето Инициативност и проактивност Ориентация към колективното добро Рефлективно мислене Системна перспектива Устойчивост на бедствие.
Но те също ще получат моето послание, че езикът трябва да съответства на реалността, и предлагам мениджърите да се наричат мениджъри, а работници, работници. Може би трябва да се преразгледат термини като лидер, последовател, сътрудник, подчинен, човешки ресурс и др., Като се вземат предвид обстоятелствата на всеки случай. Трябва да завърша. Ако сте стигнали дотук (съгласни или несъгласни), мога само да ви благодаря за вниманието; Просто исках да ви задвижа, за да размишлявате върху лидерството на мениджърите на средни служители, особено в компаниите със знания, и пред икономиката на знанието и постоянните иновации.
